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Social Business Governance: generare valore con la strategia digitale

November 18, 2014 — Leave a comment

E’ uscito di recente un nuovo report realizzato da Charlene Li e Ed Terpening di Altimiter (lo trovate qui se siete interessati a un approfondimento di dettaglio: http://pages.altimetergroup.com/social-business-governance-report.html?utm_source=carousel&utm_medium=website&utm_campaign=SBG).

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali del loro lavoro e gli indicatori chiave che emergono dall’analisi svolta.

Il primo – estremamente significativo – dato che emerge è che sono ancora pochissime le organizzazione che hanno intrapreso una seria digital transformation guardando all’interno dell’organizzazione, sistematizzando processi, tecnologia e cultura, investendo più su una dimensione di gestione interna che non su una di tecnologia o comunicazione. L’attenzione è ancora troppo focalizzata su quello che accade all’esterno dell’impresa, quando sappiamo perfettamente che la sfida principale si gioca – oggi – al suo interno.
La mancanza di processi interni e di una corretta governance atta a gestire la trasformazione digitale si riflette in scarsi risultati ottenibili attraverso questi strumenti. L’ottenimento di migliorie e di efficientamento d’impresa è possibile – infatti – solo se utilizziamo correttamente le due dimensioni organizzative (interna vs. esterna) e lavoriamo in modo sinergico cambiando prima di tutto la cultura di chi lavora all’interno dell’azienda. 

E’ comunque un buon numero di aziende (il 53% come mostra il grafico qui sotto) ad avere – perlomeno sulla carta – un approccio sinergico che unisca una social business strategy con la propria governance.

Social media governance

Ma quali sono i driver che portano alla costruzione della corretta governance e alla realizzazione delle policy interne per la gestione e la realizzazione della trasformazione digitale?
Il grafico che viene riportato qui di seguito mostra gli aspetti chiave di questo approccio strategico.
Al primo posto la necessità di scalare e di scaricare a terra il valore aggiunto che i media digitali sono in grado di generare per l’impresa, l’attenzione al cliente da un lato (verso l’esterno con la customer experience) e l’attenzione al dipendente dall’altro (verso l’interno con l’empowerment degli employees).

Social media governance 2

All’interno del report sono poi identificate le dimensioni chiave per realizzare una corretta governance dei social media all’interno dell’azienda.

  • Persone: la policy e la governance partono da qui, perché non è possibile rimpiazzare o rivedere i ruoli organizzativi senza passare dalle persone, il percorso di trasformazione deve partire da loro e essere funzionale alle loro necessità. A livello di dipartimenti coinvolti si tratta ancora di funzioni legate al mondo esterno dell’azienda, molto spesso nel marketing (25%), in un team dedicato e verticale sui social media (15%) o nelle PR/comunicazione esterna (10%).
    All’interno di questa dimensione è necessario definire al meglio alcuni punti: l’allineamento della leadership interna per generare sponsorship e committment dall’alto e da parte del top management; una partecipazione cross-funzione e cross-dipartimento per coinvolgere l’intera organizzazione; la definizione di ruoli precisi e compiti strutturati; delle metriche di misurazione dell’efficacia e del ritorno sui progetti; una mappa di progetto che evolva durante il tempo.
    Al centro della governance devono esserci le definizioni dei ruoli e delle responsabilità individuali sui singoli processi e task.
  • Policy: solo il 7% delle organizzazioni intervistate ha una policy onnicomprensiva in atto, il 60% delle organizzazioni ha socializzato le best practice e il 25% sta lavorando per farlo. Per svilupparla correttamente è necessario – anche in questo caso – tenere presenti alcuni aspetti fondamentali del processo di cogenerazione delle linee guida: definirla in modo corretto sulla cultura, le caratteristiche e i bisogni specifici dell’azienda; far lavorare le persone che contano e quelli che sono realmente motivati a vedere un cambiamento nell’organizzazione, valorizzare cioè quelli che davvero possono giocare un ruolo fondamentale; assicurarsi che si innesti all’interno del contesto aziendale in modo corretto e funzionale in allineamento alle altre policy dell’organizzazione e in sinergia con gli altri stream di processo; realizzarla in modo pragmatico in modo che generi davvero del valore e sia collegata ai flussi necessari al business.
  • Processi: pochissime aziende sono/sarebbero in grado di far fronte e di rispondere in modo corretto a una crisi, se le procedure e le policy rimangono su carta e non sono legate ai processi il senso del lavoro rimane poco e il valore che si riesce a generare è nullo.
  • Pratica: serve concretezza, si devono misurare i risultati e i bisogni dell’azienda e dell’organizzazione, partire dai problemi e lavorare per risolverli in modo efficace, in questo senso la strategia deve partire dai bisogni e dai problemi concreti ai quali l’azienda ha urgenza di rispondere.

La struttura organizzativa a supporto può essere di differenti tipologie, senza preferirne nessuna, il modello migliore è quello che viene generato e costruito in modo sartoriale sugli specifici bisogni dell’utente e sulle caratteristiche organizzative.

Social media governance 3

Esistono alcune best practice da seguire e errori da evitare per la realizzazione di una governance corretta:

  • Evolvere durante il tempo: non considerare questi modelli come qualcosa di scolpito nella pietra è funzionale al raggiungimento dei migliori risultati, muoversi in contesti fluidi richiede adattamento e costante miglioramento
  • Ricercare sponsor nei livelli alti che credano nel progetto e che lo supportino ai vertici dell’organizzazione
  • Assicurarsi che il progetto rispecchi le caratteristiche specifiche dell’organizzazione e sia in grado di mantenere intatte le specificità dell’azienda
  • Assemblare un team cross funzione e cross dipartimento che garantisca una visione a 360° su quello che stiamo facendo e su quello che è necessario fare. La contaminazione delle competenze è un’aspetto chiave
  • Evitare il coinvolgimento del solo team social e digital: la rivoluzione digitale e la trasformazione dell’azienda riguarda tutta l’organizzazione

La costruzione e l’implementazione di un progetto di questo tipo non è un interruttore che accendiamo e spegniamo in azienda e che fa automaticamente funzionare bene le cose.
Si tratta piuttosto di un percorso che deve essere costruito per gradi e per fasi specifiche.

Roadmap

Il report è di per sé interessante ma credo che faccia un po’ di confusione con i termini in gioco considerando la policy e la governance legata ai social media come un qualcosa dell’azienda per i dipendenti e per i clienti, dimenticando un po’ quello che è l’aspetto chiave della trasformazione digitale e dell’evoluzione verso un social business.

Parliamo – in questo senso – di un’organizzazione più matura, più attenta, più centrata sui bisogni delle persone, senza troppe distinzioni tra interno ed esterno dell’impresa; un’organizzazione in grado di generare valore per tutti coloro che ci lavorano e per tutti coloro che ci entrano in contatto.
“Trasformarsi digitalmente” vuol dire – prima di tutto – partire dalla cultura, dalle persone e dai loro desideri e dalle loro aspettative: senza questo tipo di riflessione le cose semplicemente non funzionano. Questi temi di importanza cruciale per l’azienda non sono sfiorati dal documento che – a mio modesto avviso – pecca un po’ di superficialità in questa direzione. Governance e Policy sono sicuramente aspetti chiave e fondamentali ma rappresentano azioni tattiche necessarie all’interno di un quadro di evoluzione strategica molto più ampio nel quale devono essere inserite.

Il cambiamento non si può imporre, va costruito in modo collaborativo e in modo sinergico con i protagonisti della storia che vogliamo raccontare. 

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Andare oltre il social media marketing: generare valore con la trasformazione digitale

July 31, 2014 — Leave a comment

Chi frequenta questo blog e legge gli articoli che ho scritto negli ultimi anni, sa perfettamente che il tema in oggetto non è cosa nuova. Vale – forse – comunque la pena di metterlo ben in chiaro: la rivoluzione digitale non è una rivoluzione che riguarda il marketing. 
Di recente il MIT in partnership con la Deloitte University Press ha pubblicato un’analisi che mette in luce proprio questo concetto (la trovate qui se siete interessati ad approfondire il tutto: http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/). Le aziende di oggi che hanno intenzione di intraprendere un serio percorso di evoluzione digitale, devono comprendere che la rivoluzione di cui stiamo parlando è – ormai – qualcosa che tocca tutta l’organizzazione, non solo il marketing e i processi di comunicazione, ma che è piuttosto collegata a un cambiamento radicale nel modo di concepire il lavoro, le relazioni con i propri dipendenti e clienti e gli spazi aziendali.
Si tratta – oggi più che mai – di generare del valore concreto per tutto l’ecosistema organizzativo (all’interno dell’impresa così come al suo esterno).

Vediamo insieme alcuni dei dati principali che emergono dall’analisi e che può essere utile commentare.

  • Il social business sta continuando a crescere di importanza e di valore. Se nel 2011 erano solo il 52% delle organizzazioni a intravederne possibilità e rilevanze strategiche, oggi è oltre il 90% a ritenere che sia fondamentale in una strategia organizzativa da qui a 3 anni. Un numero in forte crescita che ci aiuta a comprendere come si stia parlando di un fenomeno che è ben lontano dall’essere semplicemente una moda.
  • Il 90% delle aziende mature misura ROI, risultati e KPI e sta cominciando a notare apprezzabili benefici dall’introduzione di tecnologie e approcci social e digital all’interno dell’organizzazione
  • Basta con le logiche B2C. Anche la convinzione che il social business e la rivoluzione digitale siano solo legate al mondo business to consumer è da sfatare. Molte iniziative hanno preso piede e stanno avendo grande successo anche nel settore B2B. E’ oltre il 60% delle organizzazioni di questa seconda categoria a credere che le iniziative social possano rappresentare un enorme valore aggiunto per l’organizzazione.
  • I dipendenti richiedono di lavorare per aziende che adottano modelli di lavoro nuovi e social. E’ oltre il 57% degli intervistati a manifestare questo interesse e a insistere su questo punto di attenzione.
  • I dati e la misurazione provano il valore di quello che si fa. La rotta tracciata e la bussola in mano sono i due strumenti delle aziende che sanno e che possono fare. Il 67% delle organizzazioni più mature integrano perfettamente strumenti di misurazione con i centri decisionali dell’organizzazione riuscendo a fornire risposte migliori, più veloci e maggiormente efficaci a clienti e dipendenti stessi.
  • La voce dall’alto. Oltre il 90% delle aziende che hanno successo ha al vertice un CEO o un amministratore delegato illuminato che crede fortemente nelle iniziative di trasformazione digitale e se ne fa portavoce in prima persona
  • Andare oltre il marketing. Le aziende più mature stanno usando il social per raggiungere obiettivi differenti dalla semplice promozione: l’87% lo impiega a fini di innovazione (per stimolare e coinvolgere masse di utenti nella creazione e nella definizione di prodotti e servizi nuovi); l’83% per gestire al meglio i talenti e il 60% integra il social business all’interno dei processi chiave dell’azienda rivendendoli in chiave digitale e collaborativa.

The idea is to infuse and integrate social tools into the entirety of what the organization does.
– Wendy Harman, director of management and situational awareness, American Red Cross

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L’importanza che il social business sta assumendo è in forte crescita e tutte le industry – in modo più o meno consistente – sono toccate dal fenomeno e – come si diceva poco sopra – il fenomeno di cui stiamo parlando è cross rispetto al settore di riferimento e non riguarda – come spesso si tende e si è portati a pensare – solo le organizzazioni del mondo B2C. E’ il 21% delle aziende del B2B a essere fortemente d’accordo (il 37% è d’accordo) che il social business possa rappresentare un ottimo asset sia per la crescita sia per la differenziazione dell’azienda sul mercato e all’interno di una strategia più ampia e vasta che coinvolge l’intero ecosistema aziendale.

Altro punto interessante – che ritorna rispetto al nostro lavoro della Social Collaboration Survey iniziato l’anno scorso – è il “cosa” misurare rispetto al “come” e al “quanto”.
Le organizzazioni più mature hanno infatti compreso da tempo l’importanza delle metriche di successo delle iniziative digitali. Non si fa quindi, tanto per fare, ma per raggiungere risultati precisi.
Le organizzazioni che sono maggiormente avanti nell’adozione di tecnologie e di approcci di questo tipo lo sanno bene e uniscono metriche di partecipazione e di engagement a metriche di business e maggiormente legate alla dimensione organizzativa.

Altro punto fondamentale dell’analisi riguarda l’intima connessione tra la maturità dell’approccio di social business e i risultati che si riescono a ottenere. Maggiore è la sensibilità, la prontezza organizzativa e maggiori sono le sperimentazioni in atto, tanto più alti sono i risultati che l’organizzazione è in grado di ottenere. Una versione moderna del “chi più spende meglio spende” insomma…
Le organizzazioni che quindi stanno lavorando su più dimensioni: innovazione, marketing, supporto al cliente, re-ingegnerizzazione dei processi, community, intranet, sono quelle che stanno avendo i ritorni maggiori in termini di investimento e in termini di partecipazione degli utenti. In che modo? E’ molto semplice. Le organizzazioni che adottano processi estesi si considerano fuori dalla fase di sperimentazione e riescono a raggiungere quel “plateu di produttività” che fa entrare una tecnologia o un nuovo approccio strategico all’interno di un’area differente rispetto a quella precedente abilitando nuovi modelli di lavoro e fornendo un servizio migliore a tutta la popolazione aziendale.

Il grafico sotto riportato esprime meglio di molte parole questo concetto:

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L’aspetto maggiormente interessante di questa ricerca del MIT sembra proprio essere quello di aver messo finalmente in luce – una volta per tutte e casomai ce ne fosse ancora bisogno – che gli strumenti social al servizio dell’azienda non sono solo i social media, ma che all’interno dell’impresa si apre un mondo che è altrettanto interessante e utile esplorare. Un mondo che genera – finalmente – un valore tangibile per l’organizzazione. Un mondo di cambiamento fatto dalle persone per le persone. Una rivoluzione silente ma non troppo che si sta affermando sul mercato e che coloro che hanno già saputo cogliere e “imbracciare” con coraggio.

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Lo stato dell’arte della Digital & Social Transformation

July 24, 2014 — Leave a comment

E’ uscito da qualche giorno il nuovo e aggiornato report di Altimiter sullo stato dell’arte della Digital Transformation (se siete interessati a una lettura completa del report lo trovate in forma gratuita a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/2014/07/the-2014-state-of-digital-transformation/), l’analisi risulta interessante perché consente di mettere molto bene a fuoco quelle che sono le tendenze principali del mercato e la direzione che le aziende hanno intrapreso ormai da qualche anno a questa parte.

Ben lontana dall’essere una semplice moda, la trasformazione che negli ultimi mesi e anni ha riguardato le imprese e le organizzazioni di tutte le industry, ha profondamente modificato processi e modalità di lavoro alle quali eravamo abituati, sia all’interno dell’impresa (dipendenti), sia all’esterno dell’organizzazione (consumatori, clienti…).

A fronte di uno scenario mutato e maggiormente evoluto rispetto all’anno precedente restano comunque ancora molti punti in sospeso e da definire, che riguardano le modalità attraverso le quali le aziende interagiscono e si relazionano rispetto a questo fenomeno. Non una novità quindi, ma un percorso in cui la strada da fare è ancora molta e lo spazio di apprendimento ancora ampio. Il cammino comincia dalla comprensione dei termini in gioco, se è vero che l’88% delle imprese intervistate ha in atto iniziative di digitalizzazione è solo il 25% ad avere una chiara comprensione dei canali digitali e dei flussi di definizione dei percorsi utente.

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Uno degli aspetti a mio avviso molto interessanti che emergono dall’analisi è che moltissimi strategist ed executive considerano la digitalizzazione dell’impresa come uno spostamento di risorse e budget nella dimensione tecnologica, ignorando molto spesso la parte di change management e maggiormente centrata sulle persone, sui loro bisogni e sulla loro esigenza.
Le implicazioni della digital transformation – come ben sappiamo – trascendono la mera dimensione tecnologica coinvolgendo l’organizzazione su dimensioni di: leadership. cambiamento culturale, cambiamento organizzativo, impatto sui processi e sui modelli di business e sull’operatività, oltreché sulla dimensione infrastrutturale. 
Si tratta di un nuovo modo di intendere l’impresa.

L’analisi si focalizza poi sul dare evidenza di quali siano le attività digitali considerate maggiormente strategiche dalle imprese di oggi.
Tra i soggetti intervistate emerge la chiara centralità dell’esperienza utente (tema di cui abbiamo già discusso in questa sede). La customer experience, il disegno di un flusso lineare che consenta ai consumatori di entrare in contatto in modo significativo con l’organizzazione è una priorità chiave per oltre l’80% delle aziende.

Seguono altre dimensioni legate maggiormente alle vendite e all’integrazione verso strategie multicanali.

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Guardando le statistiche emerge un punto fondamentale trasversale a tutte le industry e a tutte le aziende: nessuno sta guardando la parte interna dell’impresa. Il cammino di evoluzione verso una social enterprise sappiamo che passa (necessariamente e inevitabilmente)  anche da lì e sappiamo che deve necessariamente coinvolgere anche le funzioni interne, se è vero come è vero che le organizzazioni non possono essere social a metà, è altrettanto vero che la consapevolezza in questo settore (rispetto alle sfide, alle opportunità e agli ostacoli della trasformazione digitale) deve ancora crescere molto. 

Un ulteriore dato che sembra confermare questa tendenza riguarda i CoE (Centre of Excellence) in essere presso le aziende maggiormente mature dal punto di vista digitale.
Il 71% è focalizzato sui social media, il 63% sul mobile, il 59% sul search, il 56% sull’online display e il 49% sull’email marketing.
Tutte dimensioni – ancora una volta – focalizzate sull’esterno dell’azienda. Per ignoranza o difficoltà moltissimi sembrano non voler “prendere il toro per le corna”.

Un altro dato molto interessante emerge dalle figure professionali che accompagnano la trasformazione digitale e che si fanno promotori di questo tipo di iniziative.
E’ solo il 15% delle imprese ad avere un Chief Digital Officer, una figura professionale dedicata, cioè, che si faccia carico di intraprendere una trasformazione digitale dell’organizzazione. Il 54% delle iniziative digitali sono guidate da Chief Marketing officer e molte organizzazioni hanno tra gli sponsor direttamente il CEO (42%). Il CIO/CTO guida solo nel 29% dei casi.

Le problematiche della trasformazione sono però presenti e molto ben note a chi si occupa di questi temi:

  • La cultura organizzativa molto spesso rappresenta il vincolo principale: una mancata prontezza e corretta configurazione del cambiamento
  • Una mentalità troppo legata ad azioni tattiche e poco strategiche limitate nel tempo e non volte a un cambiamento organizzativo vero e proprio
  • Le barriere interne all’organizzazione e i silos di comunicazione tra i differenti dipartimenti
  • La mancanza di risorse
  • La mancata comprensione di quelli che sono gli obiettivi e i benefici (il ROI) delle iniziative
  • …

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Interessante notare come i dati d’oltreoceano confermano quelli della nostra Social Collaboration Survey dello scorso Novembre sul panorama italiano.
Temi come il cambio di cultura, lo sponsor dall’alto e il coinvolgimento dal basso, una strategia di introduzione ibrida, importanza del dato e della misurazione degli outcome, le risorse dedicate e staffate, sono cruciali per definire il successo delle iniziative e per decretare il cambiamento del modello verso uno di successo e non decretare il fallimento dell’impresa.

La strada è quindi molto ben tracciata e confermata non solo dai numeri di numerose ricerche e da esperienze progettuali ma anche da visioni strategiche molto ben definite che non lasciano molto spazio all’interpretazione ma che invitano a mettersi in gioco in prima persona e a fare.

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Il punto di rottura del digitale

July 17, 2014 — Leave a comment

Da un po’ di tempo a questa parte McKinsey sta scrivendo una serie di articoli sul tema digitale che analizzano come i processi e i fenomeni introdotti da questa rivoluzione stanno impattando e modificando il nostro modo di intendere e concepire le organizzazioni e i processi di business.

Una survey recente (che trovate qui: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/the_digital_tipping_point_mckinsey_global_survey_results) mette in luce la direzione verso la quale si stanno concentrando gli sforzi delle organizzazioni nella transizione verso il digitale. La ricerca appare altresì interessante perché mette in evidenza anche le barriere e le problematiche che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare prima di potersi considerare completamente “digitalizzate”.

Ciò che ormai è evidente e sotto gli occhi di tutti (tema da cui le organizzazioni non possono più prescindere) è che la digitalizzazione è un asset fondamentale del prossimo futuro e del presente. Nessun CEO si può più permettere di ignorare il fenomeno e nessuna organizzazione è esentata dalla rivoluzione e dai processi in atto.

Uno dei dati principali che emerge sottolinea con forza – ancora una volta e casomai ce ne fosse ancora bisogno – l’importanza della sponsorship e del ruolo del CEO in questa tipologia di iniziative. Anche il CIO gioca molto spesso un ruolo predominante sebbene le iniziative troppo guidate dall’IT non siano mai del tutto soddisfacenti ed efficaci avendo un focus troppo sbilanciato su una dimensione tecnologica e di mera integrazione tra sistemi. Il coinvolgimento dei livelli più alti dell’organizzazione appare quantomai fondamentale per traghettare l’organizzazione verso un nuovo futuro maggiormente innovativo e il cambiamento avviene difficilmente solamente dal basso.

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Le aspettative delle organizzazioni nei confronti del digitale si articolano in 4 dimensioni fondamentali (in ordine di importanza percepita):

  • Creare nuovo business e sbloccare nuove revenue generando profitti maggiori grazie a nuove modalità di offering o di lavoro differenti. In poche parole il digitale potrebbe aprire nuovi spazi commerciali o rivedere i modelli di business esistenti traghettando verso nuove dimensioni
  • Creare vantaggio competitivo e servendo meglio il mercato e dando risposte migliori alle richieste e alle sollecitazioni provenienti dall’esterno e dai clienti
  • Rimanere allineati e tenere il passo con i competitor evitando di perdere importante terreno competitivo e di rimanere al palo dell’innovazione
  • Tagliare i costi e aumentare i margini attraverso una maggiore efficienza del lavoro e una migliore produttività interna (processi più snelli e migliori)

Come si vede in modo abbastanza intuitivo le priorità riguardano prevalentemente l’esterno dell’organizzazione sottolineando come sull’interno la strada da fare sia ancora lunga e molte organizzazioni non abbiamo ancora maturato la piena consapevolezza di come per essere completamente digitale  servire meglio il cliente all’esterno si debba – necessariamente – socializzare i propri processi interni.

Da qualche tempo a questa parte ripetiamo come non si possa essere social/digital a metà, ma le organizzazioni sembrano ancora essere troppo focalizzate su dimensione di comunicazione, marketing e allineamento esterno, trascurando quello che accade al loro interno.

Anche lo spending del budget sulla dimensione digitale testimonia quanto stiamo dicendo con la maggior parte degli investimenti ancora concentrati su dimensioni esterne: engagement dei consumatori, big data e analytics avanzati, life-cycle management e via dicendo. La sifda è consistente perché molte realtà si stano completamente dimenticando di una dimensione molto importante del cambiamento e si stanno scontrando con ostacoli di un certo livello proprio per questo motivo.

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Il tema dei big data e dei sistemi avanzati di analytics risulta poi di importanza chiave per molti executive e livelli della C-Suite (a partire dai CEO) che ritengono saranno fondamentali nel prossimo mercato.

Tuttavia, le organizzazioni maggiormente mature hanno realizzato due passaggi di non banale importanza nel percorso evolutivo, hanno cioè capito:

  • che gli investimenti per quanto cospicui non sono sufficienti a coprire la transizione dell’intera organizzazione e che in termini di tempo. risorse, competenze devono essere fatti passi maggiori per garantirsi il successo e il reale ritorno di iniziative di questo tipo
  • Gli investimenti devono essere spostati: non solo dimensione IT ma un corretto bilanciamento tra strategie, tecnologia e cambiamento, non dimenticando di investire nelle persone e per le persone che rappresentano il nodo cruciale della questione

Emergono tuttavia ancora difficoltà legate alla reale percezione del valore, alla sensazione di urgenza nel dover fare le cose, alla mancanza di una struttura organizzativa adeguata per far fronte ai processi mutati, a leve di business strategiche non gestite correttamente, a difficoltà legate alla retention e all’individuazione di talenti e figure chiave all’interno dell’azienda che possano motivare e facilitare il cambiamento.
L’ingaggio dei dipendenti e del personale interno e la motivazione al cambiamento appare ancora una barriera molto forte.

Ancora una volta: non stiamo investendo a sufficienza nelle persone e non stiamo muovendoci in modo corretto per facilitare il cambiamento di mentalità e cultura aziendale.

Many executives also agree that digital talent remains a trouble area for their organizations. Only one-third of respondents say at least one in ten of their employees spends any
time working on digital projects. Of the challenges companies face in meeting their digital priorities, difficulty finding talent often tops the list. Roughly nine out of ten executives say their companies have some pressing need for digital talent in the next year—especially in analytics, which CIOs and chief technology officers cite even more frequently than average

Quali sono quindi i punti fissi da tenere per le organizzazioni che hanno seriamente intenzione di evolversi verso questi modelli?

Misurare il valore delle iniziative digitali, costruendo business case e roadmap a supporto pianificando investimenti e rimanendo sicuri che se raggiunti gli obiettivi i ritorni economici possono essere anche consistenti. Senza una chiara pianificazione risulta impossibile capire dove andare e con quale linea di tendenza muoversi.

Investire e credere nelle persone prima che nella tecnologia, abilitando talenti e favorendo la partecipazione di coloro che in azienda si mostrano maggiormente inclini al nuovo modo di lavorare.

Coinvolgere l’intera organizzazione nel cambiamento: processi interni, legami con l’esterno, tutta l’impresa viene toccata dal fenomeno e viene modificata dal nuovo modello imposto dal digitale, se si ragiono solo su uno spicchio della torta non solo si rischia di perdersi pezzi importanti ma si rischia di fallire completamente nel percorso di evoluzione e trasformazione.

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Governare la strategia multicanale nell’era della digital transformation

July 14, 2014 — Leave a comment

E’ uscito di recente un report molto interessante di EY sul tema della multicanalità e di come le aziende di oggi debbano pensare sempre più in grande e sempre più in modo differenziato per distinguersi nel mercato e per attrarre un consumatore sempre più informato, attento e digitalizzato. (Se siete interessati al report e a una lettura più approfondita lo trovate qui: http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/EY-consumers-on-board). Come abbiamo più volte visto in passato parlando di questi argomenti: il classico funnel (imbuto) del marketing in cui i consumatori in modo passivo fruivano e venivano intercettati dai contenuti che condividevamo come azienda, ha ormai perso qualunque tipo di credibilità e di valore.
Il customer journey, il viaggio – metaforico ma nemmeno troppo – che l’utente fa nel completare un percorso di acquisto di un bene o di un servizio segue logiche molto differenti e difficilmente ha un andamento lineare e programmatico come in passato.

Le regole del gioco sono cambiate per sempre. Oggi attrarre e trattenere un cliente è diventato un “gioco” davvero complesso che richiede nuove strategie, nuovi modelli, nuove competenze e risorse differenti rispetto al passato.

Vediamo però di analizzare insieme i passaggi fondamentali del report e quali dati emergono dall’analisi effettuata.

Per prima cosa emerge un dato significativo che riguarda la digitalizzazione e l’informatizzazione del consumatore e del cliente di oggi e che conferma quanto noto: l’esperienza utente, di qualunque tipo sia semplice sia più complessa passa ormai dal digitale, tutte le esperienze sono mediate da canali, strumenti e processi digitali. E’ una regola dalla quale non è possibile prescindere e che influenza e modifica profondamente le logiche alle quali eravamo abituati fino a qualche anno fa. I consumatori e i clienti della nostra azienda entrano in contatto con strumenti digitali nella fase pre, post e persino durante la vendita e l’acquisto di prodotti (sia in store sia offline)
Le persone usano questi canali per informarsi, orientare i propri comportamenti di acquisto o le proprie decisioni in termini di prodotti e servizi.
Le industry impattate dal fenomeno sono le più differenti e questo percorso di “trasformazione”, se paragonato al 2012 è in forte crescita in modo trasversale come mostrato dal grafico sotto-riportato.

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Un’altra indicazione interessante che emerge dal report è quella di tenere in forte considerazione e sotto stretta osservazione il fenomeno della collaborative / sharing economy. I consumatori e i clienti delle aziende si stanno sempre più organizzando per utilizzare questi servizi a fronte di quelli offerte dalle aziende. Si tratta di nuovi attori che entrano in modo prepotente nel mercato e obbligano a ripensare modelli di business e logiche tradizionali a cui eravamo abituati. Del fenomeno ne avevamo già parlato in un precedente post e il trend sembra essere sempre più attuale e confermato da un numero sempre più elevato di ricerche.

Vediamo insieme alcuni dati:

  • 3/9 delle categorie di shopping esaminate dall’analisi hanno visto nell’ultimo anno una forte riduzione dei consumi e degli acquisti in store che sono stati progressivamente soppiantanti da esperienze condotte interamente online, o iniziate online e terminate .
  • Le categorie che guidano in cima alla lista sono consumer electronics e vestiti/fashion che con il 39% degli acquisti condotti online guidano la classifica dei prodotti maggiormente “digital”
  • Auto, prestiti, assicurazioni e servizi bancari in generale sono al limite basso della classifica con solo il 10/14% del mercato online dimostrandosi ancora molto legati a logiche tradizionali e analogiche
  • La fidelizzazione e la gestione significativa della customer experience ha un peso specifico molto elevato. Le aziende che hanno il successo maggiore sono quelle che riescono a ottenere un obiettivo di questo tipo creando esperienze utente senza soluzione di continuità tra i vari mezzi e strumenti offerti dal digitale (e non solo).

How you reach the individual has evolved, because you’re able to reach them in a much more personal way through participation in the conversations that they’re having. Probably one of the biggest things is then being able to be a part of their lives by being a part of where they are, wherever they are. That speaks more to the technology and the devices that they use and moving toward becoming a multiplatform, multidevice business that, understands that if we want to engage with consumers, we have to do it on their terms.”

– Lisa Bacus, Executive Vice President and Global Chief Marketing Officer, Cigna Heathcare 

La ricerca mostra anche la distinzione tra tre tipologie di Digital Customer che rappresentano differenti utilizzi e differenti pesi attribuiti al digitale nell’esperienza degli utenti.

Anche in questo caso non siamo tutti uguali, ma dobbiamo considerare che l’ago della bilancia si sta fortemente spostando verso meccaniche e dinamiche sempre più pervasive e sempre più contestualizzate all’ambito social e digital.

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Altri dati interessanti che emergono dalla ricerca condotta:

  • Il 90% dei consumatori si fida delle raccomandazioni tra pari, mentre solo il 14% crede che l’advertising abbia ancora senso. Ancora una volta la pubblicità tradizionale mostra la sua completa e totale inefficacia e la sua incapacità di raggiungere, convincere e “convertire” il cliente generando un comportamento o un’azione specifica.
  • Il 34% dei blogger posta opinioni su prodotti o brand: il caso recente di #unamacchinaperudy di Rudy Bandiera qua in Italia è forse quanto di maggiormente significativo in termini di relazioni tra blogger e brand e sul potere di spostare l’informazione di certe personalità note in rete.
  • I social media rappresentano uno strumento fondamentale per rafforzare la relazione con i clienti e i consumatori e per amplificare i messaggi del brand scaldando la relazione e contribuendo a aumentare l’efficacia strategica dell’organizzazione. Non sono sicuramente l’unica realtà e una buona strategia è inclusiva e non esclusiva, significa che i social media sono uno dei canali e non IL canale unico di relazione. Possono migliorare la relazione ma non possono fare miracoli nella generazione di valore tra azienda dipendenti e clienti esterni.
  • Gli investimenti in questo settore stanno assumendo forme e pesi differenti: il 47% delle organizzazioni ha intenzione di investire nei prossimi anni nel mobile.
  • Il 66% delle organizzazioni ha intenzione di continuare e aumentare gli investimenti nei social media e nei social network in generale. 
  • Il 55% delle organizzazioni digitalmente più avanzate ha intenzione di investire in modo significativo sull’eCommerce, è “solo” il 33% delle organizzazioni meno mature a volerlo fare.
  • Il 69% delle organizzazioni vedono la customer experience come fondamentale per costruire il futuro dell’organizzazione specie tra i player più maturi è maturata la consapevolezza che senza passare da una esperienza utente significativa sia impossibile generare valore e differenziarsi nel mercato (digital ma non solo)
  • Il 66% delle leading organization sono convinte che la social collaboration l’abbattimento di barriere interne all’impresa sia chiave per raggiungere gli obiettivi aziendali
  • Solo il 12% delle imprese è in grado di trarre vantaggi e di usare in modo consapevole le enormi informazioni e i dati che derivano dalle properties digitali

Esiste in questo senso un grosso margine di miglioramento sia per connettere esterno ed interno dell’organizzazione che come sappiamo appaiono essere due mondi completamente antitetici, ma al tempo stesso gli unici che se messi in contatto e in dialogo sono in gradi di traghettare verso la reale trasformazione digitale dell’organizzazione e di portare le imprese verso un futuro migliore; sia verso l’impiego maggiormente ragionato di dati e ricerche.
Sono ancora poche le organizzazioni, come abbiamo visto, che sono in grado di ragionare su questi due aspetti, due pilastri che reggono le fondamenta dell’organizzazione del futuro e del nuovo modo di intendere l’impresa e di concepire il lavoro.

Il digitale mette in tavola nuove regole, nuove competenze, nuovi modelli organizzativi e di business che rappresentano sfide da cogliere per muoversi verso il prossimo futuro (che ormai è sempre più presente), bisogna solo rimboccarsi le maniche.
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Il digitale ha cambiato le regole del gioco (e del business) per sempre

June 16, 2014 — Leave a comment

Chi segue questo blog sa che da qualche anno mi occupo di analizzare gli impatti e gli effetti che la digital transformation sta avendo, ha avuto e avrà sempre di più nel modificare processi e dinamiche delle organizzazioni che compongono la nostra società.

Di recente un report di Forrester titolato “The Digital Business Imperative” mette l’accento proprio su queste dinamiche. Vediamo di analizzarlo assieme e di estrarne i messaggi principali che ci sono sicuramente utili per inquadrare meglio il fenomeno e per trarne considerazioni interessanti utili anche ad essere applicate al contesto quotidiano di cui facciamo esperienza tutti i giorni.

  • I consumatori di oggi sono digitalizzati (e non ci sono più per te), avevamo iniziato a parlarne qualche mese fa e in precedenza, ma ora il percorso di trasformazione è quasi completo. Entro il 2017 il 74% della popolazione americana avrà accesso e possederà almeno uno smarpthone mentre il 46% disporrà di un tablet. La realizzazione di esperienze digitali integrate e multicanali sempre più indirizzate all’online stanno profondamente modificando le logiche di acquisto e di proposizione di prodotti e servizi.
  • I nostri competitor fanno un altro mestiere (e sono digitali), se pensiamo a servizi che sono legati all’economia collaborativa (di cui abbiamo giù parlato in passato) sta emergendo una nuova fascia di aziende che sempre di più mettono in crisi e sottolineano l’inefficacia dei vecchi modelli, obbligando le organizzazioni a ripensare completamente i loro modelli di business. Nel 2012 PayPal ha supportato transazioni per oltre 145 miliardi di dollari e Netflix oggi ha 44 milioni di abbonati, il doppio di un’azienda come Comcast che pure ha fatto del digitale e della centralità del customer care uno dei suoi asset fondamentale nel passato. Nascono nuovi modelli che obbligano seriamente a ripensare le vecchie logiche e che distruggono – alle volte – le logiche a cui eravamo abituati.
  • I canali e i touchpoint sono digital. Le organizzazioni hanno compreso che l’unico modo per comunicare con i propri clienti è quello di usare un mix corretto e strategicamente oculato di canali digitali (sia online che offline) nella realizzazione di una customer experience il più possibile integrata.
    Nel 2017 si stima che il digitale influenzerà oltre il 50% di tutti gli acquisti negli stati uniti e il 72% degli adulti americani userà servizi di digital banking all’interno delle principali operazioni e relazioni con la propria banca. Due dati significativi che fanno riflettere sulla pervasività del fenomeno di cui stiamo parlando.
  • Ogni resistenza è futile: sarete assimilati. Nessun business è – infatti – immune alla digital disruption tutti i settori – chi più chi meno, chi prima chi dopo – saranno fortemente trasformati dalla rivoluzione alla quale stiamo assistendo. Non si tratta più di una questione da discutere, ma di una presa di coscienza che deve avvenire quanto prima. Il 93% dei partecipanti all’indagine Forrester è convinta che il digitale cambierà profondamente il loro business nell’arco dei prossimi 12 mesi.
  • Gli attuali modelli di business sono il  vero – e più profondo – punto debole. Le strutture fordiste e standardizzate nelle quali le organizzazioni si sono arroccate per anni non sono sufficienti e non bastano a fare fronte al mutato contesto e scenario del mercato. Il 68% delle organizzazioni sta – infatti – sperimentando problemi di coordinamento e afferma di trovare molte più barriere e resistenze all’interno dell’impresa che non all’esterno.
  • Le strategie digitali sono inefficaci. Dopo anni spesi a dotarsi di una strategia digitale (il 74% degli intervistati dice di averne una) è solo 1/3 di questa percentuale a credere che sia sufficiente ed efficace a fronteggiare i prossimi cambiamenti.

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  • Il digitale stesso deve essere ripensato con un focus maggiore sulle persone e su dinamiche di ecosistema. Non si può ragionare solo su una unica fetta della torta, è quindi necessario approcciare il digitale come parte di un processo di change management  molto più ampio ed esteso che parte dalle persone per le persone, che abbia un serio legame con il business e che sia in grado – davvero – di cambiare profondamente l’intera organizzazione, partendo non solo dai clienti e dai consumatori ma dagli stessi dipendenti interni dell’organizzazione e dell’impresa che devono essere l’agente del cambiamento e i principali attori della trasformazione.

Come si legge anche nel report:

Your business needs a reset. You need to look at digital holistically. You need to transform your business by applying digital thinking across everything you do — how you win, serve, and retain customers; how you operate your internal processes; and how you source business services. In short, you must become a digital business.

Digital businesses continuously exploit digital technologies to both create new sources of value for customers and increase operational agility in service of customers.

E’ necessario che l’intera azienda ragioni come un complesso e articolato ecosistema in cui tutti gli attori (stakeholder, management, dipendenti, consumatori, partner…) si muovono all’unisono per generare valore.

La customer experience di alto livello – che oggi rappresenta uno dei driver fondamentali dell’impresa – e che è in grado di condurre le aziende a risultati tangibili e profitti eccezionali, riesce a nascere solo in un contesto come quello illustrato. Solo in un contesto in cui le organizzazioni riescano a ragionare molto di più come organismi viventi e come sistemi che come macchine organizzate per seguire processi consolidati.

Cosa possono fare quindi le organizzazioni per sopravvivere a queste sfide e a questo contesto?

Forrester mette in luce una serie di punti fondamentali che sono da tenere in considerazioni per assicurarsi il successo delle iniziative di digitalizzazione dell’organizzazione:

  • Settare il digitale come uno dei punti cruciali della propria strategia di business e del proprio percorso evolutivo come azienda. Considerare il digitale come leva fondamentale dell’impresa e fare di tutto per raggiungere gli obiettivi prefissati in questo senso è sicuramente uno dei primi passi da fare per comprendere e far comprendere l’importanza dell’evoluzione in questa direzione.
  • Collegare l’interno dell’azienda con l’esterno dell’azienda abilitando attraverso la social collaboration dinamiche di crescita del valore e di engagement di dipendenti e clienti
  • Mettere consumatori e clienti (ma anche i dipendenti dell’azienda) al centro della strategia. Partire sempre domandarsi sempre quello che vogliono i nostri clienti e cosa vogliono che facciamo per loro come azienda, in termini di prodotti, servizi offerti o anche “semplicemente” di esperienza.
  • Coltivare una cultura digitale. Le evidenze della social collaboration survey, condotta circa un anno fa con Emanuele Quintarelli hanno dimostrato come le aziende che hanno successo si discostino da quello che falliscono in questo tipo di progetti anche a causa di un budget troppo esiguo destinato a una mera dimensione tecnologica, anziché tenere presente anche le persone e i fattori di cambiamento culturale necessario per questo tipo di iniziative.
  • Alleatevi con l’IT. Non guardate all’IT come un dipartimento da sfiduciare o da temere ma come uno dei vostri migliori alleati e bracci operativi nell’ambito della realizzazione di una strategia di evoluzione digitale dell’impresa.

La strada è tracciata quindi: siete in grado di prenderla? O siete tra le aziende che non credono ancora al cambiamento e finiranno per essere …travolte?

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Principi strategici per competere nell’era della digital transformation

June 5, 2014 — 1 Comment

Una recente analisi di McKinsey mette in evidenza in modo molto chiaro come i processi digitali stiano riscrivendo le logiche delle organizzazioni impattando in modo estremamente significativo sui modelli e le funzioni di business. Le organizzazioni vengono toccate a differenti livelli dal digitale che modifica profondamente quelle che sono le logiche e gli asset culturali e organizzativi a cui eravamo abituati e con i quali abbiamo avuto a che fare negli ultimi anni. Fino a qui niente di nuovo penserete (a ragione), tuttavia ciò che emerge in modo interessante dall’analisi di McKinsey è che la curva di azione “disruptive” che le nuove tecnologie stanno avendo sulle organizzazioni ha subito un’impennata negli ultimi mesi e negli ultimi anni. Il trend è quindi ormai divenuto inarrestabile e gli impatti sulle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le dimensioni sono sempre più significativi. Nascono nuove sfide e nuove possibilità per l’organizzazione:

  • il ruolo del consumatore si modifica costantemente. E’ sempre più complesso stare al passo di un nuovo tipo di consumatore ed è sempre più necessario fornire un’esperienza significativa e il più possibile integrata per fare in modo di rispondere al meglio alle esigenze – in costante mutamento – del mercato. Marketing e Customer care sono – in questo caso – le aree maggiormente sollecitate da queste spinte e lo sono state anche storicamente introducendo per prime logiche digital e social all’interno dei loro processi (si pensi per esempio alla proliferazione di pagine Facebook o account Twitter volti a questo scopo). In questo senso rimando alle considerazioni che più volte abbiamo condiviso sul nuovo ruolo emergente del social e digital customer.
  • Sollecitazioni al management. Le decisioni oggi possono essere prese sulla base di dati significativi molto più che in passato: se pensiamo al fenomeno dei big data il riferimento appare subito chiaro. Il digitale rimodella l’universo decisionale e consente di avere informazioni in alto numero, in tempi brevi (se non immediati) e con una varietà estremamente elevata.
  • Nascono nuovi modelli di business. Pensiamo a tutti i meccanismi di innovazione partecipata e a tutte le strategie di coinvolgimento di dipendenti e clienti esterni dell’organizzazione nella generazione del valore (esempio arcinoto e molto bello in questo senso è quello di Lego Ideas. Una delle prime organizzazioni che ha colto l’importanza del ritenere il cliente come un attore fondamentale nel percorso di evoluzione – non solo digitale – dell’intera organizzazione – https://ideas.lego.com/). Altro trend in questa direzione è tutto il filone aperto dalla Collaborative Economy (in questo senso si vedano gli ottimi post di Jeremiah Owyang) che sta rivoluzionando completi mercati aprendo nuovi spazi che prima non erano pensabili, alcuni esempi? Uber, AirBNB, Car2Go…

Schermata 2014-06-02 alle 13.46.19 McKinsey identifica poi 7 forze principali che stanno facendo pressioni sulle organizzazioni:

  1. Nuove pressioni sui profitti e sul margine. Le tecnologie digitali creano un contesto completo di trasparenza nel quale è molto semplice per tutti comparare qualità e prezzi dei servizi e trovare l’offerta migliore. Il consumatore è oggi più maturo rispetto al passato e diviene difficile relazionarsi con lui. In questo contesto si sono innestate nuove aziende e nuovi servizi e alcuni comparatori di prezzo o aziende di retail stanno facendo passi per arrivare a produrre e rivedere i propri beni e servizi in modo diretto
  2. La competizione emerge in modo inaspettato da posti inaspettati (guardatevi le spalle!). Abbiamo menzionato prima alcuni servizi che nascono sulla scia del digitale e che vanno a competere con alcune realtà già affermate e mature. Lo scenario risulta molto più complesso e articolato e nuovi attori passano dall’essere start-up a veri e propri imperi economici. Un dato su tutti: il finanziamento medio per le organizzazioni che si occupano di sharing economy è di oltre 29 milioni di dollari (2013) con il 49% delle aziende che ne ottengono uno. Banche, Esercenti, Compagnie di Carte di Credito sono dal canto loro messe – giusto per fare un altro esempio – in difficoltà da nuovi player che emergono sul mercato consolidando la presenza dominante sul mercato digitale che già possiedono (e.g. Google, Facebook…)
  3. Chi vince regna. Chi è in grado e chi riesce a cavalcare le logiche del digitale si prende tutto il mercato azzerando possibili competitor. Un esempio su tutti lo si può fare con la nota storia di Blockbuster che rifiuta di acquisire Netflix.
  4. Modelli di business plug-and-play. I modelli di business si evolvono in modo molto rapido e aziende che iniziano facendo qualcosa finiscono facendone un’altra. E’ un esempio classico quello che vediamo su Amazon che da prodotti e’ passata a offrire anche servizi e con lei molte altre compagnie che hanno integrato servizi che non avevano nella definizione di una strategia digitale sempre più ampia e onnicomprensiva.Twitter, giusto per fare un’altro esempio, negli ultimi dieci anni ha cambiato la sua vision 8 volte rivedendo il focus e la centralità di alcuni servizi in favore di altri.
  5. Inizia la guerra dei talenti.
    La retention e l’attraction delle persone corrette è fondamentale. Molte organizzazioni stanno facendo passi anche consistenti in questa direzione. Nel giro degli ultimi mesi, per citare due esempi su tutti sono nate Accenture Digital e PwC digital, altre aziende (corporate) hanno spostato budget significativi all’interno dell’area digital o IT o hanno creato nuovi rami organizzativi che hanno in carico queste funzioni, rimodellando il loro assetto interno. Un’altra indicazione interessante è rispetto alle competenze (nuove) che questi scenari richiedono e che si stanno ancora formando e consolidando.
  6. Convergenza di domanda e offerta. Considerando che le tecnologie e i processi digitali non conoscono confini le organizzazioni si trovano sottoposte a pressioni che vedono l’introduzione di modelli nuovi che richiedono nuove competenze e nuove modalità di assetto interno.Schermata 2014-06-02 alle 14.12.17
  7. Cambiamento incessante – e molto veloce – dei modelli di business
     Il percorso non avviene per gradi e spesso non è nemmeno lineare o lento. Le innovazioni irrompono nel mercato annientando modelli esistenti e configurandone di completamente nuovi.

Credo che sia un’analisi molto interessante che merita di essere condivisa. Penso sia ormai sotto gli occhi di tutti – anche nel nostro paese fortunatamente – che il digitale rappresenta una leva strategica fondamentale per le organizzazioni di tutte le dimensioni e di tutte le industry e che non può più rappresentare una scelta ma deve essere il serio percorso di cambiamento che tutti noi dobbiamo intraprendere. Farlo nel modo corretto con la giusta strategia è quanto di più corretto si possa fare per evolvere seriamente nella direzione adeguata e per trarre i massimi benefici dal processo di cambiamento che queste tecnologie introducono.

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