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E’ recentemente uscito un nuovo approfondimento di Altimeter relativo allo stato dell’arte del mondo digitale. Il numero si concentra in particolar modo sulla creazione e sulla definizione dei principi guida che dovrebbero fornire il punto di partenza per una strategia digitale (qui trovate il report se siete interessati a una lettura completa – http://www2.prophet.com/crafting-a-digital-strategy)

Analizziamo i principali messaggi che emergono dal documento.

In primo luogo – e casomai ce ne fosse ancora bisogno – sono sottolineate le motivazioni che portano le aziende di tutto il mondo a intraprendere un serio cammino verso la trasformazione digitale. A conti fatti le ragioni sottese sono molto semplici e sono state evidenziate più volte in questa e in altre sedi: presenza sul mercato, necessità di incontrare le esigenze dei consumatori, definizione di nuovi modelli di business…
Siamo però arrivati al punto in cui le aziende si stanno diversificando tra coloro che impiegano i servizi digitali (e sono la maggior parte delle organizzazioni presenti ad oggi sul mercato) e coloro che sono effettivamente in grado di fare la differenza all’interno di questo tipo di servizi.

Detto in altri termini siamo giunti al bivio in cui il digitale diviene parte naturale e integrante della strategia di business dell’azienda o rimane semplicemente un canale da utilizzare per attività e iniziative generiche 

Altimiter mette subito in luce una distinzione con la quale personalmente non concordo moltissimo:

Digital Transformation:

The realignment of or new investment in technology, business models, and processes to more effectively compete in an everchanging digital economy.

Digital Strategy: 

A plan of action to achieve business objectives using digital technologies

Al di là delle definizioni e delle etichette di sorta ciò che mi sembra importante sottolineare è che – ad oggi – la trasformazione digitale deve riguardare tutti i processi e i meccanismi che contribuiscono alla stessa struttura dell’impresa. Senza un approccio complessivo, olistico e completo non è possibile ottenere nessun risultato.

All’interno del percorso di costruzione di una strategia digitale (che coinvolga sia l’interno sia l’esterno dell’impresa) le organizzazioni incontrano notevoli difficoltà e barriere che devono essere correttamente affrontate per poter avere successo.

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Cerchiamo di capire meglio quali sono queste barriere:

  • Allineamento: riguarda la capacità di agire come un unico organismo a livello organizzativo. Il digital deve essere considerato a livello cross dai diversi dipartimenti e dalle diverse service line dell’azienda consentendo al massimo il ritorno dei risultati per tutta l’organizzazione. Allineamento significa anche coinvolgimento esteso di tutta l’organizzazione dai livelli più alti di senior leadership e top management (senza i quali è impossibile cambiare le modalità di lavoro) e dei livelli “più bassi” dell’organizzazione che rappresentano di fatto gli utenti finali del processo di trasformazione aziendale
  • Competenze: il ruolo delle competenze è fondamentale. Nel mondo del digitale ci troviamo di fronte a clienti e consumatori che sono molto più rapidi, informati, veloci e – spesso – competenti di noi. L’unico modo per far fronte a queste nuove sfide e per insegnare all’organizzazione a muoversi di conseguenza è dotarsi di strumenti e di capacità nuove che sian in grado di rispondere alle sollecitazioni e alle sfide imposte dal mercato. Il ruolo della formazione e dell’educazione, in questo senso, risulta – ancora una volta – fondamentale.
  • Silos e barriere interne: le organizzazioni sono sempre state abituate a ragionare organizzandosi in compartimenti stagni. Questa logica oggi è assolutamente inadatta a gestire le eccezioni ai processi organizzativi che siamo chiamati a fronteggiare.

As Bennet Harvey, Director of U.S. West Coast Digital Strategy at Wipro Digital, told us, “Many companies are realizing that top-down
organizations can’t drive significant improvements in customer experience,” but then again, completely breaking silos — as Zappos attempted with its shift to a holocracy — isn’t easy either

  • Metriche: le aziende con cui mi confronto quotidianamente molto spesso non impiegano né sono consapevoli dell’importanza delle (ne ho parlato anche in un articolo per Centodieci qui – http://www.centodieci.it/2016/06/per-migliorare-il-business-con-il-digital-devi-puntare-sui-tuoi-dipendenti/). Molto spesso si “naviga” a vista, senza avere una chiara idea della direzione da intraprendere e dei modelli da seguire. Sono solo le aziende più mature a conoscere approfonditamente i modelli di valutazione e ad impiegare metriche che non si limitino a valutare solamente una dimensione di engagement (like, commenti, share…) ma che includano anche una dimensione maggiormente connessa al business e al fare impresa (efficienza, capacità di innovazione, vendite, miglioramento della soddisfazione interna…)
  • Risorse: anche il tema delle risorse è un tema molto molto delicato e richiede seri investimenti. Senza la presenza di agenti di cambiamento, community manager, strategist di livello che siano in grado di scaricare a terra il valore aggiunto di quanto il digitale è in grado di fare, le cose semplicemente… non funzionano!
  • Cultura: da Schein in poi le Culture d’Impresa hanno sempre avuto un ruolo fondamentale nella definizione di un’organizzazione. L’unico modo per ottenere risultati significativi in termini di trasformazione digitale è cambiare il modus operandi e la cultura organizzativa evolvendola verso un modello completamente nuovo che sia in grado di imparare dalle lezioni del digitale
  • Governance e regolamentazione: è importante definire principi e linee guida che supportino i processi e i cambiamenti in atto. Anche in questo caso sono molto poche le aziende e le organizzazioni che si sono dotate negli anni di una governance e di policy adeguate all’uso dei media digitali. E’ un passaggio importante intimamente connesso con la struttura stessa del fare azienda

Oltre alle barriere Altimeter identifica una serie di principi da seguire per poter evolvere la propria situazione luno il continuum della trasformazione digitale.

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Un percorso tracciato quindi che le organizzazioni di tutto il mondo dovrebbero avere la forza di intraprendere in modo significativo per poter fare la differenza in termini di leadership digitale.

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

PwC ha recentemente rilasciato una ricerca dedicata al Digital Retail e ai nuovi consumatori che stanno emergendo sul mercato italiano e internazionale (Qui trovate l’articolo di approfondimento di quella precedente – PwC Total Retail) che ormai giunge alla sua ottava edizione.

Anche quest’anno i risultati confermano un passaggio importante: il 60% degli italiani si può definire digitale, i social e digital media hanno un impatto ormai consistente sull’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto e di consumo. Il dato conferma e accresce l’intuizione dell’anno precedente che vedeva il 50% dei consumatori influenzati dai media e dai canali online nella scelta e nei propri comportamenti di acquisto e di consumo.
Cerchiamo di riassumere i messaggi principali e i dati chiave che emergono dal report.

  • Il negozio acquista un nuovo un nuovo ruolo: ben lontano dall’essere un posto condannato al dimenticatoio, il negozio, lo store fisico rappresenta – per moltissimi consumatori italiani – ancora un luogo irrinunciabile per i propri acquisti. La ragione in questo senso va ricercata in motivazioni esperienziali: lo store fisico rappresenta – ancora oggi – il luogo migliore per entrare in contatto con l’esperienza (a 360°) che offre il brand. Il 70% dei consumatori globali ha cercato informazioni sui canali digitali, ma ha deciso di concludere l’acquisto in negozio.
    Lo schema riportato qui sotto mostra nel dettaglio il fenomeno di cui stiamo parlando con un focus verticale sul mercato italiano: nonostante il proliferare di canali digitali, il consumatore ritiene ancora che i canali fisici siano estremamente importanti nella relazione con il brand. Il trend apparente è che i negozi non verranno spazzati via ma resi sempre più digitali (in questo senso si veda l’esperienza di Burberry sulla digitalizzazione degli spazi fisici)

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  • Gli smartphone come fattore maggiormente influente. Tra tutte le possibilità offerte dal digitale, il ruolo degli smartphone sembra essere quello maggiormente incisivo nella definizione e nell’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto. La penetrazione di questi device in Italia è cresciuta del 17% rispetto al 2013 e l’impatto è trasversale rispetto alle differenti fasi del processo di acquisto. I consumatori italiani (e globali) utilizzano – infatti – lo smartphone all’interno di differenti momenti della loro esperienza di contatto con il brand (in fase di prevendita, in fase di vendita e anche in fase di post vendita). Da non sottovalutare anche le esperienze e le strategia di marketing e di eLoyalty che passano dagli smartphone e che sono organizzate e gestite direttamente dai brand.
    Sebbene l’evoluzione non sia ancora velocissima in questo senso il trend è evidente e il processo inarrestabile: i brand maggiormente intelligenti dovranno saper sfruttare adeguatamente gli strumenti offerti dal digitale per evolvere i propri processi interni ed esterni di contatto con il consumatore.

La grande opportunità per gli operatori Retail & Consumer Goods è sfruttare il potere del mobile a proprio favore. Se oggi i consumatori lo usano come un semplice browser per ricercare informazioni su prodotto, negozio e brand… domani ha senso che diventi uno strumento intelligente, abile a consigliare cosa comprare, come farlo, e cosa i amici ne dicono sui social network.

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  • I social media influenzano in modo consistente gli acquisti. Per il 19% dei consumatori le interazioni sui social media hanno portato a un incremento significativo degli acquisti. Il 62% si è affidato ai consigli e alle discussioni emerse sui social media per orientare le proprie scelte di acquisto e di consumo. Per le aziende diventa significativo investire in modo sensato in questa direzione arrivando a fare – finalmente – il salto di livello necessario per capitalizzare il potere dei social, connettere, cioè, i social media a obiettivi dichiarati e concreti di business. 
    Impatti significativi e degni di nota si ritrovano anche in paesi emergenti dove molti consumatori sono altamente digitalizzati e molto più giovani: un trend che promette di crescere molto nei prossimi anni.
    Non solo giovani comunque, come mostra lo schema sotto riportato i social media hanno impatti differenti – come intuibile – a seconda delle età ma hanno comunque un impatto trasversale sulle differenti fasce anagrafiche coinvolgendo, in maniera interessante anche un pubblico di età maggiormente avanzata e meno avvezzo all’impiego di tecnologie digitali.

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  • Cambia il consumatore (a livello digitale e demografico): finalmente i digital natives. Ne abbiamo parlato moltissimo, spesso anche senza saperne moltissimo, ma finalmente siamo arrivati al momento della svolta. Le nuove generazioni (i cosiddetti “nativi digitali”) hanno maggiore confidenza con questi strumenti: il 38% di loro ha scoperto un marchio usando i social media contro il 26% dei digitalizzati. Il 66% è fortemente influenzato nell’acquisto dai social media. Anche in questo caso sebbene il fenomeno – al momento attuale – non sia ancora così diffuso e vasto, il futuro promette di essere sempre differente: parliamo di un trend irreversibile che vedrà entro il 2025% oltre il 20% della popolazione completamente digitalizzata

Accanto a questi 4 principali trend identificati dalla ricerca ci sono altri dati interessanti che emergono – in modo abbastanza significativo – dall’analisi.

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A far prediligere il canale online è – ancora una volta – un fattore di immediatezza e comodità assoluta per il consumatore e per il cliente. Si parla di acquisti 24/7, di facilità di accesso, di maggiore scelta e di possibilità di effettuare tutto senza muoversi da casa.

Concludendo credo che la ricerca mostri dati molto interessanti e ve ne consiglio l’approfondimento e la lettura completa. Per le aziende la strada è ormai delineata e i trend sono chiari. Oggi più che mai iniziare un percorso di digitalizzazione dell’impresa non appare più una scelta, ma un dovere necessario per rimanere sul mercato e instaurare relazioni significative con i consumatori.