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E’ recentemente uscito un nuovo approfondimento di Altimeter relativo allo stato dell’arte del mondo digitale. Il numero si concentra in particolar modo sulla creazione e sulla definizione dei principi guida che dovrebbero fornire il punto di partenza per una strategia digitale (qui trovate il report se siete interessati a una lettura completa – http://www2.prophet.com/crafting-a-digital-strategy)

Analizziamo i principali messaggi che emergono dal documento.

In primo luogo – e casomai ce ne fosse ancora bisogno – sono sottolineate le motivazioni che portano le aziende di tutto il mondo a intraprendere un serio cammino verso la trasformazione digitale. A conti fatti le ragioni sottese sono molto semplici e sono state evidenziate più volte in questa e in altre sedi: presenza sul mercato, necessità di incontrare le esigenze dei consumatori, definizione di nuovi modelli di business…
Siamo però arrivati al punto in cui le aziende si stanno diversificando tra coloro che impiegano i servizi digitali (e sono la maggior parte delle organizzazioni presenti ad oggi sul mercato) e coloro che sono effettivamente in grado di fare la differenza all’interno di questo tipo di servizi.

Detto in altri termini siamo giunti al bivio in cui il digitale diviene parte naturale e integrante della strategia di business dell’azienda o rimane semplicemente un canale da utilizzare per attività e iniziative generiche 

Altimiter mette subito in luce una distinzione con la quale personalmente non concordo moltissimo:

Digital Transformation:

The realignment of or new investment in technology, business models, and processes to more effectively compete in an everchanging digital economy.

Digital Strategy: 

A plan of action to achieve business objectives using digital technologies

Al di là delle definizioni e delle etichette di sorta ciò che mi sembra importante sottolineare è che – ad oggi – la trasformazione digitale deve riguardare tutti i processi e i meccanismi che contribuiscono alla stessa struttura dell’impresa. Senza un approccio complessivo, olistico e completo non è possibile ottenere nessun risultato.

All’interno del percorso di costruzione di una strategia digitale (che coinvolga sia l’interno sia l’esterno dell’impresa) le organizzazioni incontrano notevoli difficoltà e barriere che devono essere correttamente affrontate per poter avere successo.

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Cerchiamo di capire meglio quali sono queste barriere:

  • Allineamento: riguarda la capacità di agire come un unico organismo a livello organizzativo. Il digital deve essere considerato a livello cross dai diversi dipartimenti e dalle diverse service line dell’azienda consentendo al massimo il ritorno dei risultati per tutta l’organizzazione. Allineamento significa anche coinvolgimento esteso di tutta l’organizzazione dai livelli più alti di senior leadership e top management (senza i quali è impossibile cambiare le modalità di lavoro) e dei livelli “più bassi” dell’organizzazione che rappresentano di fatto gli utenti finali del processo di trasformazione aziendale
  • Competenze: il ruolo delle competenze è fondamentale. Nel mondo del digitale ci troviamo di fronte a clienti e consumatori che sono molto più rapidi, informati, veloci e – spesso – competenti di noi. L’unico modo per far fronte a queste nuove sfide e per insegnare all’organizzazione a muoversi di conseguenza è dotarsi di strumenti e di capacità nuove che sian in grado di rispondere alle sollecitazioni e alle sfide imposte dal mercato. Il ruolo della formazione e dell’educazione, in questo senso, risulta – ancora una volta – fondamentale.
  • Silos e barriere interne: le organizzazioni sono sempre state abituate a ragionare organizzandosi in compartimenti stagni. Questa logica oggi è assolutamente inadatta a gestire le eccezioni ai processi organizzativi che siamo chiamati a fronteggiare.

As Bennet Harvey, Director of U.S. West Coast Digital Strategy at Wipro Digital, told us, “Many companies are realizing that top-down
organizations can’t drive significant improvements in customer experience,” but then again, completely breaking silos — as Zappos attempted with its shift to a holocracy — isn’t easy either

  • Metriche: le aziende con cui mi confronto quotidianamente molto spesso non impiegano né sono consapevoli dell’importanza delle (ne ho parlato anche in un articolo per Centodieci qui – http://www.centodieci.it/2016/06/per-migliorare-il-business-con-il-digital-devi-puntare-sui-tuoi-dipendenti/). Molto spesso si “naviga” a vista, senza avere una chiara idea della direzione da intraprendere e dei modelli da seguire. Sono solo le aziende più mature a conoscere approfonditamente i modelli di valutazione e ad impiegare metriche che non si limitino a valutare solamente una dimensione di engagement (like, commenti, share…) ma che includano anche una dimensione maggiormente connessa al business e al fare impresa (efficienza, capacità di innovazione, vendite, miglioramento della soddisfazione interna…)
  • Risorse: anche il tema delle risorse è un tema molto molto delicato e richiede seri investimenti. Senza la presenza di agenti di cambiamento, community manager, strategist di livello che siano in grado di scaricare a terra il valore aggiunto di quanto il digitale è in grado di fare, le cose semplicemente… non funzionano!
  • Cultura: da Schein in poi le Culture d’Impresa hanno sempre avuto un ruolo fondamentale nella definizione di un’organizzazione. L’unico modo per ottenere risultati significativi in termini di trasformazione digitale è cambiare il modus operandi e la cultura organizzativa evolvendola verso un modello completamente nuovo che sia in grado di imparare dalle lezioni del digitale
  • Governance e regolamentazione: è importante definire principi e linee guida che supportino i processi e i cambiamenti in atto. Anche in questo caso sono molto poche le aziende e le organizzazioni che si sono dotate negli anni di una governance e di policy adeguate all’uso dei media digitali. E’ un passaggio importante intimamente connesso con la struttura stessa del fare azienda

Oltre alle barriere Altimeter identifica una serie di principi da seguire per poter evolvere la propria situazione luno il continuum della trasformazione digitale.

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Un percorso tracciato quindi che le organizzazioni di tutto il mondo dovrebbero avere la forza di intraprendere in modo significativo per poter fare la differenza in termini di leadership digitale.

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

PwC ha recentemente rilasciato una ricerca dedicata al Digital Retail e ai nuovi consumatori che stanno emergendo sul mercato italiano e internazionale (Qui trovate l’articolo di approfondimento di quella precedente – PwC Total Retail) che ormai giunge alla sua ottava edizione.

Anche quest’anno i risultati confermano un passaggio importante: il 60% degli italiani si può definire digitale, i social e digital media hanno un impatto ormai consistente sull’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto e di consumo. Il dato conferma e accresce l’intuizione dell’anno precedente che vedeva il 50% dei consumatori influenzati dai media e dai canali online nella scelta e nei propri comportamenti di acquisto e di consumo.
Cerchiamo di riassumere i messaggi principali e i dati chiave che emergono dal report.

  • Il negozio acquista un nuovo un nuovo ruolo: ben lontano dall’essere un posto condannato al dimenticatoio, il negozio, lo store fisico rappresenta – per moltissimi consumatori italiani – ancora un luogo irrinunciabile per i propri acquisti. La ragione in questo senso va ricercata in motivazioni esperienziali: lo store fisico rappresenta – ancora oggi – il luogo migliore per entrare in contatto con l’esperienza (a 360°) che offre il brand. Il 70% dei consumatori globali ha cercato informazioni sui canali digitali, ma ha deciso di concludere l’acquisto in negozio.
    Lo schema riportato qui sotto mostra nel dettaglio il fenomeno di cui stiamo parlando con un focus verticale sul mercato italiano: nonostante il proliferare di canali digitali, il consumatore ritiene ancora che i canali fisici siano estremamente importanti nella relazione con il brand. Il trend apparente è che i negozi non verranno spazzati via ma resi sempre più digitali (in questo senso si veda l’esperienza di Burberry sulla digitalizzazione degli spazi fisici)

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  • Gli smartphone come fattore maggiormente influente. Tra tutte le possibilità offerte dal digitale, il ruolo degli smartphone sembra essere quello maggiormente incisivo nella definizione e nell’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto. La penetrazione di questi device in Italia è cresciuta del 17% rispetto al 2013 e l’impatto è trasversale rispetto alle differenti fasi del processo di acquisto. I consumatori italiani (e globali) utilizzano – infatti – lo smartphone all’interno di differenti momenti della loro esperienza di contatto con il brand (in fase di prevendita, in fase di vendita e anche in fase di post vendita). Da non sottovalutare anche le esperienze e le strategia di marketing e di eLoyalty che passano dagli smartphone e che sono organizzate e gestite direttamente dai brand.
    Sebbene l’evoluzione non sia ancora velocissima in questo senso il trend è evidente e il processo inarrestabile: i brand maggiormente intelligenti dovranno saper sfruttare adeguatamente gli strumenti offerti dal digitale per evolvere i propri processi interni ed esterni di contatto con il consumatore.

La grande opportunità per gli operatori Retail & Consumer Goods è sfruttare il potere del mobile a proprio favore. Se oggi i consumatori lo usano come un semplice browser per ricercare informazioni su prodotto, negozio e brand… domani ha senso che diventi uno strumento intelligente, abile a consigliare cosa comprare, come farlo, e cosa i amici ne dicono sui social network.

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  • I social media influenzano in modo consistente gli acquisti. Per il 19% dei consumatori le interazioni sui social media hanno portato a un incremento significativo degli acquisti. Il 62% si è affidato ai consigli e alle discussioni emerse sui social media per orientare le proprie scelte di acquisto e di consumo. Per le aziende diventa significativo investire in modo sensato in questa direzione arrivando a fare – finalmente – il salto di livello necessario per capitalizzare il potere dei social, connettere, cioè, i social media a obiettivi dichiarati e concreti di business. 
    Impatti significativi e degni di nota si ritrovano anche in paesi emergenti dove molti consumatori sono altamente digitalizzati e molto più giovani: un trend che promette di crescere molto nei prossimi anni.
    Non solo giovani comunque, come mostra lo schema sotto riportato i social media hanno impatti differenti – come intuibile – a seconda delle età ma hanno comunque un impatto trasversale sulle differenti fasce anagrafiche coinvolgendo, in maniera interessante anche un pubblico di età maggiormente avanzata e meno avvezzo all’impiego di tecnologie digitali.

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  • Cambia il consumatore (a livello digitale e demografico): finalmente i digital natives. Ne abbiamo parlato moltissimo, spesso anche senza saperne moltissimo, ma finalmente siamo arrivati al momento della svolta. Le nuove generazioni (i cosiddetti “nativi digitali”) hanno maggiore confidenza con questi strumenti: il 38% di loro ha scoperto un marchio usando i social media contro il 26% dei digitalizzati. Il 66% è fortemente influenzato nell’acquisto dai social media. Anche in questo caso sebbene il fenomeno – al momento attuale – non sia ancora così diffuso e vasto, il futuro promette di essere sempre differente: parliamo di un trend irreversibile che vedrà entro il 2025% oltre il 20% della popolazione completamente digitalizzata

Accanto a questi 4 principali trend identificati dalla ricerca ci sono altri dati interessanti che emergono – in modo abbastanza significativo – dall’analisi.

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A far prediligere il canale online è – ancora una volta – un fattore di immediatezza e comodità assoluta per il consumatore e per il cliente. Si parla di acquisti 24/7, di facilità di accesso, di maggiore scelta e di possibilità di effettuare tutto senza muoversi da casa.

Concludendo credo che la ricerca mostri dati molto interessanti e ve ne consiglio l’approfondimento e la lettura completa. Per le aziende la strada è ormai delineata e i trend sono chiari. Oggi più che mai iniziare un percorso di digitalizzazione dell’impresa non appare più una scelta, ma un dovere necessario per rimanere sul mercato e instaurare relazioni significative con i consumatori.

E’ uscito di recente un nuovo report realizzato da Charlene Li e Ed Terpening di Altimiter (lo trovate qui se siete interessati a un approfondimento di dettaglio: http://pages.altimetergroup.com/social-business-governance-report.html?utm_source=carousel&utm_medium=website&utm_campaign=SBG).

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali del loro lavoro e gli indicatori chiave che emergono dall’analisi svolta.

Il primo – estremamente significativo – dato che emerge è che sono ancora pochissime le organizzazione che hanno intrapreso una seria digital transformation guardando all’interno dell’organizzazione, sistematizzando processi, tecnologia e cultura, investendo più su una dimensione di gestione interna che non su una di tecnologia o comunicazione. L’attenzione è ancora troppo focalizzata su quello che accade all’esterno dell’impresa, quando sappiamo perfettamente che la sfida principale si gioca – oggi – al suo interno.
La mancanza di processi interni e di una corretta governance atta a gestire la trasformazione digitale si riflette in scarsi risultati ottenibili attraverso questi strumenti. L’ottenimento di migliorie e di efficientamento d’impresa è possibile – infatti – solo se utilizziamo correttamente le due dimensioni organizzative (interna vs. esterna) e lavoriamo in modo sinergico cambiando prima di tutto la cultura di chi lavora all’interno dell’azienda. 

E’ comunque un buon numero di aziende (il 53% come mostra il grafico qui sotto) ad avere – perlomeno sulla carta – un approccio sinergico che unisca una social business strategy con la propria governance.

Social media governance

Ma quali sono i driver che portano alla costruzione della corretta governance e alla realizzazione delle policy interne per la gestione e la realizzazione della trasformazione digitale?
Il grafico che viene riportato qui di seguito mostra gli aspetti chiave di questo approccio strategico.
Al primo posto la necessità di scalare e di scaricare a terra il valore aggiunto che i media digitali sono in grado di generare per l’impresa, l’attenzione al cliente da un lato (verso l’esterno con la customer experience) e l’attenzione al dipendente dall’altro (verso l’interno con l’empowerment degli employees).

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All’interno del report sono poi identificate le dimensioni chiave per realizzare una corretta governance dei social media all’interno dell’azienda.

  • Persone: la policy e la governance partono da qui, perché non è possibile rimpiazzare o rivedere i ruoli organizzativi senza passare dalle persone, il percorso di trasformazione deve partire da loro e essere funzionale alle loro necessità. A livello di dipartimenti coinvolti si tratta ancora di funzioni legate al mondo esterno dell’azienda, molto spesso nel marketing (25%), in un team dedicato e verticale sui social media (15%) o nelle PR/comunicazione esterna (10%).
    All’interno di questa dimensione è necessario definire al meglio alcuni punti: l’allineamento della leadership interna per generare sponsorship e committment dall’alto e da parte del top management; una partecipazione cross-funzione e cross-dipartimento per coinvolgere l’intera organizzazione; la definizione di ruoli precisi e compiti strutturati; delle metriche di misurazione dell’efficacia e del ritorno sui progetti; una mappa di progetto che evolva durante il tempo.
    Al centro della governance devono esserci le definizioni dei ruoli e delle responsabilità individuali sui singoli processi e task.
  • Policy: solo il 7% delle organizzazioni intervistate ha una policy onnicomprensiva in atto, il 60% delle organizzazioni ha socializzato le best practice e il 25% sta lavorando per farlo. Per svilupparla correttamente è necessario – anche in questo caso – tenere presenti alcuni aspetti fondamentali del processo di cogenerazione delle linee guida: definirla in modo corretto sulla cultura, le caratteristiche e i bisogni specifici dell’azienda; far lavorare le persone che contano e quelli che sono realmente motivati a vedere un cambiamento nell’organizzazione, valorizzare cioè quelli che davvero possono giocare un ruolo fondamentale; assicurarsi che si innesti all’interno del contesto aziendale in modo corretto e funzionale in allineamento alle altre policy dell’organizzazione e in sinergia con gli altri stream di processo; realizzarla in modo pragmatico in modo che generi davvero del valore e sia collegata ai flussi necessari al business.
  • Processi: pochissime aziende sono/sarebbero in grado di far fronte e di rispondere in modo corretto a una crisi, se le procedure e le policy rimangono su carta e non sono legate ai processi il senso del lavoro rimane poco e il valore che si riesce a generare è nullo.
  • Pratica: serve concretezza, si devono misurare i risultati e i bisogni dell’azienda e dell’organizzazione, partire dai problemi e lavorare per risolverli in modo efficace, in questo senso la strategia deve partire dai bisogni e dai problemi concreti ai quali l’azienda ha urgenza di rispondere.

La struttura organizzativa a supporto può essere di differenti tipologie, senza preferirne nessuna, il modello migliore è quello che viene generato e costruito in modo sartoriale sugli specifici bisogni dell’utente e sulle caratteristiche organizzative.

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Esistono alcune best practice da seguire e errori da evitare per la realizzazione di una governance corretta:

  • Evolvere durante il tempo: non considerare questi modelli come qualcosa di scolpito nella pietra è funzionale al raggiungimento dei migliori risultati, muoversi in contesti fluidi richiede adattamento e costante miglioramento
  • Ricercare sponsor nei livelli alti che credano nel progetto e che lo supportino ai vertici dell’organizzazione
  • Assicurarsi che il progetto rispecchi le caratteristiche specifiche dell’organizzazione e sia in grado di mantenere intatte le specificità dell’azienda
  • Assemblare un team cross funzione e cross dipartimento che garantisca una visione a 360° su quello che stiamo facendo e su quello che è necessario fare. La contaminazione delle competenze è un’aspetto chiave
  • Evitare il coinvolgimento del solo team social e digital: la rivoluzione digitale e la trasformazione dell’azienda riguarda tutta l’organizzazione

La costruzione e l’implementazione di un progetto di questo tipo non è un interruttore che accendiamo e spegniamo in azienda e che fa automaticamente funzionare bene le cose.
Si tratta piuttosto di un percorso che deve essere costruito per gradi e per fasi specifiche.

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Il report è di per sé interessante ma credo che faccia un po’ di confusione con i termini in gioco considerando la policy e la governance legata ai social media come un qualcosa dell’azienda per i dipendenti e per i clienti, dimenticando un po’ quello che è l’aspetto chiave della trasformazione digitale e dell’evoluzione verso un social business.

Parliamo – in questo senso – di un’organizzazione più matura, più attenta, più centrata sui bisogni delle persone, senza troppe distinzioni tra interno ed esterno dell’impresa; un’organizzazione in grado di generare valore per tutti coloro che ci lavorano e per tutti coloro che ci entrano in contatto.
“Trasformarsi digitalmente” vuol dire – prima di tutto – partire dalla cultura, dalle persone e dai loro desideri e dalle loro aspettative: senza questo tipo di riflessione le cose semplicemente non funzionano. Questi temi di importanza cruciale per l’azienda non sono sfiorati dal documento che – a mio modesto avviso – pecca un po’ di superficialità in questa direzione. Governance e Policy sono sicuramente aspetti chiave e fondamentali ma rappresentano azioni tattiche necessarie all’interno di un quadro di evoluzione strategica molto più ampio nel quale devono essere inserite.

Il cambiamento non si può imporre, va costruito in modo collaborativo e in modo sinergico con i protagonisti della storia che vogliamo raccontare. 

Di recente ho avuto l’occasione di leggere l’ultimo report di Altimiter dedicato all’evoluzione del Social Business.
Lo trovate a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/research/reports/evolution-social-business

Partiamo dalle basi. La definizione che Altimiter da di Social Business è

The deep integration of social media and social methodologies into the organization to drive business impact.

In realtà questa definizione – senza voler essere pignoli sul focus meramente tecnologico che include (limitato in realtà rispetto ai risvolti e agli impatti che questo nuovo paradigma ha sulle organizzazioni e sui consumatori) – evidenzia uno dei primi problemi di molte social media strategy e di tanti dei progetti che negli ultimi anni sono stati fatti sui social media.
Quando si parla di social business e di digital transformation, il focus deve essere inevitabilmente connesso a obiettivi aziendali misurabili.

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Il report sottolinea bene alcuni problemi di coerenza e di capacità di scalare che molte aziende hanno incontrato nell’approcciarsi a questi strumenti, il mercato è cambiato: il tempo delle startup è finito. Più nello specifico:

  • Solo il 34% delle aziende ha la sensazione che la sua strategia sui social media sia connessa agli obiettivi di business
  • La maggior parte dei C-Level, dei Top-Manager non è coinvolta e non è consapevole di quello che avviene in azienda: manca committment dall’alto, uno degli aspetti fondamentali
  • Buona parte dei manager non è consapevole e non è adeguatamente formata rispetto a queste tecnologie. Molti di loro sono addirittura restii nell’uso e nell’impiego – anche a livello personale – delle social technologies.
  • Il 92% delle aziende ha almeno una risorsa dedicata ai social media nell’area Marketing/Comunicazione, mentre è meno del 20% la percentuale di aziende che ha destinato una risorsa di questo profilo su altre aree (Innovation, R&D, HR, IT…)
  • Gli effort che le aziende stanno facendo in questa direzione sono spesso non coordinati, frammentari, caotici e non riescono a far ottenere gli scopi preposti.
  • L’investimento in questo tipo di direzione è ancora molto limitato. Molto spesso non viene compresa la grande potenzialità di questi strumenti e – di conseguenza, come spesso accade – non sono considerate attività prioritarie da parte delle aziende.

Realizzare una Social Business Strategy
Come fare dunque per massimizzare il valore scambiato e co-costruito all’interno dell’ecosistema aziendale? Come fare per strutturare una social business strategy che sia davvero efficace e che trasformi davvero il nostro modo di fare – e di intendere – l’impresa?

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Altimiter identifica una roadmap evolutiva delle aziende e del processo che porta a divenire un Social Business a 360°.
Vengono enucleate 6 fasi fondamentali ognuna delle quali rispetta precisi principi e precise metriche di business.
Nel dettaglio:

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Step 1 – Listen to Learn
Comprendere il consumatore

  • Ascoltare ascoltare ascoltare: è il consumatore che ci dice chi siamo e – a volte – anche dove dobbiamo andare. 
  • Partire dall’ascolto attivo – come dimostrano i grandi casi storici (Dell, 2006) è uno degli assett principali per la costruzione di una seria strategia di presenza sui social media.
  • Non solo verso l’esterno: pilot, audit e processi di ascolto applicati all’interno delle imprese possono far comprendere appieno verso quale direzione andare. E – non di minore importanza – andare nella direzione di definire e individuare ambassador, influencer, e key-people all’interno dell’organizzazione.
  • L’approccio e l’attitudine verso l’ascolto devono guidare i processi strategici.

Step 2 – Presence: Stake Our Claim
Il secondo step da intraprendere è quello che vede il passaggio dal pensiero, dalla pianificazione all’azione: stabilire delle metriche connesse – ancora una volta  – agli obiettivi di business. La presenza social deve quindi essere sensata, non deve rappresentare un placeholder e deve essere strutturata secondo precise indicazioni e linee guida. La prima fase deve essere quella della strutturazione di una presenza seria. L’engagement è un passo sucessivo, curare la forma è – infatti – importante tanto quanto il contenuto.

Step 3 – Costruire l’engagement – Partecipare al dialogo
Il passo del coinvolgimento deve essere costruito con attenzione:

  • Partecipare alle conversazioni tra brand e utenti, facilitare, creare contesti abilitanti e community che consentano di costruire valore attorno al dialogo che i consumatori naturalmente fanno nascere
  • Evolvere il Customer Support in ottica di socializzazione dei processi (Social CRM)
  • Agire nel piccolo prima di scalare nel grande 

Strutturare un percorso, un processo significa procedere per piccoli passi e piccoli step. Non bisogna essere ossessionati – da subito – dal – ROI dei Social Media o dal ritorno degli investimenti, ma concentrarsi piuttosto sulla creazione e sullo scambio di valore all’interno dell’ecosistema aziendale.

Step 4 – Formalizzare: Organizzarsi per Scalare
Il passaggio successivo è quello di concentrare tutti gli sforzi in un’unica direzione e focalizzare ancora di più i propri obiettivi di business. Ma come mettere in pratica una serie strategia di Social Business e fare in modo che questa venga accolta all’interno dell’organizzazione?
Ecco alcuni punti chiave che vengono identificati:

  • Trovare un executive sponsor: coinvolgere i vertici dell’azienda, come dicevamo anche in apertura, è assolutamente fondamentale per il successo e la riuscita di questo tipo di azioni e di attività. Coinvolgere i C-Level e i top manager all’interno di questo processo consente di aumentare l’efficacia dei processi di digital transformation all’intero delle organizzazioni. 
  • Creare HUB, Champions e gruppi di ambassador: muoversi con l’ottica della rete coinvolgendo prima piccoli gruppi e poi ampliando sempre di più il contesto di execution.
  • Stabilire una governance: stabilire un piano di lavoro, delle regole e degli assett fondamentali attorno cui costruire l’intera strategia. I passi da intraprendere per la costruzione di una governance sono anch’essi ben dettagliati all’interno del report di Altimiter.
  • Formalizzare un nuovo modello di organizzazione.
  • Stabilire ruoli, processi, azioni e ownership precise per i task.

Step 5 – Diventare un Social Business
Socializzare tutti i processi di Business e arrivare ad essere una social enterprise significa estendere questi concetti a tutte le aree aziendali. Come riportato in questo schema il valore che è possibile generare è parecchio: dall’HR all’innovation, dal marketing alla comunicazione interna, dalla collaborazione dei dipendenti all’IT.

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Step 6 – Business is Social
L’ultimo step a cui tendere è quello che consente di andare nella direzione di un approccio olistico che consenta la socializzazione dell’intera azienda, processi in cui social e digital siano integrati all’interno di un unico sistema con lo scopo preciso di migliorare il modo di fare organizzazione.
E’, pertanto, ridefinire interamente l’azienda e la sua vision per ri-orientarla nei confronti del nuovo paradigma.
In questo senso per raggiungere e massimizzare l’efficacia di un processo di questo tipo è necessario avere una visione di lungo termine e insistere sugli obiettivi di business. Una parentesi (finale) importante è opportuna anche sulla tecnologia. Il discorso sulla tecnologia deve partire dalla riflessione che essa rappresenti un di cui e che sia da collegare – in primo luogo – agli obiettivi di business e a ciò che si vuole ottenere.

Di recente mi è capitato di interessarmi più da vicino a un trend che reputo molto interessante per le aziende di oggi e che promette di essere in forte crescita nei prossimi anni.

Le organizzazioni – oggi molto più che in passato – si trovano a gestire sfide sempre più complesse e sempre più articolate legate, tra i tanti motivi che si possono elencare, all’inadeguatezza degli strumenti che hanno a disposizione. Molta della crisi che stiamo vivendo – io credo – è figlia anche di questa inettitudine di fronte al cambiamento.

Cambia il contesto, cambia il mercato, cambiano le persone e i meccanismi di gestione della conoscenza: strategie di HR, di management (e di KM soprattutto) risultano non più all’altezza di questo mutato scenario.

Ma quali sono – dunque – le sfide che si pongono di fronte alle organizzazioni – più o meno complesse – di oggi?

La prima sfida è quella della conoscenza  

  • Le aziende hanno ottimizzato – negli ultimi 40 anni – soprattutto l’attitudine a eseguire lavori ripetitivi, prevedibili in maniera semplice e concettualmente leggeri. L’efficientamento delle pratiche si è svolto sopratutto a questo livello. Routine, processi strutturati, adozioni di schemi che rafforzano e perpetrano uno status quo.
  • Non siamo attrezzati e non siamo in grado di gestire la conoscenza.
  • Studi di McKinsey mostrano come la forza lavoro degli Stati Uniti sia per il 50% in mano ai knowledge workers
  • L’incapacità che abbiamo nel gestire e nell’organizzare la conoscenza informale genera grandi inefficienza e perdite (anche economiche) nelle organizzazioni. Sempre McKinsey sottolinea come dal 20 al 50% della collaboration all’interno delle aziende sia inutile, sprecata o non efficace.
  • La maggior parte di progetti di Social Business fallirà. Come riassunto molto bene in questo articolo: http://www.socialenterprise.it/index.php/2013/02/11/80_socialbusiness_fallira/ le sfide restano elevate e significative.

Non ultimo: lo scoglio culturale rappresenta un ostacolo spesso molto grosso (forse il più grosso) che le aziende – e i consulenti – si trovano a fronteggiare.

La seconda sfida è quella del cambiamento

  • Illustrato molto bene nel volume “The Power of Pull” di John Hagel le nostre organizzazioni sono strutturate per consolidare processi di cambiamento che sono più lenti della velocità in cui cambiano le condizioni di partenza e il sistema esterno all’organizzazione
  • Non siamo attrezzati per gestire le eccezioni ai processi. Tutto ciò che non è anticipatamente pianificato, processato, categorizzato rappresenta un rischio per le organizzazioni che si trovano, più che a cavalcare un’onda a tentare – ancora spesso e in molti casi – di arginarla.
  • L’evoluzione del mercato e l’affermazione di trend nuovi e di comportamenti innovativi (Social Customer – http://www.sociallearning.it/lo-scenario-del-retail-e-il-social-media-mark ) richiede l’evoluzione e il passaggio verso un’organizzazione pull, top-down, non gerarchizzata e in grado di far fronte alle esigenze nuove ogni qual volta esse si presentino
  • L’organizzazione deve diventare un’organizzazione resiliente ( http://www.amazon.com/Reorganize-Resilience-Putting-Customers-Business/dp/1422117219 ): in grado di apprendere in modo dinamico, di poter fare innovazione, di sfruttare l’intero ecosistema per poter massimizzare il valore (partner, dipendenti, stakeholder, clienti finali…) co-creato, mettendo al centro dei propri processi le persone: siano essi dipendenti interni all’azienda o clienti finali (esterni)

La terza sfida è quella legata alle persone

  • Le organizzazioni di oggi non sanno cosa motiva le persone: modelli basati su incentivi economici e MBO stanno rapidamente perdendo di significato e mostrando la loro inadeguatezza
  • Studi di Deloitte sottolineano come l’80% delle persone sul posto di lavoro non si senta motivato, ingaggiato e non stia attualmente partecipando alla missione dell’azienda. Lo studio sottolinea poi anche come molti di questi considerino il posto di lavoro come un riempimento della giornata, senza nessun tipo di fidelizzazione o di investimento di risorse che non siano quelle essenziali.
  • Ancora una volta: non si tratta di incentivi economici o di modelli di retribuzione ma piuttosto di organizzare le aziende in modo più aperto, collaborativo, efficace. In una parola: più a misura d’uomo. 
  • E’ chiaro che non stiamo solo facendo bei discorsi, ma la motivazione, il livello di coinvolgimento gioca risvolti pesanti anche in termini di efficacia aziendale, di utili e di capacità di attrarre e di trattenere talenti. Ma non solo: non sono poche le ricerche che dimostrano come a fronte di un maggiore coinvolgimento e una maggiore integrazione dei processi i primi benefici siano appunto quelli che arrivano all’azienda.

Qual è quindi la soluzione? Quale può essere la chiave di volta?

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Un report di Deloitte ( http://www.deloitte.com/assets/Dcom-SouthAfrica/Local%20Assets/Documents/the_digital_workplace.pdf ) sottolinea alcuni trend interessanti rispetto a questo tipo di argomento e propone l’evoluzione verso il Digital Workplace (niente di particolarmente innovativo, ma sicuramente qualcosa che merita una riflessione).

Di che cosa si tratta?

The digital workplace can best be considered the natural evolution of the workplace. Comprised of your employees technology working environment. The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace – both the ones in operation and the ones yet to be implemented. It ranges from your HR applications and core business applications to email, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.

Ma in che modo ci può essere utile?

  • Migliorare la comunicazione interna e ridurre i costi
  • Supportare il talent management, la crescita e la cross-fertilization intern all’azienda
  • Supportare lo sviluppo di competenze organizzative
  • Supportare il decision making
  • Facilitare l’on-boarding e l’induction de
    i nuovi collaboratori
  • Avere maggiorai informazioni sul lavoro dei propri colleghi e su quello che accade all’interno dell’organizzazione (knowledge sharing)
  • Identificare Subject Matter Expert

E con quali strumenti?

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Ma non si tratta certo di uno scenario già maturo e strutturato, anzi è in continua definizione e ristrutturazione – come proprio di questo mondo.

Un recente e interessante post di Jane McConnell – esperta mondiale di Intranet 2.0 – evidenzia alcuni dei prossimi trend che si affermeranno nell’ambito del digital workplace ( http://www.netjmc.com/future-trends/digital-workplace-trends-2013-executive-summary/  ).

Nello specifico alcuni dei punti più interessanti:

  • Nel 2013 il mercato del mobile – anche rispetto a questo tema – sarà in forte evoluzione e impatterà anche questo tipo di settore. Le organizzazioni che si stano muovendo in questo seriore sono sempre di più.
  • L’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese sta continuando ad aumentare ma il potenziale (come dimostrato anche dal recente report di McKinsey – http://www.sociallearning.it/il-valore-e-il-mercato-del-social-business ) è ancora non del tutto sbloccato. La strada da fare è ancora lunga e lo spazio per crescere ancora tanto.
  • Coordinazione, Governance e Strategie sono uno dei punti più deboli: più tecnologico il problema è culturale, gestionale e organizzativo: sono necessarie nuove logiche e nuovi approcci, ma non solo: il punto di vista tecnologico è solo uno degli aspetti da tenere in considerazione.
  • La resistenza al cambiamento è – altresì – uno degli ostacoli che impediscono maggiormente la capacità di innovazione delle aziende e la possibilità di adottare processi che migliorino le organizzazioni

E’ chiaro che non si tratta della soluzione al problema, ma – piuttosto – di parte della soluzione. Di un pezzo di strada che le aziende che vogliono cominciare a lavorare su questi temi devono fare per intraprendere la strada del cambiamento.

Strumenti come questi possono – infatti – essere dei catalizzatori molto potenti.

Quali consigli strategici quindi è necessario seguire per poter trarre il massimo da questo processo?

  • E’ necessario ripensare gli strumenti collaborativi all’interno delle organizzazioni in modo che le esigenze delle persone siano messe al centro del processo di cambiamento.
  • La tecnologia è un di cui: il cambiamento, l’investimento sulle persone, il ruolo della formazione – anche – devono essere prioritari rispetto alla scelta di una tecnologia
  • Perché il processo di cambiamento abbia successo è necessario coinvolgere tutti gli attori. Un’azione top down del management deve essere fatta ma il supporto non deve essere solo “di facciata”. L’intera azienda deve essere coinvolta. Dai massimi vertici (che devono sponsorizzare, sostenere e promuovere il processo) all’ultimo anello della catena che è altrettanto importate
  • Scalare: ragionare nel piccolo per poi muoversi sul grande. Progetti come questi devono essere testati, richiedono fasi di co-design, di pilot, di azioni puntuali e pianificate che coinvolgano piccoli gruppi di “champions” per poi estendere modelli all’intera organizzazione
  • Ascoltare, capire, provare: come in tutte le cose è sempre necessaria una costante valutazione di quello che accade per poter costantemente aggiustare il tiro, riformulare e rivedere. E’ l’unico modo per essere sicuri di limitare i danni in caso di problemi o di massimizzare il risultato in caso di azioni positive.
  • Lavorare sulla cultura e sul cambiamento: come abbiamo visto si tratta dello scoglio maggiore e più grande che richiede investimento e risorse per poter essere sormontato e per poter essere usato per poter cambiare le aziende. E’ impossibile che un progetto di trasformazione e di socializzazione dell’organizzazione abbia successo se non si lavora su questo livello
  • Infine – ma non meno importante – la connessione con precisi obiettivi organizzativi e di business. Senza connettere il processo di cambiamento e di trasformazione al cosa si vuole ottenere non ha senso nemmeno iniziare. Ogni strategia, social, digital, qualunque essa sia deve – necessariamente – per poter avere senso, essere connessa a obiettivi molto ben precisi.

Mi è capitato di recente di sfogliare il “Little Blue Book of Social Transformation” realizzato da Salesforce in collaborazione con Brian Solis e Altimiter – https://www.salesforce.com/form/pdf/social-enterprise-bluebook.jsp?d=70130000000sPz2. Il piccolo manuale – di taglio estremamente divulgativo – riassume sinteticamente alcuni principi (20) guida per un’organizzazione del futuro.

In questo post li riassumo e li commento inserendo anche riferimenti ulteriori per approfondire un discorso che mi è da tempo caro: quello legato al Social Business e a come questi strumenti modifichino le organizzazioni in cui ci muoviamo quotidianamente.

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1 – Definire una vision
In ogni progetto organizzativo che si rispetti, in ogni strategia, la definizione degli obiettivi di alto livello è sempre il primo punto. Ho compreso l’importanza dei social media all’interno dell’organizzazione? Ho capito che il Social Business può portarmi un reale vantaggio competitivo? In questo senso serve dunque dettare degli obiettivi, delle vision strategiche che siano in grado di orientare comportamenti, azioni e “tattiche” successive. Legato a questo concetto c’è anche il recente ottimo post di Jeremiah Owyang – http://www.web-strategist.com/blog/2013/01/14/the-difference-between-strategy-and-tactics/ in cui è presente una bellissima differenziazione tra strategia e tattica. In una frase?

The difference between strategy and tactics: strategy is done above the shoulders, tactics are done below the shoulders.

2 – Fissare degli obiettivi chiari
Esattamente come visto sopra nella citazione, una volta definita la meta da raggiungere è necessario stabilire una rotta da seguire. Sebbene il 70% delle aziende raggiungano o vogliano raggiungere obiettivi di business definiti, solo il 43% di queste ha formalizzato una roadmap adatta al raggiungimento di questi obiettivi. Partire dagli obiettivi di business di una azienda, da quello che è necessario è il primo step fondamentale per impostare una strategia di Social Business e di presenza digitale di un brand. 

3 – Dare uno scopo
Dare ai dipendenti, ai clienti qualcosa in cui credere. Una missione. Non è una questione di remunerazione o di crescita professionale, ma di uno scopo condiviso, della creazione di valore all’interno dell’ecosistema organizzativo. Tutto molto ben spiegato da Daniel Pink anche nel suo ultimo libro “Drive”, legato appunto alla scienza della motivazione: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

4 – Creare una Social Taskforce
Creare un team di persone che condividano quanto sopra, ma che siano anche competenti e in grado di definire una policy sui social media e un processo strutturato da seguire. E’ necessario che il team sia connesso all’organizzazione. Quando parliamo di una Social Taskforce non dobbiamo pensare a “social media freak” che seguano l’organizzazione dall’esterno e che si occupino solo dei canali social in maniera più o meno sporadica, ma piuttosto a professionisti inseriti nel conteso e ne tessuto aziendale che sono in grado di comunicare con i vari dipartimenti e senza distinzioni in business unti, silos e via dicendo…
Scopo di questa taskforce è fare in modo che le gli obiettivi di business siano collegati alla strategia e all’execution.

5 – Metti il consumatore al centro del tuo business
Il Social Customer, il consumatore che è molto più consapevole rispetto al passato del prodotto che sta acquistando o del servizio di cui sta usufruendo, che si fida molto di più dei propri pari rispetto a quello che dicono i brand, che tende a connettersi con utenti che gli somigliano all’interno di community (poco importa se del brand o spontanee) è un trend crescente.
Basti pensare che secondo un’indagine ClickFox il 97% dei consumatori si dice influenzata nei suoi comportamenti di acquisto da quello che dicono gli altri consumatori del prodotto. Per le organizzazioni diviene oggi molto più importante ascoltare i consumatori: il che non vuol dire essere accondiscendenti con tutti e accontentare ogni lamentela ma mettere i consumatori, i clienti, i dipendenti: le persone, in generale, al centro del proprio business.

6 – Utilizzare le informazioni sui nostri consumatori.
Le aziende devono capitalizzare quanto imparato, devono utilizzare le informazioni che hanno a disposizione sui consumatori per deliverare soluzioni sempre migliori. Nel giro di dieci anni le organizzazioni che si muoveranno in questo senso rappresenteranno l’80% del mercato.

7 – Impiegare le social technology come contesto per sviluppare i propri dipendenti
Una citazione molto bella di Ted Schadler recita:

“You must empower employees to solve the problems of empowered customers.”

Studi dimostrano che i dipendenti che usano e impiegano soluzioni di social software sul posto di lavoro sono in grado di aumentare la loro produttività fino al 50%

8 – Abbattere i Silos organizzativi
Quando si parla di social business si intende un’organizzazione più connessa, maggiormente collaborativa, in grado di rispondere in maniera molto più reattiva alle sfide proposte dal mercato.
Cio’ che è veramente importante comprendere è che – a fronte di cambiamenti nei confronti dei propri consumatori sull’esterno – devono corrispondere cambiamenti effettivi all’interno dell’organizzazione. I dipartimenti devono poter comunicare tra loro e diventare social significa – a conti fatti – abbattere le barriere all’interno dell’azienda.

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9 – Valorizzare i legami deboli
Grazie alle social tecnologies e agli strumenti digitali è possibile strutturare reti aziendali in grado di abilitare l’accesso a pratice, idee, risorse e competenze in maniera molto più dinamica e efficiente. Interessanti riflessioni possono essere fatte anche sul come circolano le informazioni in rete e come si muovono conoscenza e apprendimento organizzativo ( http://wearesocial.it/blog/2012/01/da-chi-lo-hai-saputo-circolano-le-informazioni-sui-social-network/ ).

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10 – Costruire uno spazio di lavoro orientato ai risultati
Motivare e costruire un ambiente di lavoro in cui vengono stabiliti social goal, in cui si fornisce un riconoscimento basato sul merito, in cui le persone sono in grado di lavorare in modo più efficace, più efficiente e con maggiore resilienza.

11- Socializzare tutti i processi di business.
Assumere un guru dei social media non è sufficiente per modificare l’intera azienda. Socializzare tutti i processi di business richiede una strategia precisa, una roadmap e l’investimento mirato di risorse, tempo e competenze. 
E’ possibile leggere qualcosa di più su questo punto facendo riferimento a questo articolo pubblicato su Harvard Business Review all’interno del Social Business Manifesto: http://socialbusinessmanifesto.com/social-business-process-reengineering/

12 – Tratta i tuoi prospect come partner di lunga data
Quando si parla di Social Business si intende un’organizzazione che abbia messo in atto determinate strategie e soluzioni atte a massimizzare il valore scambiato all’interno di tutto l’ecosistema aziendale: tra partner, fornitori clienti, dipendenti e via dicendo.
Il trattamento non deve quindi variare in funzione del nostro interlocutore.

13 – Creare “Fan for Life”: verso l’ingaggio continuo
L’ascolto non è più sufficiente
. Il monitoraggio costante delle conversazioni non può più essere l’unica strada che viene praticata dai brand. E’ necessario che l’ascolto delle conversazioni sul proprio brand e sulla propria industry non sia più solamente fine a se stesso ma sia intimamente connesso a una dimensione proattiva di coinvolgimento a una voglia di fare e di mettere in atto quello che i consumatori ci chiedono. In due parole? Social CRM!

14 – Sfruttare il potere della Crowd-Source innovation che deriva dalla tua Community
Investire all’interno delle community – mostra una ricerca IDC – ci permetterà di avere nel 2020 oltre il 75% delle idee necessarie a migliorare il nostro prodotto o il nostro servizio. I dipartimenti R&D dovranno rivedere le loro logiche top-down verso logiche più partecipative di collaborazione e di scambio botto-up, in cui dipendenti e consumatori finali contribuiscono a creare un servizio migliore. Un esempio su tutti? Il più noto e classico: la community My Starbucks Idea: http://mystarbucksidea.force.com/

15 – Muoversi alla velocità del mercato
Forse una delle sfide maggiori e più importanti rispetto a quello che stiamo dicendo. I consumatori si muovono a una velocità elevatissima ed è necessario fare altrettanto. Come scrive Dave Gray nel suo The Connected Company citando il CEO di GE: “If change is happening on the outside faster than on the inside the end is in sight” – Jack Welch.
Muoversi come una Social Enterprise significa anche capire e anticipare il cambiamento molto prima di tanti altri

16 – Creare un Social Listening Center
Anche in questo caso un ottimo esempio ci arriva dai casi come Gatorade e come Dell.

A cosa serve? A tenere insieme tutti i pezzi che abbiamo citato sopra, ma anche a molto di più. Un Listening Center deve rappresentare il punto di partenza per i brand e non un punto di arrivo. Ancora una volta l’ascolto attivo delle conversazioni non deve essere finalizzato solo alla percezione della propria brand reputation ma – piuttosto – legato alla pianificazione di un’intera strategia digitale di presenza sulla rete.

17 – Stabilire regole di coinvolgimento
Costruire una strategia di presenza digitale, una social media strategy, una social business roadmap. Applicare i concetti che abbiamo visto sulla propria azienda. Passare dall’ascolto alla reazione e – infine – al coinvolgimento proattivo. Essere trasparenti, ingaggiare in tempo reale le persone, dare feedback, risolvere i problemi dei consumatori, dei social customer.
Anche in questo senso quello che diciamo lo mostra molto bene una storia di successo come quella di Kimberly Clark.

18 – Costruire esperienze Social sempre nuove
Creare storie di successo, applicazione e progettare esperienze per i propri consumatori che siano sempre uniche che siano in grado di metterli al centro del nostro business.

19 – Allargare la propria rete di Evangelist
Un Social Business mette in prima linea ed espone i professional che lavorano all’interno di un’azienda da loro visibilità e massima vetrina. Secondo alcune ricerche di Erik Qualman il 90% dei consumatori si fida degli utenti conosciuti (dei cosiddetti influencer), il 70% si fida di quelli sconosciuti e l’8% – solamente – delle celebrità. Mettere al centro i propri dipendenti e i propri clienti maggiormente influenti e in vista significa dare spazio massimo alla creazione e all’incremento di valore. 

20 – Portare i prodotti all’interno della conversazione
Lo step finale e’ quello di portare i prodotti all’interno della conversazione e all’interno degli strumenti digitali. Prodotti e servizi, consapevoli di come i social media non rappresentino né la soluzione a tutti i nostri problemi, nè la bacchetta magica in grado di migliorare la nostra azienda, ma solo uno strumento. Un semplice catalizzatore che può aumentare in modo esponenziale la nostra capacità di fare business, di migliorare l’innovazione e il servizio al cliente. La nostra capacità – in sintesi – di diventare una Social Enterprise. Un’organizzazione che ha il suo centro nelle persone e nella generazione del valore scambiato.