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Per quanto si sia detto e si sia fatto negli ultimi anni sul cosiddetto agile way of working / new ways of working ancora molte aziende si trovano, oggi, nelle condizioni di sentirsi inadatte a declinare in modo corretto il fenomeno e il modello di lavoro ad esso correlato.
Come mai?

Proviamo a partire dall’inizio della storia.
Sono convinto che ormai molti di noi conoscano bene il noto “modello spotify” che è stato raccontato in più sedi e che è ormai consolidato all’interno della letteratura organizzativa (dal 2012 in avanti). Per chi non lo conoscesse i due video qui sotto mostrano molto bene i concetti che ne sono alla base e i cambiamenti messi in atto dalla società:

Qui la seconda parte del video:

Un modo nuovo di lavorare, quindi, fatto di flessibilità, senso di responsabilità, delega, evoluzione dei processi e degli strumenti e delle aree di interesse, un modo che consenta un’operatività più snella e più veloce e maggiormente in grado di fare fronte alle sfide sociali e organizzative che le imprese stanno vivendo.

Il modello, però a volte funziona bene e – molto più spesso – funziona molto meno bene: le organizzazioni faticano a ragionare all’esterno dei silos che le caratterizzano, la collaborazione è rallentata e la volontà di condividere informazioni, dati, strumenti non è mai al massimo. Il potenziale inespresso – che poi si traduce in un danno economico ingente – è enorme. Troppo spesso, infatti, le aziende hanno provato a scimmiottare il modello di Spotify incappando in difficoltà di ogni genere.
Perché? La spiegazione, in realtà, è molto semplice:

Le organizzazioni – come le persone che le compongono – sono tutte diverse e richiedono approcci, culture, modalità anche molto differenti di lavoro.

Per coloro che fossero interessati ad approfondire consiglio l’ottimo articolo: There Is No Spotify Model for Scaling Agile

Here is the problem – These colorful charts are now nearly 10 years old. Who knows what Spotify is actually doing today?

A Bigger Problem – The Spotify model evolved over time as a result of experimentation at Spotify. You cannot lift some or part of what Spotify did and expect it to work at your company. You need to run your own experiments, LEARN what works, and keep trying things until you optimize your organization.

An Even Bigger Problem – It isn’t the name or label of the teams that matters. The name is irrelevant. You don’t get the “Spotify Model” by renaming your teams. If you could, we’d all be using squads and tribes.

Cosa dobbiamo tenere in considerazione, quindi? Come possiamo evolvere il nostro modello organizzativo per rispondere meglio alle sfide dell’efficienza? Come rendiamo le nostre aziende maggiormente resilienti?

Una parte, a mio avviso, che spesso è stata sottovalutata all’interno delle organizzazioni e di tutti coloro che sono andati verso il modello Spotify, ma che personalmente ritengo fondamentale ai fini evolutivi è quella delle guild.

Come si legge:

Guilds are cross-cutting areas of Expertise – Guilds are the equivalent of Communities of Practice. They are not functional departments, they are volunteer-led communities based around a particular expertise.

Lavorare sulla cultura organizzativa, come sappiamo dai tempi di Schein, non è affatto facile, considerando che essa accorpa un’insieme di processi e di costrutti taciti ed espliciti sui quali è complesso lavorare e che richiedono spesso sforzi e investimenti altissimi.

La forza che le community e le guild possono avere nell’attivare processi che non sono immediatamente evidenti è enorme. La loro capacità è – infatti – quella di rappresentare il cuore delle azioni che l’azienda deve compiere per abilitare i veri scambi informali, al di là dei silos e delle barriere di sorta.

Nihil sub sole novi dunque (chi mi segue sa che me ne occupo da una decina di anni, ormai).

E’ vero, ma qualcosa fino ad oggi è mancato.

Se ancora tante aziende si stupiscono dei legami informali che le animano, se ancora vediamo lo smart working di questi giorni come una sfida nuova, se ancora siamo convinti che collaborare sia condividere uno strumento o una “faccia online” allora forse il lavoro da fare è ancora molto.

Chi segue questo blog da qualche tempo sa bene che uno dei temi – forse IL tema per eccellenza – di cui mi occupo è quello legato a come costruire organizzazioni maggiormente agili, resilienti e collaborative.

Negli ultimi 10 anni ho speso buona parte del mio tempo a supportare organizzazioni di medie e grandi dimensioni e a complessità variabile nella definizione della migliore strategia di cambiamento che rimettesse le persone al centro del business.
Modelli di aziende maggiormente innovative, trasparenti, collaborative sono possibili e generano un vantaggio competitivo notevole all’interno del mercato di cui fanno parte.
Non solo: questi modelli rimettono al centro le persone, motivandole a dare il meglio e costruendo con loro una nuova era di valore della quale possano beneficiare tutti gli stakeholder coinvolti.

Stefano Besana - Collaborative Company

Stefano Besana – Collaborative Company EGEA – Tag Innovation School Books

Da una collaborazione con Alessandro Rimassa e Talent Garden Innovation School è nato, quindi, “Collaborative Organization“: un piccolo breviario ricco di esempi e di considerazioni che assommano un decennio di lavoro nelle aziende e che si propone di divenire una piccola guida che possa contribuire a un cambiamento – anche minimo – all’interno del nostro modo di concepire le aziende.

Come si legge nel volume:

Il concetto non è nuovo e si applica a molte delle svolte che hanno condizionato il pensiero occidentale: Randall Collins nel suo The Sociology of Philosophies (1998) sottolinea come la Mittwochsgesellschaft (la società del mercoledì di Berlino, gruppo di pensatori tedeschi liberali) si ampliò progressivamente nel corso degli anni; o come Pisarro e Degas si iscrissero alla Ecole des Beaux Arts nello stesso momento e di come fecero poi la conoscenza di Cézanne e Renoir al Café Guerbois; cambiando paradigma di riferimento, le jam session funzionano allo stesso modo sviluppando una vera e propria group mind durante le sessioni e, ancora, Hegel, Schelling e Hölderlin furono compagni di scuola a Tubinga. Secondo Collins queste interazioni non casuali generano dei veri e propri rituali che si traducono in un capitale culturale di altissimo valore mettendo a fattor comune esperienze, conoscenze e soprattutto relazioni che un soggetto acquisisce nel corso della sua vita.

Si tratta di un modello che rimette al centro la nostra capacità di avere un impatto concreto sul mondo, poiché – come sottolinea tra gli altri Mihaly Csikszentmihalyi:

“Non si può condurre una vita che sia veramente eccellente senza sentire che si appartiene a qualcosa di più grande e permanente di se stessi”.

Un nuovo modello di lavoro è possibile e – per certi versi – è già in atto.

Curiosi?
Potete trovare – edito da Egea – sul sito ufficiale della casa editrice o su Amazon: http://amzn.eu/d/4GAi3rg

Di recente Bersin ha pubblicato un interessantissimo report che raccoglie alcune delle sfide principali che la funzione HR (Risorse Umane) si troverà a dover affrontare nei prossimi anni.

Da sempre – e chi segue questo blog lo sa bene – la funzione Risorse Umane ha giocato un ruolo marginale all’interno dei processi di trasformazione digitale delle organizzazioni. Sebbene in possesso delle leve strategiche fondamentali e della conoscenza adeguata sui processi di cambiamento, il contributo e la funzione di questa unità organizzativa è sempre stato marginale.

L’idea che le HR debbano svolgere un ruolo taylorista di comando e controllo è quanto di più obsoleto si possa immaginare per gestire la complessità dello scenario e degli elementi in gioco. La revisione del ruolo delle HR passa da una profonda trasformazione culturale che si rende necessaria per fronteggiare i cambiamenti che il mercato ha imposto alle imprese e alle organizzazioni di tutto il mondo. 

Ma vediamo insieme alcuni dei messaggi fondamentali che emergono dal report:

  • Esistono alcune sfide che stanno rivoluzionando le nostre organizzazioni: l’avvento di nuove generazioni (millenials e baby boomers), le tecnologie digitali che sono sempre più pervasive e invasive, la necessità di migliorare l’ingaggio dei dipendenti e la velocità con la quale si intercettano nuove esigenze, nuove richieste di contrattualizzazione che facciano fronte a nuovi modelli di lavoro e nuove formule organizzative
  • Per i dipendenti di oggi le sfide sono sempre maggiori: le email sono sempre più numerose e generano un’alta inefficienza, l’attenzione è più dispersa, gli scenari nei quali ci si muove sempre più difficili e complessi e a fronte di un aumento di ore di lavoro non vi è alcun aumento nella qualità in ciò che facciamo

Employee

  • Bersin continua poi con l’identificare alcune delle proprità su cui lavorare nel 2017:
    • Le organizzazioni dovranno essere in grado di gestire sfide provenienti da ogni dove: i competitor fanno un altro mestiere, i dipendenti non sono ingaggiati e il digitale impone il ripensamento delle nostre logiche di comunicazione con i clienti
    • La cultura e il coinvolgimento dei dipendenti rimarranno una priorità: sono due aree sulle quali è necessario investire seriamente per garantirsi il successo delle iniziative di trasformazione digitale
    • Le nuove generazioni richiederanno nuovi strumenti e strategie che devono essere previste e pianificate per tempo
    • Gli analytics saranno cruciali nel definire ROI delle iniziative e parametri sui quali valutare i dipendenti dell’azienda
    • La leadership si reinventa e dovrà essere basata sulla competenza più che su altri meriti, aziende come Uber, AirBnb, Steam e Giff Gaff hanno già adottato modelli che si basano su una leadership basata sull’occasione e sul singolo progetto più che su ruoli definiti in modo aprioristico sulla base di un organigramma funzionale
    • L’intero processo di apprendimento e di formazione in azienda dovrà essere ripensato. I percorsi formativi all’interno delle nostre imprese risultano inadeguati per gestire correttamente i cambiamenti che stiamo fronteggiando
    • Il benessere del soggetto sarà uno dei fattori critici nel guidare la rivoluzione digitale in ambito HR
    • Il futuro delle HR sarà quello di assumere un ruolo sempre più strategico, passando da una funzione di comando e controllo a una di supporto sempre maggiore e di definizione delle leve di ingaggio e di gestione delle persone

ONA

Le organizzazioni sono cambiate profondamente e tutte le funzioni aziendali sono profondamente toccate da questo cambiamento.

E’ necessario ripensare i ruoli e i processi sottesi in ottica evolutiva consentendo alle funzioni cruciali di giocare un ruolo davvero determinante nel processo di trasformazione digitale