Archives For collaborazione

Chi segue questo blog da qualche tempo sa bene che uno dei temi – forse IL tema per eccellenza – di cui mi occupo è quello legato a come costruire organizzazioni maggiormente agili, resilienti e collaborative.

Negli ultimi 10 anni ho speso buona parte del mio tempo a supportare organizzazioni di medie e grandi dimensioni e a complessità variabile nella definizione della migliore strategia di cambiamento che rimettesse le persone al centro del business.
Modelli di aziende maggiormente innovative, trasparenti, collaborative sono possibili e generano un vantaggio competitivo notevole all’interno del mercato di cui fanno parte.
Non solo: questi modelli rimettono al centro le persone, motivandole a dare il meglio e costruendo con loro una nuova era di valore della quale possano beneficiare tutti gli stakeholder coinvolti.

Stefano Besana - Collaborative Company

Stefano Besana – Collaborative Company EGEA – Tag Innovation School Books

Da una collaborazione con Alessandro Rimassa e Talent Garden Innovation School è nato, quindi, “Collaborative Organization“: un piccolo breviario ricco di esempi e di considerazioni che assommano un decennio di lavoro nelle aziende e che si propone di divenire una piccola guida che possa contribuire a un cambiamento – anche minimo – all’interno del nostro modo di concepire le aziende.

Come si legge nel volume:

Il concetto non è nuovo e si applica a molte delle svolte che hanno condizionato il pensiero occidentale: Randall Collins nel suo The Sociology of Philosophies (1998) sottolinea come la Mittwochsgesellschaft (la società del mercoledì di Berlino, gruppo di pensatori tedeschi liberali) si ampliò progressivamente nel corso degli anni; o come Pisarro e Degas si iscrissero alla Ecole des Beaux Arts nello stesso momento e di come fecero poi la conoscenza di Cézanne e Renoir al Café Guerbois; cambiando paradigma di riferimento, le jam session funzionano allo stesso modo sviluppando una vera e propria group mind durante le sessioni e, ancora, Hegel, Schelling e Hölderlin furono compagni di scuola a Tubinga. Secondo Collins queste interazioni non casuali generano dei veri e propri rituali che si traducono in un capitale culturale di altissimo valore mettendo a fattor comune esperienze, conoscenze e soprattutto relazioni che un soggetto acquisisce nel corso della sua vita.

Si tratta di un modello che rimette al centro la nostra capacità di avere un impatto concreto sul mondo, poiché – come sottolinea tra gli altri Mihaly Csikszentmihalyi:

“Non si può condurre una vita che sia veramente eccellente senza sentire che si appartiene a qualcosa di più grande e permanente di se stessi”.

Un nuovo modello di lavoro è possibile e – per certi versi – è già in atto.

Curiosi?
Potete trovare – edito da Egea – sul sito ufficiale della casa editrice o su Amazon: http://amzn.eu/d/4GAi3rg

McKinsey ha pubblicato di recente una ricerca molto interessante (la trovate qui, se siete interessanti al dettaglio: McKinsey research on Social Collaboration) che mette in luce lo stato dell’arte attuale relativo alla social e digital collaboration e il futuro del settore.

Chi segue questo blog sa che quello della collaboration è un tema a me caro ormai dal 2010 e che mi sono sempre occupato di progetti a supporto delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni nell’introduzione di tecnologie collaborative all’interno del contesto aziendale. Tutto questo per sottolineare che di acqua sotto ai ponti, rispetto a qualche anno fa, ne è passata parecchia e che la collaboration è divenuta sempre di più un tema oggetto di sperimentazioni concrete e casi di successo che hanno portato numerose aziende a migliorare i propri processi lavorativi.

Sono queste le medesime riflessioni dalle quali muove McKinsey, cercando di analizzare meglio la situazione attuale e fornendo alcune utili indicazioni che possono aiutarci a intuire quale possa essere il (prossimo) futuro della trasformazione digitale.
Vediamo insieme alcuni dei punti chiave che sono messi in luce dall’analisi condotta.

  • Il primo dato rilevante che emerge è che – nonostante – tutto il tempo passato, lo spazio di miglioramento è ancora molto e le tecnologie collaborative potrebbero essere ancora largamente impiegate in modo più consistente all’interno delle organizzazioni

When asked about their own use of communication tools in their day-to-day work, most executives report that social technologies overall are largely supplemental. Nearly three-quarters of respondents say they rely primarily on older technologies, such as email, phone calls, and texting, to communicate with others at work.

Extent of Social Collaboration Technologies

  • Il dato positivo – come si vede molto bene dal grafico – è che la situazione è comunque fortemente in crescita e migliorata rispetto al 2012, in cui l’uso delle tecnologie collaborative è raddoppiato.
  • La questione maggiormente delicata riguarda – probabilmente – il fatto che ad essere impiegate per collaborare siano, molto spesso, ancora tecnologie abbastanza vecchie (email, messaggistica) che, solo in modo limitato, mettono a fattore comunque le reali potenzialità della collaboration
  • Sono ancora poche le aziende che stanno impiegando la collaboration come leva fondamentale di business e come strumento per la gestione delle community interne o per rivedere i propri processi interni in chiave di business. E’ qui che il vero contributo delle social technologies è molto più forte ed è qui lo spazio di manovra maggiore che ancora non è stato del tutto intuito e sperimentato

Social Messaging

  • La crescita resta comunque molto rappresentativa come si legge nel report:

The changes in employee-to-employee communication that more sophisticated technologies are already bringing about—and the potential they have to drive further change—is notable for a few reasons. First, the internal use of social technologies remains the most common reason companies adopt these tools. Eighty-five percent of all respondents say their companies use social technologies for internal purposes, up from 80 percent in 2015 and 69 percent in 2014. At the same time, a growing share of executives say they use social tools with partners: 59 percent in 2016, up from 49 percent the year before.

Per quanto riguarda i processi che sono toccati dal fenomeno, il maggiormente impattato risulta essere quello di supporto al cliente e di servizio after sales, a testimonianza del grande impatto che le tecnologie collaborative possono avere all’interno dell’impresa per migliorare anche la relazione e il servizio al cliente.

Services impacted by social technologies

L’analisi di McKinsey si conclude con una benefici, anche molto consistenti, che le tecnologie collaborative portano all’interno delle imprese. Si tratta comunque – a mio avviso – di benefici troppo connessi a una dimensione di engagement e poco a quella di business.

Nella mia esperienza progettuale le aziende hanno la necessità di collegare fortemente la collaborazione (come anche il digitale in senso più ampio) alla soluzione dei loro problemi di business. E’ fondamentale per le imprese capire come – e in che modo – le digital collaboration technologies possano impattare in modo significativo sul loro modo di fare impresa e di relazionarsi con clienti e dipendenti interni.

Che efficienza creano? In che modo mi permettono di servire meglio il cliente? Di quanto posso abbattere il tasso di risoluzione dei problemi? In che modo posso facilitare l’onboarding dei nuovi assunti? Come posso ridurre il tempo speso nelle riunioni? Come riduco il traffico di email scambiate? Come mi libero e risolvo i problemi legati all’overflow informativo? Come migliore la mia capacità di innovare attraverso servizi partecipati? Come creo un’organizzazione in grado di imparare e di conoscere? Come miglioro la motivazione e l’engagement dei miei dipendenti? In che modo posso diminuire i costi IT della mia azienda?

E’ a tutte queste domande – e molte altre – che un serio progetto di collaboration dovrebbe essere in grado di rispondere. La strada è tracciata e il mercato è ormai maturo, il futuro sarà di coloro che saranno in grado di connettere la trasformazione digitale a seri indicatori di business e fare davvero la differenza.

Da qualche mese ci siamo concentrati – come ben sapete – nella definizione del futuro della collaborazione nelle aziende del nostro paese. Lo studio (54 pagine di approfondimenti, spunti e grafici) – lo trovate, come ampiamente detto qui: http://socialcollaborationsurvey.it/. Disponibile in modo gratuito nell’intenzione di aumentare la consapevolezza sui nostri temi anche in questo paese.
Da poche ore è online anche uno studio di Deloitte realizzato per Google titolato: “Digital Collaboration. Delivering Innovation, productivity and happiness”. 

Ci sono però alcune differenze sostanziali che vorrei rimarcare e alcuni dati interessanti che emergono in modo interessante da entrambe le analisi.
Cerchiamo di approfondire.

Di sicuro ciò che emerge è che la dimensione della collaborazione in azienda è un asset fondamentale, trasversale e che promette di rappresentare una delle prossime sfide per le organizzazioni di tutte le dimensioni e industry, come a dire: collaborare o sparire.

deloitte-digital-collaboration

La collaborazione all’interno delle aziende è in grado non solo di migliorare il modo in cui le persone lavorano e di generare maggiori vantaggi per l’ecosistema aziendale (migliorando efficienza, servizio al cliente, capacità di fare innovazione, supporto e tanti altri processi aziendali) ma anche di rendere le persone più motivate, di migliorare la comunicazione tra dipendenti e di intensificare, in un certo senso,anche il benessere sul posto di lavoro.

Rispetto alla dimensione tecnologica ancora molto è, però, il lavoro da fare.
Dato trasversale che emerge dall’analisi di Deloitte e dalla nostra.

radar-deloitte-social-collaboration-digital

Qui sotto invece la nostra analisi sulle medesime dimensioni e sull’uso delle tecnologie in contesti collaborativi

social-collaboration-besana-quintarelli

E’ tuttavia sulla dimensione culturale il problema maggiore nell’adozione di processi di questo tipo. Ed è necessario fare una distinzione anche rispetto al come viene analizzata la social collaboration all’interno delle aziende.

La dimensione individuale, di come cioè la persona utilizza “nel suo piccolo” le tecnologie di collaborazione e digitali all’interno del contesto lavorativo, è sì importante, ma non sufficiente di per sé a spiegare correttamente la complessità degli attori in gioco.

E’ – infatti – necessario adottare differenti angolature per leggere il problema soprattutto rispetto a come la collaborazione interna alle organizzazioni può effettivamente impattare e modificare processi chiave per le aziende.
In che modo cioè questo modello e questo tipo di tecnologia riesce a cambiare il modo in cui le persone sono chiamate a lavorare.
Dimensione alla quale noi abbiamo dato molto peso all’interno della nostra analisi e che emerge in modo consistente da alcune grafiche realizzate, come quella che riporto qui:

social-collaboration-besana-quintarelli-contributoatteso

Di sicuro è vero quanto detto da Deloitte:

We are not suggesting that organisations embark on wholesale, top to bottom programmes to redesign around them, merely that collaboration tools are moved from the box marked “nice to have”, to the one marked “core applications”.

Si tratta quindi di andare davvero in profondità del processo di trasformazione e capire come sia possibile migliorare le organizzazioni in cui spendiamo buona parte della nostra vita (non solo lavorativa).

Tanto simili i titoli quanto distanti gli approcci, a testimonianza di come lo stesso tema possa essere declinato in modalità completamente differenti.
Qui siamo, quasi, a un approccio quasi antitetico rispetto al nostro. Una indagine analizza l’uso individuale che le persone fanno della tecnologia, l’altra l’uso organizzativo, con le ricadute e con i benefici in termini di processi aziendali core.
Maggiore focus – anche come è normale che sia – per la tecnologia nell’analisi di Deloitte, tecnologia che sappiamo essere fondamentale ma non indispensabile nel processo di trasformazione e che – anzi – può rappresentare un ostacolo se non correttamente declinata e calata nel contesto organizzativo a partire dalle esigenze delle persone e dagli obiettivi di business che si vogliono ottenere.

E’ quindi necessario un approccio maggiormente olistico che riesca a tenere insieme tutti i pezzi: dalla dimensione tecnologica a quella organizzativa, dai bisogni dell’individuo a quelli dell’azienda, dalla soddisfazione del singolo alla generazione di valore per tutto l’ecosistema dell’impresa. 

Il cambiamento non può che partire dalle persone per le persone.