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Future of Work

Costruire e consolidare il futuro del lavoro / Future of Work

February 24, 2020 — Leave a comment

Social Organization, Social Business, Enterprise 2.0, Digital Organization, Digital Enterprise, Digital Transformation …

Quanti di questi termini abbiamo sentito e di quanti abbiamo abusato negli ultimi anni convinti di costruire un cambiamento significativo nelle organizzazioni e di muoverci verso quello che oggi chiamiamo – in modo abbastanza generico “Futuro del Lavoro” o “Future of Work“?

I concetti non sono nuovi se consideriamo che di social collaboration se ne parla da anni e di modelli differenti di organizzazioni ormai ne abbiamo molti esempi. L’Agile è pratica consolidata nelle organizzazioni, si parla di holacracy, di adhocracy, di adaptive organization, e di organizational design. Anche in questo caso non si tratta di concetti nuovi e possiamo affermare – senza troppe preoccupazioni – di essere entrati in una nuova fase dell’evoluzione delle organizzazioni.

In un intervento di qualche tempo fa ho sottolineato il tema a più riprese e messo in evidenza come nuovi modi di lavorare siano possibili solo se pensati in sinergia con un cambio radicale delle organizzazioni.

Quello che. però, sta cambiando – e parlo a partire dalla mia esperienza con clienti e con aziende con le quali lavoro tutti i giorni – è la scala con cui questo fenomeno sta raggiungendo anche le realtà meno digitalmente evolute. La trasformazione alla quale assistiamo è – o perlomeno dovrebbe essere – una trasformazione radicale che presenta ancora parecchie aree grigie e che richiede un serio investimento su una serie di aree che non possono essere trascurate o messe in secondo piano.

Quali sono queste aree e come possiamo assicurare alle nostre organizzazioni un Futuro del Lavoro ?

Lavorare sulle competenze del futuro

Le competenze risultano fondamentali, questa non è certo una novità, quello che cambia è il tipo di competenze e di modelli di skill e performance management che sono necessari oggi. Come prendiamo decisioni? Come reagiamo sotto stress? Come sviluppiamo una resilienza cognitiva? Come gestiamo la presa di decisione in contesti che appaiano confusi, volatili e con molteplici aree grige? Come gestiamo l’innovazione in modo collaborativo e costruendo prodotti semplici ma efficaci?
A queste e molte altre domande dovrebbe rispondere un modello di competenze nuovo che sia in grado di offrire una valida guida nel contesto socio economico che stiamo vivendo.

Tenere presenti i risultati di business

Troppe iniziative di trasformazione aziendale e di evoluzione digitale sono avvenute senza tener presente o senza partire da concreti risultati di business. Risulta, pertanto, fondamentale domandarsi a che punto dell’evoluzione organizzativa ci troviamo e ripartire con uno scoping sensato del problema e del bisogno che abbiamo. Tenere presente l’obiettivo, conoscere e comprendere l’impatto sul ritorno effettivo del business che possiamo avere è fondamentale per l’evoluzione organizzativa e per quello che possiamo effettivamente – con successo – costruire. Non si tratta di un tema scontato. E’, infatti, quanto ci permette di evolvere i nostri modelli attuali e di provare il valore di quanto stiamo facendo garantendo il buy-in delle persone coinvolte e delle modalità di gestione sul lungo periodo. Cambiare la cultura – e l’azienda – come sappiamo non è, infatti, cosa semplice.

Realizzare esperienze trasformative

Cosa sono le esperienze trasformative? Andrea Gaggioli, docente di psicologia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, in un recente paper (https://www.academia.edu/30773592/Transformative_Experience_Design) le accenna in questo questo modo:

[…]
I felt that I was discovering new truths about myself and new purposein life. These experiences deeply affected my perspective on the world, changing my values and beliefs.

Si tratta di un qualcosa che è in grado di modificare in modo consistente e profondo il nostro modello di comprendere e di vivere – dal punto di vista cognitivo ed emozionale – la realtà. E’ quanto proviamo a fare all’interno dei nostri centri di innovazione costruendo esperienze ad alto valore aggiunto che consentano di ripensare i modelli di lavoro attuali:

Le esperienze trasformative, se opportunamente collocate all’interno di un contesto strutturato possono essere molto utili nell’accelerare un percorso di evoluzione e di cambiamento dei nostri modelli di lavoro. E’ importante – oggi più che mai – andare oltre l’effetto wow e strutturare percorso di cambiamento solidi.

Misurare e valutare, in modo costante

Siamo sempre stati abituati a considerare la misurazione come un qualcosa di valutativo, di difficile da gestire e da comunicare. Esiste una valutazione formativa, una valutazione che avviene lungo il percorso – individuale, di gruppo / team e organizzativa – ed è quella del “cuoco che assaggia la zuppa” per capire quali ingredienti cambiare e in che modo migliorare la sua opera. E’ quello il modello che dobbiamo accogliere per stabilire processi migliori di impiego delle nostre persone e dell’evoluzione delle nostre aziende.

All’interno di alcuni prossimi articoli rifletteremo su alcune di queste dimensioni provando a esplicitare meglio il percorso che può portarci alla co-costruzione di valore per il Futuro del Lavoro / Future of Work

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Il contributo della psicologia al miglioramento dei risultati aziendali: un’intervista a Paolo De Caro

July 23, 2017 — 1 Comment

Chi mi segue sa bene che tra i miei interessi di ricerca primari rientrano i temi legati alla psicologia e al digitale. Alcune figure lavorative riescono a raggruppare queste due – apparentemente distanti – categorie costruendo una “nuova professionalità” che valorizza il contributo delle persone come leva fondamentale del business di oggi.

E’ con questa idea che ho voluto intervistare, ormai qualche tempo fa, Paolo De Caro (https://www.linkedin.com/in/paolo-de-caro-a3974126/), grande amico e responsabile del Collaborative Improvement in Banca Mediolanum, che – quotidianamente – si occupa di supportare il cambiamento e il miglioramento delle HR all’interno dell’organizzazione, utilizzando tecniche, metodologie e strumenti mutuati dalla psicologia delle organizzazioni e dalla social e digital collaboration.

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Quale è stato il tuo percorso di studi? 

Laurea triennale presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia della comunicazione”. Laurea specialistica presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia delle organizzazioni e dei comportamenti di consumo”

Quali sono state le tappe più importanti e utili della tua formazione?

Intendendo la formazione pre-lavoro, le tappe più importanti sono state:

  • Accesso alla laurea specialistica
  • Stage della laurea specialistica presso una associazione di psico-socioanalisi
  • Costruzione di una tesi specialistica sul concetto di Enterprise 2.0 dal punto di vista psicosociale

Come è avvenuto il tuo ingresso nel mondo del lavoro?

Come per molti in questo assetto universitario, è avvenuto per estensione di un rapporto di stage valevole ai fini universitari, in campo press & web agency.

Che spazio ha l’aggiornamento nella tua professione?

L’aggiornamento per la mia professione è tutto: sia per quel che riguarda il mio background psicologico (si veda ad esempio questo articolo: http://www.wired.com/2016/03/psychology-crisis-whether-crisis/ per capire quanto il mondo accademico sia in fermento sulla definizione stessa di quel che è psicologia, quale il suo valore scientifico e quali le prospettive). Sia soprattutto per quanto riguarda la mia professione, che si muove sul confine di diverse discipline accademiche e richiede spesso una sintesi creativa di nuovi trend.

In che cosa consiste il tuo lavoro?

Mi occupo di “Collaborative Improvement”, ossia di creare le condizioni e stimolare il miglioramento collaborativo e la partecipazione attiva all’innovazione nella mia azienda, attraverso occasioni, iniziative e strumenti che abilitino comunicazione trasparente, condivisione della conoscenza, collaborazione diffusa, anche attraverso l’uso di nuovi strumenti di lavoro digitali e social. La sfida è quella di aumentare la competitività attraverso lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze e professionalità per cogliere le nuove opportunità della trasformazione digitale; più in concreto: diffondere buone pratiche, miglioramento continuo e capacità di problem solving creativo per sostenere una cultura della proattività e dell’innovazione nel fornire servizio al cliente.

Qual è la tua utenza e come avviene il contatto?

Formalmente lavoro entro la Formazione Risorse Umane, dove ogni account ha un suo cliente di riferimento (es. struttura aziendale); per la natura della mia mission, però, non ho un cliente specifico ma – di volta in volta e rispetto alle iniziative – questo è diffuso e comprende tutta l’azienda a tutti i livelli, con particolare cura degli “sponsor” di queste iniziative, solitamente il middle-top management.

Con quali altre figure professionali collabori?

Con i colleghi di Formazione Risorse Umane, con colleghi IT, con middle e top management, con team di lavoro eterogenei in base al tipo di iniziativa. Ad esempio, il lancio di una challenge sul nostro ambiente di innovation management coinvolge: uno sponsor (top manager), un team di lavoro (middle manager e collaboratori del management più altre figure professionali in base al tema della sfida), un team di moderatori/facilitatori (solitamente collaboratori della struttura del manager), il crowd (tutta l’azienda, lato “sede”). Team ad hoc vengono costituiti e presidiati per lo sviluppo delle migliori proposte.

Che tipo di strumenti e metodologie utilizzi durante la tua pratica quotidiana?

Purtroppo sono ancora legato al “kit del colletto bianco”: powerpoint e la suite Office. In realtà sia per il mio lavoro personale che per scopi educativi in azienda, utilizzo sempre più strumenti cosiddetti “social” che stimolano approcci di co-creazione: suite Office 365, piattaforma di innovation management, enteprise social network (Yammer). Quasi ogni mio task, anche preparatorio, tende a usare questi tool e metodi di collaborazione, che vanno dal documento co-editato al design thinking e agli approcci agili alla progettazione e all’esecuzione di progetti.

Ci puoi descrivere una tua settimana tipo?

Non la ho! Dipende completamente dall’iniziativa che sto governando. Per fare un esempio, la settimana scorsa abbiamo organizzato un evento formativo di rewarding per gli “storyteller del mese” vincitori dei primi due capitoli di un’iniziativa aziendale di storytelling customer-centrico, quindi mi sono occupato di comunicazione, logistica, formazione, video-making, ecc. ecc. Si va per progetti più che per cicli temporali, e ci si occupa di cose “alte” e “basse” a seconda delle esigenze, lavorando in questo territorio poco esplorato della collaborazione (anche a base digitale) in azienda.

Quali difficoltà incontri nel tuo lavoro?

Più che di difficoltà parlerei di sfide, anche toste; e sono molte: l’individuazione di KPI solidi; la creazione di “linguaggi comuni” tra diverse aree aziendali e diverse generazioni di lavoratori; il mantenimento di un buon livello di ingaggio del crowd e la rassicurazione verso il management per iniziative “non core” in questa era della sovrabbondanza di informazioni; in generale, quel mix di entusiasmo e frustrazione che accompagna in modo ondivago tutto ciò che è cambio di cultura, di mindset e di change management. Detto questo, penso che queste problematiche siano qualcosa di cui sentirsi grati e che le sfide, per il mio lavoro e per il lavoro in generale, siano grandi e affascinanti e vadano cavalcate anziché subite.

Quanto ti ritieni soddisfatto del tuo lavoro?

Come dico spesso, sono felice ma mai soddisfatto. Non posso reputarmi soddisfatto, avendo in un certo senso appena iniziato, sia come temi, che come seniority, che come impatto sull’ecosistema aziendale. Uso questa “sana insoddisfazione” come motore delle mie giornate.

Cosa ti ha spinto a intraprendere questo percorso professionale?

La sfida. Cogliere la sfida che nuovi strumenti e dinamiche stanno portando al mondo del lavoro. Fin dalla mia tesi sulla “enterprise 2.0” sentivo di voler lavorare sulla “H” delle HR, l’elemento umano, che sarà sempre più prezioso e distintivo nell’era delle intelligenze artificiali.

Come ti vedi tra 10 anni?

Sono ambizioso e quindi non mi vedo come un puro evangelist di temi nuovi: i classici percorsi di scalata aziendale mi interessano perché mi interessa avere un impatto concreto nel mondo in cui mi muovo. Attualmente sono in una realtà aziendale che mi stimola, ma non escludo di cogliere più avanti sfide all’estero ed extra-aziendali. Tra 10 anni spero di poter aiutare collaboratori molto più brillanti di me su temi di collaborazione che nel frattempo saranno diventati il lavoro stesso.

Come credi possa cambiare nel futuro il tuo settore professionale?

Parlando di formazione tutto cambierà e penso che gli uffici formazione come oggi strutturati saranno scomparsi, liquefatti e diffusi su tutta l’azienda, chiamata a responsabilizzarsi su tutto ciò che è apprendimento e evoluzione professionale. Parlando della mia figura professionale ibrida, penso e spero di avere qualcosa da dire e da aggiungere in chiave di pensiero critico, creatività e insight all’intelligenza artificale e aumentata che informerà processi e management.

Quali prospettive vedi per i giovani psicologi?

Molteplici. Probabilmente più lontane dai “lettini” della terapia e più vicini ai lavoratori elle organizzazioni, che tanta parte hanno comunque sulla salute delle persone. Nuove forme organizzative richiedono nuovi modi di immaginare, strutturare e far evolvere le organizzazioni, che somigliano sempre più a entità viventi e in quanto tali possono giovare di apporti psico. La psicologia è un punto di vista privilegiato sull’evoluzione della nostra società, anche lavorativa, a patto di non viverla come risposta professionale ma come domanda continua e ascolto.

Cosa consigli ai giovani psicologi?

Quel che consiglierei a tutti i giovani: non avere dogmi legati alla propria disciplina; esplorare diverse fonti e stimoli per trovare la propria dimensione professionale distintiva; fare esperienze all’estero e stare in contatto con network globali; qualsiasi lavoro intraprendano, puntare a supportare l’autenticità e la felicità dell’uomo al lavoro.

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Gli impatti della social collaboration sull’organizzazione e il contributo della psicologia al processo di cambiamento

May 4, 2017 — Leave a comment

Già Wenger (1991; 2006) nel suo celebre lavoro sulle comunità di pratica ha sottolineato l’importanza, sia per le organizzazioni sia per gli individui, di cogliere quell’apprendimento inafferrabile, intangibile che rappresenta – però – il vero nucleo di conoscenze che si possiedono. Considerato in questo modo, l’apprendimento diviene un fenomeno emergente che si colloca in un orizzonte di riflessione sulle pratiche e sugli interessi soggettivi delle persone che fanno parte di comunità in cui scambi e relazioni oltreché attività concrete fanno da collante strutturale. La riflessione sulle CdP non riguarda però semplicemente l’apprendimento ma considera molto da vicino anche i cambiamenti organizzativi che sono connessi a un approccio di questo tipo. A livello molto generale possiamo considerare le tecnologie di digital collaboration – se opportunamente organizzate – come un’evoluzione del concetto di comunità di pratica teorizzato da Wenger.

In questa stessa direzione Lipari (2009) definisce la pratica come

“un processo d’azione stabilizzato e al tempo stesso dinamico, ha luogo in un contesto storico-sociale determinato e coinvolge individui e gruppi nello svolgimento di attività le cui caratteristiche tecniche, operazionali e di significato si strutturano nel tempo consolidandosi in abitudini che a loro volta si fissano nella memoria collettiva, diventando tradizione e punto di riferimento per l’azione di tutti” (pp. 24-26).

A livello organizzativo le comunità di pratica rappresentano quindi un anello di congiunzione fondamentale tra la conoscenza tacita e non strutturata presente all’interno dell’impresa e la conoscenza formale, gerarchizzata e strutturata all’interno dei silos organizzativi. In questo la social collaboration si pone come veicolo ideale per: (1) portare alla luce e far emergere pratiche consolidate all’interno del modus operandi dei dipendenti, spesso inconsapevoli di quello che – effettivamente – conoscono; (2) cristallizzare la conoscenza all’interno di unità definite e organizzabili (e.g. un wiki, un forum, un’area di discussione condivisa); (3) diffondere e rendere riutilizzabile nel tempo la conoscenza acquista e formalizzata all’interno dell’impresa [1].

Il concetto di CdP non è però l’unico al quale il percorso di digitalizzazione dell’azienda fa riferimento. Un’altra dimensione importante è quella di cultura organizzativa, primariamente teorizzata da Jacques nel volume The Changing Culture of a Factory (1951) e ripresa da Schein (1990) in diversi studi. Sommariamente possiamo definire la cultura organizzativa come un insieme di assunti di base che si sono rivelati particolarmente validi tanto da essere trasmessi ed indicati come modo corretto di percepire, pensare e sentire all’interno dell’impresa. Il sapere e le conoscenze accumulate nel tempo dall’organizzazione sono poi trasmessi attraverso specifici processi di comunicazione. Secondo Schein la cultura organizzativa si compone di:

  • Artefatti: creazioni ed espressioni artistiche, tecnologie impiegate, comportamenti manifesti e linguaggio scritto e orale proprio di un’organizzazione
  • Valori: modalità operative, principi, credenze e idee, codici morali ed etici
  • Assunti di base: assunzioni implicite e inconsapevoli, modalità di percepire e di pensare, indicazioni fondamentali circa l’organizzazione.

A livello di digital transformation risulta fondamentale indagare la cultura organizzativa con un duplice scopo: (1) valutare e comprendere la prontezza individuale e dell’impresa nell’intraprendere un percorso di cambiamento organizzativo. Non necessariamente il digitale rappresenta una strada che l’impresa intende intraprendere e lanciare un progetto di questo tipo senza aver opportunamente indagato la cultura sottesa può rappresentare un rischio enorme per il successo del progetto. (2) Indagare la cultura e la prontezza dell’impresa risulta utile per identificare in anticipo eventuali possibili problemi e resistenze che potrebbero impedire l’adozione di un approccio collaborativo e indirizzarli in anticipo per poter trovare soluzioni significative.

Altre dimensioni di analisi che toccano il fenomeno della digital collaboration e che riguardano più da vicino il tema dell’employee engagement inteso come uno stato psicologico positivo dell’individuo sono rintracciabili nel percorso di evoluzione verso un modello maggiormente digitale e collaborativo. Sono molte – in questa direzione – le ricerche che hanno dimostrato gli effetti positivi che un elevato engagement dei dipendenti ha sull’intera azienda. Miglioramento dell’impegno organizzativo e alte prestazioni (Salanova, Agut e Peirò, 2005), basso assenteismo, capacità di servire meglio il cliente, migliore soddisfazione personale, riduzione del rischio di burn-out. Un migliore engagement stimolato dalle community interne di dipendenti basate sulla collaboration non solo darebbe numerosi benefici ai dipendenti, ma sarebbe in grado – in modo indiretto – di migliorare la produttività dell’impresa in una dinamica win-win.

A questo concetto strettamente si correla quello di clima organizzativo, un costrutto psicologico che sottolinea l’importanza di trovare un buon equilibrio tra produttività e soddisfazione personale dei dipendenti intesa anche come qualità della vita professionale condotta. Il clima organizzativo ci aiuta a porre in evidenza in che modo i processi di digital e social collaboration vadano a contribuire al rafforzamento di un clima positivo, basato su modalità di lavoro più snelle, immediate, agili e in grado di rispondere più velocemente alle sfide che sono imposte dal mercato. Il clima organizzativo influenza (ed è influenzato) da numerosi punti chiave sui quali si basano gli approcci collaborativi:

  • gerarchia e ruoli all’interno dell’azienda, contribuendo a rendere maggiormente rilevante la competenza rispetto alla posizione occupata all’interno dell’organizzazione;
  • sistemi di riconoscimento e incentivi nell’adozione di meccanismi che premino non soltanto i risultati, ma il modo attraverso cui si raggiungono, non solo l’ambito economico ma anche la reputazione personale e la visibilità interna ed esterna all’impresa;
  • responsabilità individuale: fornendo a tutti la capacità di esprimersi in prima persona e di rispondere delle proprie azioni aumentando il senso di autoefficacia complessivo e la capacità delle persone di costruirsi un network di fiducia personale;
  • motivazione delle persone: dell’employee engagement abbiamo parlato in precedenza, in questa sede basti sottolineare l’importanza e l’impatto – molto elevato – che ambienti collaborativi hanno nell’aumento della motivazione individuale delle persone che – a sua volta – gioca un ruolo decisamente significativo sul clima organizzativo
  • senso di appartenenza all’azienda: nessun uomo è un’isola e l’appartenenza a un gruppo rappresenta uno dei bisogni fondamentali dell’individuo. All’interno dell’azienda questo bisogno si esprime tramite il senso di appartenenza che può fortemente essere influenzato dalle modalità di lavoro collaborativo che consentono di socializzare esperienze (anche non necessariamente lavorative) e di mettere a fattor comune idee e progetti;
  • accesso alle informazioni: l’accesso alle informazioni viene notevolmente semplificato e il riutilizzo della conoscenza reso molto più immediato. Questo consente di ridurre i livelli di frustrazione complessiva e di migliorare l’ambiente di lavoro;
  • autonomia e coordinamento complessivi: ambienti collaborativi influiscono sul clima aziendale contribuendo alla creazione di spazi di maggiore autonomia e di coordinamento. Strumenti di questo tipo permettono – infatti – di rimanere allineati sul lavoro degli altri, di perdere meno tempo in riunioni e meeting di allineamento e di aggiornamento e di avere migliore visibilità su quanto accade all’interno dell’impresa. Tutto questo contribuisce, in maniera più o meno diretta a generare un clima aziendale più trasparente e meritocratico.

Un’ulteriore riflessione che si collega fortemente alla dimensione psicologica può essere fatta prendendo in considerazione direttamente lo strumento tecnologico che rende possibile l’introduzione di ambienti collaborativi nell’organizzazione. Le piattaforme digitali che entrano in gioco all’interno dei processi di definizione di social e digital collaboration, rappresentano di fatto dei medium. Riva (2008) rileva come i nuovi media portino sempre con sé quattro caratteristiche peculiari legate – appunto – al passaggio da un’informazione analogica a una digitale. Queste caratteristiche sono:

  • Modularità: riguarda la possibilità di scomporre il contenuto in una serie di elementi discreti (detti appunto moduli) ed è il coronamento della separazione tra i contenuti e il supporto fisico del medium.
  • Interattività: la possibilità di fruire il contenuto mediante la navigazione tra una serie di nodi che sono collegati tra loro.
  • Automazione: la possibilità di svolgere azioni in automatico, senza che l’utente ne sia necessariamente consapevole.
  • Variabilità: la possibilità che i nuovi media possiedono di essere riutilizzati e impiegati in modi differenti, producendo più versioni dello stesso oggetto.

L’introduzione di un medium all’interno di una cultura non implica una semplice rivoluzione tecnologica, ma, come sostenuto anche da Mantovani (1995) una vera e propria riconfigurazione delle opportunità di mediazione culturale a disposizione dei soggetti. Ancora una volta, e casomai ce ne fosse ancora bisogno, viene sottolineata l’importanza che la cultura gioca all’interno di processi di trasformazione di questo tipo. L’introduzione di un medium all’interno della situazione esperita dai soggetti – infatti – li impone e li obbliga ad adattarsi al cambiamento. Sempre Mantovani (1998) riprende l’interessante metafora del bastone del cieco elaborata da Gregory Bateson nel 1972 all’interno del suo celebre volume Verso un’ecologia della mente: il bastone di Bateson (il medium dei giorni nostri)

“è una protesi che filtra l’informazione disponibile e rende accessibili solo determinate esperienze. Tutti noi siamo cechi, in un certo senso, ed esploriamo la realtà con l’aiuto di strumenti, gli artefatti, attraverso cui conosciamo le cose e agiamo nel mondo” (Mantovani, 1998 pp. 121-122).

In questo senso le piattaforme digitali di social collaboration possono essere lette non solo come un medium, ma come un’affordance in grado di fornire all’utente una vasta serie di potenzialità esplorabili che prima non erano nemmeno ipotizzabili.

Un altro concetto fondamentale per la comprensione dell’esperienza e di come questa viene modificata dai media digitali è quello di interfaccia. L’interfaccia può essere definita come

“l’insieme di caratteristiche del medium che si pone in mezzo tra i diversi utenti consentendogli di raggiungere la propria intenzione” (Riva, 2008).

Ll’interfaccia assume una dimensione fondamentale e richiede una riflessione specifica non solo perché responsabile di come – effettivamente – è costruita l’intera esperienza, ma anche perché in grado di inibire o facilitare l’attuazione delle intenzioni all’interno del medium stesso [2]. L’interfaccia ha poi una funzione anche sulle informazioni che l’utente desidera fruire, attraverso la loro presentazione – infatti – guida l’utente nella scelta di ciò che deve essere colto dalla sua attenzione orientando la lettura della realtà che lo circonda. Riva (2008) rileva come – poi – l’interfaccia nei media digitali assuma caratteristiche specifiche che la portano a separarsi dal medium stesso e a porsi come una sorta di meta-medium, essendo caratterizzata da dimensioni fisiche, simboliche e pragmatiche proprie.

In sintesi si può dire che l’interfaccia all’interno dell’universo dei media digitali ricopra tre ruoli fondamentali:

  1. Rappresenta le caratteristiche del medium attraverso un modello.
  2. Rende “visibili” gli oggetti digitali contenuti al suo interno.
  3. Facilita l’uso mediante un’opera di filtro e selezione degli stimoli e dei contenuti.

Gli ambienti digitali possono essere, poi, analizzati alla luce della teoria dell’inter-azione situata che consente di comprendere meglio come i processi comunicativi e relazionali siano influenzati dall’essere all’interno di una situazione “aumentata” dai media.

Cercando di riassumere i concetti alla base di questa teoria, Riva (2008) chiarifica le dimensioni fondamentali che entrano in gioco durante una comunicazione mediata.

  • Intenzione: ogni comportamento è espressione di una complessa rete intenzionale organizzata su più livelli e messa in atto mediante una pluralità di canali, questa definizione è un’integrazione delle posizioni di Anolli (2006) e Pacherie (2008) con quelle della pragmatica della comunicazione (Watzlawick, Beavin e Jackson 1971). Le intenzioni sono una struttura dinamica organizzata su più livelli, questa si sviluppa gerarchicamente secondo tre fasi specifiche:
    • le intenzioni motorie (prensione, contrazione…): sono innate e la loro soddisfazione è data dall’azione stessa, l’oggetto di queste intenzioni è sempre il “semplice” movimento del corpo;
    • le intenzioni prossimali: nascono come combinazione di diverse intenzioni motorie dirette verso un oggetto del mondo presente, la loro soddisfazione dipende dal rapporto tra il contenuto intenzionale (prendere la macchina fotografica) e l’oggetto del mondo reale a cui è diretto (la macchina fotografica);
    • le intenzioni distali: sono composte da una catena d’intenzioni motorie e prossimali dirette verso un oggetto che può non far parte del mondo reale ma dell’universo del possibile.

La soddisfazione delle intenzioni motorie e prossimali riguarda sempre il rapporto tra il soggetto, il corpo e il mondo degli oggetti. La verifica delle intenzioni distali – invece – è sempre “situata”, in riferimento al rapporto tra il soggetto, le sue rappresentazioni e i suoi mondi possibili.

Accanto al concetto d’intenzione e del suo ruolo specifico nell’esperienza del soggetto, la teoria dell’inter-azione situata richiede l’ingresso in gioco di altri concetti ugualmente importanti, questi assunti riguardano la capacità di cogliere gli stimoli provenienti dall’ambiente (affordance) e la sensazione che sperimenta il soggetto (presenza e presenza sociale). Con il termine affordance s’intende l’opportunità di azione offerta dall’ambiente all’utente, una sorta d’invito – cioè – che l’ambiente rivolge a essere usato in un determinato modo . Le affordance si suddividono in due categorie:

  • Dirette: se sono il risultato di un flusso d’informazione. Sono stabili e non si modificano se non cambiando le proprietà fisiche dell’oggetto
  • Mediate: risultato di un’interpretazione che il soggetto attribuisce all’ambiente; a caratterizzare questo tipo di affordance è invece la sua relatività, infatti, è il risultato sia del significato attribuito all’oggetto, sia dell’analisi del contesto

L’affordance ha quindi carattere dinamico ed è il risultato di un’interpretazione di ciò che l’utente è in grado di cogliere dall’ambiente e non solo di ciò che l’ambiente (reale o digitale) è in grado di offrirgli.

Ma cosa ne è dell’esperienza del soggetto?  Quali sensazioni è possibile sperimentare all’interno di un ambiente digitale? Per rispondere a queste domande è possibile introdurre due concetti che forniscono una dimensione chiara di dove si collochi l’esperienza del soggetto all’interno di situazioni in cui entrano in gioco i media digitali.

  • Presenza: con questo termine s’intende la sensazione di “essere” all’interno di un ambiente fisico o digitale, che risulta dalla capacità/possibilità di attuare le proprie intenzioni (Riva, 2008: p. 127). Si divide, anch’essa, in tre livelli fondamentali:
    • proto–presenza: ovvero, la capacità di attuazione delle intenzioni motorie attraverso il solo movimento del corpo;
    • presenza nucleare: la capacità – cioè – di attuazione delle intenzioni prossimali attraverso l’identificazione delle affordance dirette;
    • presenza estesa: capacità di attuazione delle intenzioni distali, attraverso l’identificazione delle affordance mediate.
  • Presenza sociale: la sensazione di “essere con altri da Sé” all’interno di un ambiente fisico o digitale, che risulta dalla capacità/possibilità di comprendere le intenzioni degli altri (Riva, 2008: p. 49). Anche in questo caso si possono distinguere tre differenti livelli:
    • proto-presenza sociale: la capacità di riconoscimento delle intenzioni motorie, che permettono al Sé di riconoscere un Altro intenzionale;
    • presenza sociale oggettuale: la capacità di riconoscimento delle intenzioni motorie e prossimali che consente al Sé di riconoscere un Altro la cui intenzione è rivolta verso di lui;
    • presenza sociale empatica: la capacità di riconoscimento delle intenzioni motorie, prossimali e distali, che consente al Sé di riconoscere un Altro le cui intenzioni corrispondano a quelle del Sé.

La teoria dell’inter-azione situata, quindi,

“suppone che la coerenza dell’azione non sia spiegata adeguatamente da schemi cognitivi preconcetti, né da norme sociali istituzionali. Piuttosto, l’organizzazione dell’azione situata è una priorità emergente delle interazioni momento per momento degli attori” (Riva, 2008: p. 90).

Essere presenti all’interno di una specifica situazione riveste un ruolo importantissimo per l’apprendimento e per i processi di conoscenza ad esso legati: l’essere umano è tale in quanto immerso sempre in una situazione, in un ambiente che ne determina i confini e le possibilità. La situazione formativa e l’esperienza di apprendimento che ne deriva (sia essa auto-diretta dal soggetto o etero-diretta) è sempre la combinazione di più elementi che concorrono a determinare uno “sfondo” specifico (tempi, modalità, azioni, vincoli, relazioni…) all’interno del quale si muovono i soggetti (Reggio, 2003). A livello organizzativo questo legame si esplica molto bene nella relazione tra gestione della conoscenza e piattaforme collaborative e/o di apprendimento digitale.

Più in generale, sul duplice rapporto e influenza tra media (canali digitali e non) e cultura, esperienza del soggetto è stato scritto parecchio. Tra le posizioni maggiormente interessanti e in linea con la riflessione presentata all’interno di questo lavoro vi è sicuramente quella di Huges, che afferma:

“un sistema tecnologico può essere la causa o l’effetto: può influenzare la società o essere influenzato da essa. Man mano che crescono e diventano più complessi, i sistemi tendono più a influenzare che a essere influenzati. Per questo motivo, il momento dei sistemi tecnologici è un concetto che può essere collocato a metà strada tra i poli del determinismo tecnologico e del costruttivismo sociale” (Hughes, 1994: pp. 103-104).

In questa stessa direzione si collocano anche le riflessioni del più recente modello bi-circolare bi-direzionale sviluppato da Antonietti & Colombo (2008) inizialmente introdotto per spiegare il rapporto tra studenti e Computer Supported Learning Tools (CSLT), ma il cui impianto si presta molto bene a descrivere il rapporto tra nuove pratiche, rappresentazioni mentali degli utilizzatori e media digitali in generale. Tale modello consente di tenere in considerazione come le rappresentazioni e le credenze (implicite o esplicite) delle persone circa il mezzo che utilizzano, influenzino concretamente i processi che sono attuati; al contempo, sottolinea anche le dinamiche bi-direzionali esercitate dal medium o dall’uso sull’utente e viceversa. La novità e insieme il pregio di questo modello è di porre l’accento su una dimensione spesso non considerata nelle ricerche che è quella relativa alle credenze implicite delle persone riguardo ad un determinato oggetto (tecnologia), sottolineandone il ruolo fondamentale sia nell’accettazione sia nell’utilizzo del nuovo strumento

Provando, quindi, a tracciare una sintesi di quanto espresso in queste prime pagine possiamo sostenere come l’influenza tra tecnologia, media ed esperienza umana sia una storia costellata da rapporti circolari e da feedback retroattivi più che da nessi di causalità lineare. L’analisi del rapporto tra uomo e tecnologia deve dunque – come sostenuto anche da Watzlawick (1976) – integrare le differenti prospettive al fine di allargare il più possibile l’orizzonte di comprensione.

A titolo conclusivo di questa breve rassegna, risulta quindi evidente il contributo fattivo che la psicologia della comunicazione può fornire nella comprensione dei contesti digitali e in particolar modo nel supportare il percorso di transizione dalle organizzazioni tradizionali a modelli maggiormente flessibili e agili basati sulla collaborazione e su una dimensione maggiormente umana, culturale e centrata sulla qualità dell’esperienza che viene percepita. In questo senso la psicologia della comunicazione può rappresentare sia il veicolo per comprendere al meglio i vari termini in gioco sia per supportare un cambiamento che sia più semplice ed efficace.

Bibliografia e riferimenti consultati

Anolli L. (2006), Fondamenti di psicologia della comunicazione, Il Mulino: Bologna

Antonietti A., Colombo B., (2008), Computer-supported learning tools: a bi-circular bi-directional framework, New Ideas in Psychology, 26, pp. 120-142

Hughes T.P. (1994), Technological momentum, in Smith M.R. e Leo M. (a cura di), Does technology drive history? The dilemma of technological determinism, MIT press: Cambridge, pp. 101-114

Lave’ J., Wenger E. (1991), Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press: Cambridge

Lipari D. (2009), La “comunità di pratica” come contesto di apprendimento. Personale e Lavoro, n. 509 pp. 24-26

Riva G. (2008), Psicologia dei nuovi media, Il Mulino: Bologna

Salanova M., Agut S., Peiro’ J. M. (2005), Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty: The Mediation of Service Climate. Journal of Applied Psychology, Vol 90(6)

Schein E. (1990), Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Associati: Milano

Watzlawick P., Beavin J.H., Jackson D.D.  (1976), Pragmatica della comunicazione umana, Astrolabio: Roma

Wenger E. (2006), Comunità di pratica. Apprendimento, significato e identità, Raffaello Cortina Editore: Milano

[1] Su questo tema risulta estremamente significativa la citazione di Lew Platt sul sistema di knowledge management di HP, la famosa azienda produttrice di PC: “If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive”. Per maggiori informazioni e una trattazione più approfondita del tema knowledge management all’interno di HP si rimanda a https://www.researchgate.net/publication/235269396_If_only_HP_knew_what_HP_knows_The_roots_of_knowledge_management_at_Hewlett-Packard

[2] Sull’importanza dell’interfaccia e della user experience all’interno di portali digitali di collaboration, intranet e – più in generale – di siti web è stato scritto parecchio. Tra i report e le fonti degne di nota si segnala, per approfondimenti, il lavoro che – ogni anno – Nielsen Group rilascia sulle Intranet: https://www.nngroup.com/reports/intranet-design-annual/

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Come realizzare una social organization

April 28, 2017 — 1 Comment

Un processo di trasformazione digitale basato sulla social organization e sui principi ispiratori della collaboration è un percorso circolare, fatto di sperimentazione, tentativi e co-progettazione assieme alle persone.

Ma qual è la ricetta perfetta impiegata dalle aziende che sono riuscite a trasformarsi ed evolversi secondo il paradigma della trasformazione digitale massimizzando i ritorni della social collaboration?

  • Valutare la prontezza e l’attitudine dell’organizzazione. Non tutte le organizzazioni esprimono il medesimo grado di accettazione rispetto ai temi della collaborazione organizzativa. Valutare la prontezza individuale e quella complessiva dell’azienda rappresenta il punto di partenza fondamentale per la creazione di un progetto di successo. L’assessment iniziale è in grado anche di sottolineare potenziali problematiche connesse all’adozione e barriere che potrebbero rallentare il processo di cambiamento (ad esempio specifiche unit organizzative, persone con seniority aziendale elevata, stakeholder esterni…)
  • Progettare con le persone al centro. Senza un adeguato coinvolgimento delle persone e degli utenti finali il progetto, molto semplicemente, non funziona. E’ impossibile ottenere il giusto risultato se le persone che compongono l’azienda non si sentono parte del medesimo processo. E’ proprio per questo motivo che il modello proposto è circolare e impone un approccio di costante revisione rispetto a quello che si sta progettando.

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  • Educare al cambiamento. I progetti che riguardano percorsi di cambiamento come quelli illustrati richiedono una propensione alla gestione dell’incertezza molto elevata. Le modifiche strutturali e organizzative presenti saranno molteplici ed è necessario predisporre le persone a questa nuova modalità di lavoro.
  • Assicurarsi la sponsorship del top management. E’ impossibile cambiare un’azienda senza coinvolgere la testa, sarebbe un’azione tanto difficile quanto stupida. Garantire il coinvolgimento del top management è uno dei punti chiave che distinguono progetti di successo da progetti che non hanno funzionato
  • Utilizzare il co–design per facilitare l’adozione. Il coinvolgimento estensivo dell’intera popolazione aziendale è possibile solo se si tiene in alta considerazione il contributo che possono dare tutti gli utenti. Lavorare con le persone al centro significa anche – e soprattutto – fare ampio uso di metodologie collaborative di progettazione del nuovo modello di lavoro. Strutturare questi processi assieme agli utenti finali rende possibile il raggiungimento degli obiettivi di business e la massima soddisfazione ottenibile considerando che le nuove modalità rispondono alle esigenze espresse dagli utenti
  • Prevedere incentivi e riconoscimento adeguato. Il cambiamento a parole non è sufficiente. La cultura aziendale deve essere parte dell’intero processo. E’ necessario prevedere meccanismi di riconoscimento formali e informali che premino i comportamenti positivi delle persone in modo che l’intera azienda riesca ad apprendere
  • Misurare non solo l’engagement ma anche il business. Le metriche sono un aspetto fondamentale e spesso trascurato dell’intero processo di trasformazione in atto. Sono cruciali per determinare se la direzione intrapresa sia quella efficace e per fare il “punto nave” in modo costante. E’ necessario altresì misurare non solo l’engagement ma anche gli effettivi ritorni di business dell’iniziativa di trasformazione
  • Coinvolgere l’intera azienda. HR, IT, Marketing, Comunicazione, Finance & Control: tutti i dipartimenti aziendali devono essere coinvolti e poter contribuire in modo fattivo al percorso di trasformazione digitale
  • Provare il valore della collaboration. Un business case e una roadmap che prevedano l’impatto che la collaboration può avere sull’intera organizzazione sono sicuramente consigliati e previsti all’interno dei progetti che hanno successo. Questo passaggio risulta strettamente connesso anche alla capacità dell’azienda di stanziare gli investimenti adeguati (in termini di risorse, tempo, denaro) per sostenere il percorso di trasformazione digitale
  • Adottare una strategia ibrida. Le aziende che hanno successo investono equamente tra IT, cambiamento e strategia di implementazione senza dimenticare il business. Troppo spesso si vedono approcci – in coloro che non hanno successo – che riguardano solo la dimensione tecnologica e di implementazione degli strumenti collaborativi. Ancora una volta: non stiamo parlando di un progetto tecnologico ma di un cambio di modelli di lavoro e di processi di organizzazione interna
  • Definire policy, linee guida e modelli di governance. Più che rappresentare modelli limitanti e impedire errori da parte dei dipendenti, linee guida e policy devono rappresentare lo strumento in grado di stimolare l’atteggiamento proattivo dei dipendenti. Questi strumenti servono anche a fornire esempi di comportamenti positivi e definire con chiarezza i comportamenti da tenere all’interno delle community che verranno costruite all’interno del progetto
  • Rispondere alla domanda “che cosa ci guadagno io?”. Perché il tutto funzioni, le persone devono poter rispondere alla domanda riportata e comprendere l’effettivo valore del nuovo modo di lavorare. Dal punto di vista delle HR risulta cruciale – come già sottolineato – stabilire dei percorsi di carriera e di riconoscimenti che premino le risorse che maggiormente sono in grado di investire all’interno del percorso di trasformazione digitale e che siano in grado di stimolare il cambiamento organizzativo. Se i dipendenti non vedono il valore di quello che stanno facendo difficilmente si sentiranno ingaggiati e si faranno promotori del cambiamento, la dimensione umana – ancora una volta – gioca un ruolo preponderante
  • Formare le proprie risorse. Il ruolo dei community manager è fondamentale: l’iniziativa – perlomeno nelle fasi iniziali – sarà assolutamente “spintanea” e degli attivatori e ambassador all’interno dell’organizzazione sono fondamentali per mantenere acceso il fuoco del cambiamento

Per concludere con una citazione di Norman:

“la tecnologia ci pone di fronte a problemi fondamentali che non possono essere superati basandoci su quanto abbiamo fatto nel passato. Abbiamo bisogno di un approccio più tranquillo, più affidabile, più a misura d’uomo.”

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Come le tecnologie social possono cambiare le organizzazioni nelle quali lavoriamo

May 30, 2016 — Leave a comment

Not all social technologies bring equal benefits. In a new survey, respondents say the most valuable tools make it easier for employees to collaborate—and could even transform the way organizations work.

Non tutte le tecnologie di collaboration sono uguali. E’ questa la conclusione alla quale è arrivata McKinsey nel suo ultimo report dedicato a come le tecnologie digitali siano in grado di cambiare il modo di fare business delle organizzazioni (se siete interessati alla lettura del documento lo trovate qui – http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-social-tools-can-reshape-the-organization )

I benefici maggiori sembrano essere nell’area di comunicazione interna. La socializzazione dei processi sembra avere un impatto maggiore sulle aree esterne all’organizzazione dove il grosso del lavoro sembra essere già stato fatto e la strada maggiormente consolidata. La capacità di interagire real time sia all’interno sia all’esterno dell’impresa sembra essere assolutamente importante assieme alla capacità di far lavorare meglio in team le persone. In questa direzione le tecnologie collaborative basate sul cloud sembrano essere la risposta vincente in un complesso sistema di integrazione previsto dalle organizzazioni. Questo in breve quello che emerge dalle quasi 2000 realtà analizzate dallo studio condotto nelle scorse settimane.

Lo schema riportato qui sotto riassume le evidenze generali dell’indagine:

Social Technology

La tendenza sta però lentamente modificandosi e – come si legge – sempre più imprese hanno cominciato ad adottare le tecnologie digitali all’interno dell’organizzazione e a livello cross tra interno ed esterno ottenendo benefici maggiori e ponendosi in modo più aperto ed efficace nei confronti del mercato.
Come si legge anche nell’indagine di McKinsey:

And while most companies tend to use social tools in external-facing processes, such as marketing activities and public relations, adopters of new-generation technologies report broader use of social across the organization. They are much likelier than average to use social in internal processes, such as R&D and IT management.

Un intenso miglioramento nelle azioni collaborative non è l’unico beneficio che l’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese porta. Una sempre crescente parte di organizzazioni (che al momento resta ancora comunque la minoranza di quelle osservate) sta iniziando – o ha già avviato – una sperimentazione che vede l’impiego della digitalizzazione e della socializzazione nel miglioramento dei processi esistenti (con una attenzione particolare a quelli di backoffice).

Di seguito riportiamo il grafico con l’elenco di tutti i processi che sono stati mappati e l’impatto atteso / ottenuto dalle tecnologie digitali ad essi associate.

Social tech McK

Il report sottolinea poi una lezione che chi segue questo blog ha interiorizzato molto bene: l’impossibilità di essere social per metà impone un lavoro necessario sul versante interno tanto quanto su quello esterno dell’impresa. E’ quindi fondamentale lavorare a livello cross organizzativo per fare in modo che le cose funzionino in tal senso. Tutti i processi – in modo più o meno consistente – sono impattati da questo tipo di rivoluzione, il contributo fattivo che le tecnologie digitali possono dare in questo senso è davvero enorme e merita di essere preso in seria considerazione da parte delle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le aree.

Un’altra evidenza fondamentale che emerge dall’analisi condotta è la necessità di associare ad ogni profilo e processo social esterno un equivalente processo all’interno dell’impresa, niente di nuovo tutto sommato,ma si tratta di una strada che solo pochissime organizzazioni – quelle più mature e in grado di cogliere i risultati maggiori dal processo di trasformazione – hanno intrapreso. Su questo il lavoro da fare è ancora molto e i margini di miglioramento sono assai ampi.

La connessione al business è la dimensione subito successiva. L’aspettativa nei confronti di questo tipo di tecnologie è molto ampia e sono molti gli executive che dichiarano di immaginare un campo completo e una revisione dell’organizzazione in chiave maggiormente innovativa grazie alle tecnologie digitali. La spinta al cambiamento e le attese sono molto forti. E’ chiaro a tutti che questo tipo di modelli ormai rappresentano un nuovo modo di lavorare.

Come si legge nel report:

Beyond the specific benefits that social can bring to companies, these tools—and their relationship with digital and data-driven activities—have broader implications for the organization as a whole. We asked executives which changes to structural and management processes they believe social technologies will bring to their organizations in the next three years. Not only do two-thirds expect communication will improve, but almost half believe their organizations will become much more fluid—that is, that work will be project based and will not necessarily happen within teams or functions (Exhibit 5).

Tre consigli finali per chi volesse intraprendere questa strada di trasformazione della propria organizzazione sono lasciati ai lettori in chiusura del report:

  • Approfittare e cogliere i vantaggi di queste tecnologie: il tempo della sperimentazione è finito. Ormai i vantaggi di questi modelli sono palesi e sono sotto gli occhi di tutti, non coglierne i benefici non è più una questione in discussione. Le tecnologie digitali e collaborative hanno ormai una storia consolidata confermata anche da numerose ricerche e casi di successo presenti sul mercato
  • Lavorare sia sull’organizzazione sia sulla digitalizzazione: non dimenticarsi mai dell’ingrediente umano e delle sfide concrete che l’organizzazione sta vivendo, l’approccio nei confronti del digitale deve essere sempre quello adottato nei confronti di uno strumento non di un fine. Tecnologie di questo tipo devono essere il veicolo per raggiungere più velocemente e con sforzi minori i nostri obiettivi aziendali
  • Focalizzarsi su tecnologie di ultima generazione. Anche in questo senso il mercato ha fatto passi da gigante ed è opportuno concentrarsi sulle possibilità che ci offrono i nuovi strumenti tecnologici, anche le metriche e gli indicatori sono sempre più importanti e strumenti come quelli attuali ci permettono di lavorare anche su questo fondamentale driver.
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Il digitale ha cambiato le regole del gioco (e del business) per sempre

June 16, 2014 — Leave a comment

Chi segue questo blog sa che da qualche anno mi occupo di analizzare gli impatti e gli effetti che la digital transformation sta avendo, ha avuto e avrà sempre di più nel modificare processi e dinamiche delle organizzazioni che compongono la nostra società.

Di recente un report di Forrester titolato “The Digital Business Imperative” mette l’accento proprio su queste dinamiche. Vediamo di analizzarlo assieme e di estrarne i messaggi principali che ci sono sicuramente utili per inquadrare meglio il fenomeno e per trarne considerazioni interessanti utili anche ad essere applicate al contesto quotidiano di cui facciamo esperienza tutti i giorni.

  • I consumatori di oggi sono digitalizzati (e non ci sono più per te), avevamo iniziato a parlarne qualche mese fa e in precedenza, ma ora il percorso di trasformazione è quasi completo. Entro il 2017 il 74% della popolazione americana avrà accesso e possederà almeno uno smarpthone mentre il 46% disporrà di un tablet. La realizzazione di esperienze digitali integrate e multicanali sempre più indirizzate all’online stanno profondamente modificando le logiche di acquisto e di proposizione di prodotti e servizi.
  • I nostri competitor fanno un altro mestiere (e sono digitali), se pensiamo a servizi che sono legati all’economia collaborativa (di cui abbiamo giù parlato in passato) sta emergendo una nuova fascia di aziende che sempre di più mettono in crisi e sottolineano l’inefficacia dei vecchi modelli, obbligando le organizzazioni a ripensare completamente i loro modelli di business. Nel 2012 PayPal ha supportato transazioni per oltre 145 miliardi di dollari e Netflix oggi ha 44 milioni di abbonati, il doppio di un’azienda come Comcast che pure ha fatto del digitale e della centralità del customer care uno dei suoi asset fondamentale nel passato. Nascono nuovi modelli che obbligano seriamente a ripensare le vecchie logiche e che distruggono – alle volte – le logiche a cui eravamo abituati.
  • I canali e i touchpoint sono digital. Le organizzazioni hanno compreso che l’unico modo per comunicare con i propri clienti è quello di usare un mix corretto e strategicamente oculato di canali digitali (sia online che offline) nella realizzazione di una customer experience il più possibile integrata.
    Nel 2017 si stima che il digitale influenzerà oltre il 50% di tutti gli acquisti negli stati uniti e il 72% degli adulti americani userà servizi di digital banking all’interno delle principali operazioni e relazioni con la propria banca. Due dati significativi che fanno riflettere sulla pervasività del fenomeno di cui stiamo parlando.
  • Ogni resistenza è futile: sarete assimilati. Nessun business è – infatti – immune alla digital disruption tutti i settori – chi più chi meno, chi prima chi dopo – saranno fortemente trasformati dalla rivoluzione alla quale stiamo assistendo. Non si tratta più di una questione da discutere, ma di una presa di coscienza che deve avvenire quanto prima. Il 93% dei partecipanti all’indagine Forrester è convinta che il digitale cambierà profondamente il loro business nell’arco dei prossimi 12 mesi.
  • Gli attuali modelli di business sono il  vero – e più profondo – punto debole. Le strutture fordiste e standardizzate nelle quali le organizzazioni si sono arroccate per anni non sono sufficienti e non bastano a fare fronte al mutato contesto e scenario del mercato. Il 68% delle organizzazioni sta – infatti – sperimentando problemi di coordinamento e afferma di trovare molte più barriere e resistenze all’interno dell’impresa che non all’esterno.
  • Le strategie digitali sono inefficaci. Dopo anni spesi a dotarsi di una strategia digitale (il 74% degli intervistati dice di averne una) è solo 1/3 di questa percentuale a credere che sia sufficiente ed efficace a fronteggiare i prossimi cambiamenti.

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  • Il digitale stesso deve essere ripensato con un focus maggiore sulle persone e su dinamiche di ecosistema. Non si può ragionare solo su una unica fetta della torta, è quindi necessario approcciare il digitale come parte di un processo di change management  molto più ampio ed esteso che parte dalle persone per le persone, che abbia un serio legame con il business e che sia in grado – davvero – di cambiare profondamente l’intera organizzazione, partendo non solo dai clienti e dai consumatori ma dagli stessi dipendenti interni dell’organizzazione e dell’impresa che devono essere l’agente del cambiamento e i principali attori della trasformazione.

Come si legge anche nel report:

Your business needs a reset. You need to look at digital holistically. You need to transform your business by applying digital thinking across everything you do — how you win, serve, and retain customers; how you operate your internal processes; and how you source business services. In short, you must become a digital business.

Digital businesses continuously exploit digital technologies to both create new sources of value for customers and increase operational agility in service of customers.

E’ necessario che l’intera azienda ragioni come un complesso e articolato ecosistema in cui tutti gli attori (stakeholder, management, dipendenti, consumatori, partner…) si muovono all’unisono per generare valore.

La customer experience di alto livello – che oggi rappresenta uno dei driver fondamentali dell’impresa – e che è in grado di condurre le aziende a risultati tangibili e profitti eccezionali, riesce a nascere solo in un contesto come quello illustrato. Solo in un contesto in cui le organizzazioni riescano a ragionare molto di più come organismi viventi e come sistemi che come macchine organizzate per seguire processi consolidati.

Cosa possono fare quindi le organizzazioni per sopravvivere a queste sfide e a questo contesto?

Forrester mette in luce una serie di punti fondamentali che sono da tenere in considerazioni per assicurarsi il successo delle iniziative di digitalizzazione dell’organizzazione:

  • Settare il digitale come uno dei punti cruciali della propria strategia di business e del proprio percorso evolutivo come azienda. Considerare il digitale come leva fondamentale dell’impresa e fare di tutto per raggiungere gli obiettivi prefissati in questo senso è sicuramente uno dei primi passi da fare per comprendere e far comprendere l’importanza dell’evoluzione in questa direzione.
  • Collegare l’interno dell’azienda con l’esterno dell’azienda abilitando attraverso la social collaboration dinamiche di crescita del valore e di engagement di dipendenti e clienti
  • Mettere consumatori e clienti (ma anche i dipendenti dell’azienda) al centro della strategia. Partire sempre domandarsi sempre quello che vogliono i nostri clienti e cosa vogliono che facciamo per loro come azienda, in termini di prodotti, servizi offerti o anche “semplicemente” di esperienza.
  • Coltivare una cultura digitale. Le evidenze della social collaboration survey, condotta circa un anno fa con Emanuele Quintarelli hanno dimostrato come le aziende che hanno successo si discostino da quello che falliscono in questo tipo di progetti anche a causa di un budget troppo esiguo destinato a una mera dimensione tecnologica, anziché tenere presente anche le persone e i fattori di cambiamento culturale necessario per questo tipo di iniziative.
  • Alleatevi con l’IT. Non guardate all’IT come un dipartimento da sfiduciare o da temere ma come uno dei vostri migliori alleati e bracci operativi nell’ambito della realizzazione di una strategia di evoluzione digitale dell’impresa.

La strada è tracciata quindi: siete in grado di prenderla? O siete tra le aziende che non credono ancora al cambiamento e finiranno per essere …travolte?

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Il futuro del business è digital (parola di Forrester)

April 18, 2014 — Leave a comment

Un report recente di Forrester titola “The Future is Digital” e snocciola alcuni interessanti dati e statistiche su come il digitale stia impattando in modo sempre più significativo sui processi di business delle organizzazioni di tutto il mondo.
Cerchiamo di capire un po’ meglio però quali siano le evidenze sulla quali si basa questo assunto di fondo in che misura le aziende debbano seriamente intraprendere il percorso di trasformazione digitale. Le riflessioni su questi temi risultano molto interessanti non solo per provare che la strada del digitale ha dei ritorni di business effettivi (per chi ancora se lo stesse chiedendo) ma anche – e soprattutto – per assistere quelli che ha no già intrapreso il percorso nella definizione di una roadmap maggiormente definitiva e precisa, in grado di garantire un successo dell’iniziativa digitale sempre crescente.

Ma cosa emerge dalle analisi più recenti?

  • Il digitale cambia le regole del gioco e trasforma profondamente i processi di business ai quali siamo abituati, a livello trasversale si applica su aree differenti e industry diverse. Poco importa quello che facciamo. Con il digitale dobbiamo avere a che fare (che ci piaccia o meno)
  • Entro il 2017 si stima che il 74% della popolazione adulta degli US avrà a disposizione uno smartphone e il 47% un tablet. I consumatori delle nostre organizzazioni sono sempre più digitalizzati e sempre più abituati a muoversi secondo logiche digital
  • I canali dell’azienda sono digital. Il processo di trasformazione al quale abbiamo assistito negli ultimi anni ha cambiato profondamente il modo di comprendere e di entrare in relazione con il consumatore. Già qualche anno fa McKinsey ha lanciato lo slogan forget the funnel ad indicare appunto come le logiche classiche “ad imbuto” del marketing e della comunicazione tradizionale siano assolutamente inefficaci per spiegare il percorso che i clienti seguono prima di compiere un’acquisto e prima di essere fidelizzati (Se vi interessa approfondire qui l’articolo completo http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journey), oggi le aziende devono cominciare a considerare percorsi di avvicinamento, decisione e acquisto che sono molto differenti rispetto al passato e che hanno specificità maggiormente complesse. Qui sotto il loop proposto da McKinsey, ancora una volta: che ci piaccia o meno, questo è il modello che i nostri consumatori sempre di più stanno seguendo quando si avvicinano al nostro brand e alla nostra marca.

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  • I nostri competitor sono digital. L’ingresso sul mercato di nuovi player nati sulla scia del digitale ha spazzato letteralmente via moltissime aziende che non hanno saputo stare al passo con i processi di cambiamento imposti dal mercato e dai mutati consumatori.
  • I dipendenti sono digital. Sempre di più i nostri dipendenti diventano un valore connesso con l’esterno e sempre di più le soluzione di ESN stanno prendendo piede all’interno delle aziende. Si stima che il 25% dei lavoratori a livello worldwide abbia portato la loro app al lavoro per poter lavorare in modo migliore e più efficace. Reti come quelle di Jive, Yammer, Sharepoint, IBM stanno diventando il modo normale di lavorare per moltissime aziende (soprattutto all’estero)
  • Gli insight sono digital. Big Data e Social Analytics cambiano le regole del gioco e danno accesso alle aziende come anche ai consumatori a una serie di asset e di informazioni molto molto superiori rispetto al passato
  • I processi di business sono digital. American Apparel – per esempio – ha spostato tutti i suoi processi nell’area RFID e sta fortemente investendo nel settore della digital transformation mutando le logiche stesse in cui le persone e i dipendenti lavorano
  • Nessun business e’ immune. Il 93% dei c-level intervistati da Forrester dichiara che il digitale sarà un fattore chiave per lo sviluppo del loro business da qui a 12 mesi. Nessuno si sente dunque escluso dal percorso di evoluzione verso l’impiego e l’utilizzo di strumenti digitali nelle organizzazioni.
  • I passi da fare sono ancora moltissimi. Un numero molto elevato di intervistati (74%) dichiara di avere in piedi una digital strategy ma almeno 1/3 di loro ritiene che i passi da fare siano ancora moltissimi e gli aspetti di crescita e sviluppo ancora presenti.
  • Lo scoglio maggiore è sul modello. Molti fanno fatica a cambiare il modo in cui sono abituati a lavorare, lo scoglio maggiore sembra essere quello del change management e dell’accompagnamento dei processi di cambiamento

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La sfida maggiore sarà nell’integrazione tra interno ed esterno dell’organizazione e nella costruzione di un ecosistema che parta dai consumatori ma arrivi anche ai dipendenti dell’organizzazione. Come si legge nel report:

A dynamic ecosystem of value is made up of digitally connected products and services that combine to meet customer needs, delivering more value than the sum of their parts. 

Necessario è dunque che le aziende comprendano l’importanza di connettere esterno ed interno, comprendano l’impossibilità di essere social a metà e di ragionare solo su uno dei lati della medaglia.La comprensione di questo processo di cambiamento è – e lo sarà sempre di più – cruciale nel percorso di evoluzione digitale. Se da un lato (esterno) molti passi sono già stati fatti per il numero maggiore di sollecitazioni imposte dal mercato e emerse dall’esterno dall’altro lato (interno) la strada è ancora lunga e complessa proprio perché i processi che si vanno a toccare sono molto molto diversi e maggiormente delicati per certi versi

E’ dunque necessario agire su entrambe le dimensioni allo stesso modo. Sul percorso di trasformazione esterna e sul percorso di efficientamento e digitalizzazione dei canali interni in modo da essere in grado di “scaricare a terra” il massimo valore possibile per tutto l’ecosistema organizzativo: stakeholder, partner, clienti, consumatori, dipendenti…

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Il percorso evolutivo presente altresì alcune importanti aree che devono essere comprese:

  • I “dinosauri digitali” devono essere aiutati. Le industrie come quelle delle costruzioni e del manufacturing soprattutto rientrano in un quadrante che – per sua stessa natura – è più restio e meno avvezzo a intraprendere questo tipo di logiche e a mutare in questa direzione. Esistono poi altri posizionamenti che distinguono due livelli di valutazione ben precisi: da un lato il livello di maturità e digitalizzazione proposto verso l’esterno al consumatore finale e – dall’altro – l’eccellenza digitale interna. Le organizzazioni che si portano avanti su entrambi i filoni paralleli sono quelle che riescono a distinguersi e a generare il maggiore valore di business possibile.
  • L’importanza della misurazione e dell’assessment (non solo in fase iniziale ma su tutto il processo) per capire il proprio punto di partenza e il dove si vuole arrivare è cruciale e chiave nel percorso di evoluzione e di trasformazione delle logiche aziendali verso il digitale. Misurare permette di fare il punto nave e di cogliere le sfide, i bisogni dell’organizzazione, i fattori critici di successo e quello che può  – e deve – essere migliorato.
  • Identificare una leadership chiara e definita. Molte aziende stanno cominciando a istituire un ruolo che è quello del Chief Digital Officer, una figura professionale che ha in carico la definizione dell’intera strategia organizzativa di evoluzione verso il digitale. Una figura complessa che unisce competenze di business a competenze strategiche a conoscenze verticali e di processo
  • Il percorso di trasformazione è un processo, non è un interruttore acceso/spento non è qualcosa che si può avviare e pensare che proceda da solo ma è un qualcosa che va accompagnato con i giusti tempi, con il giusto supporto al cambiamento e la giusta assistenza evolutiva.
  • Risorse e risorse. Ma quanto mi costa? Domanda che spesso ci si fa e ci si chiede, per un sano e serio percorso di trasformazione verso il digitale è fondamentale che le organizzazioni comprendano che servono risorse, non solo in termini economici, ma anche in termini di tempo da dedicare al progetto, figure professionali specializzate (o da formare) e una chiara roadmap con obiettivi di business definiti e mirati
  • Strategia! Come dice una famosa frase di Seneca non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare, se non vengono chiariti e definiti gli obiettivi in modo preciso e puntuale non è possibile nessuna attività e azione di successo. Senza una pianificazione adeguata, degli obiettivi chiari e un piano di coinvolgimento non si andrà molto lontano. Agire in modo strategico e definito è la chiave per il successo di ogni attività di digital transformation
  • Divertiamoci! Siamo persone, e siamo fatti di carne e ossa, la leva del digitale può aiutare a realizzare organizzazioni più piatte, più flessibili, più a misura d’uomo, non dimentichiamoci che il ruolo che le persone hanno in questo processo è determinate e deve essere sempre centrale.
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