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Chi mi segue sa bene che tra i miei interessi di ricerca primari rientrano i temi legati alla psicologia e al digitale. Alcune figure lavorative riescono a raggruppare queste due – apparentemente distanti – categorie costruendo una “nuova professionalità” che valorizza il contributo delle persone come leva fondamentale del business di oggi.

E’ con questa idea che ho voluto intervistare, ormai qualche tempo fa, Paolo De Caro (https://www.linkedin.com/in/paolo-de-caro-a3974126/), grande amico e responsabile del Collaborative Improvement in Banca Mediolanum, che – quotidianamente – si occupa di supportare il cambiamento e il miglioramento delle HR all’interno dell’organizzazione, utilizzando tecniche, metodologie e strumenti mutuati dalla psicologia delle organizzazioni e dalla social e digital collaboration.

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Quale è stato il tuo percorso di studi? 

Laurea triennale presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia della comunicazione”. Laurea specialistica presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia delle organizzazioni e dei comportamenti di consumo”

Quali sono state le tappe più importanti e utili della tua formazione?

Intendendo la formazione pre-lavoro, le tappe più importanti sono state:

  • Accesso alla laurea specialistica
  • Stage della laurea specialistica presso una associazione di psico-socioanalisi
  • Costruzione di una tesi specialistica sul concetto di Enterprise 2.0 dal punto di vista psicosociale

Come è avvenuto il tuo ingresso nel mondo del lavoro?

Come per molti in questo assetto universitario, è avvenuto per estensione di un rapporto di stage valevole ai fini universitari, in campo press & web agency.

Che spazio ha l’aggiornamento nella tua professione?

L’aggiornamento per la mia professione è tutto: sia per quel che riguarda il mio background psicologico (si veda ad esempio questo articolo: http://www.wired.com/2016/03/psychology-crisis-whether-crisis/ per capire quanto il mondo accademico sia in fermento sulla definizione stessa di quel che è psicologia, quale il suo valore scientifico e quali le prospettive). Sia soprattutto per quanto riguarda la mia professione, che si muove sul confine di diverse discipline accademiche e richiede spesso una sintesi creativa di nuovi trend.

In che cosa consiste il tuo lavoro?

Mi occupo di “Collaborative Improvement”, ossia di creare le condizioni e stimolare il miglioramento collaborativo e la partecipazione attiva all’innovazione nella mia azienda, attraverso occasioni, iniziative e strumenti che abilitino comunicazione trasparente, condivisione della conoscenza, collaborazione diffusa, anche attraverso l’uso di nuovi strumenti di lavoro digitali e social. La sfida è quella di aumentare la competitività attraverso lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze e professionalità per cogliere le nuove opportunità della trasformazione digitale; più in concreto: diffondere buone pratiche, miglioramento continuo e capacità di problem solving creativo per sostenere una cultura della proattività e dell’innovazione nel fornire servizio al cliente.

Qual è la tua utenza e come avviene il contatto?

Formalmente lavoro entro la Formazione Risorse Umane, dove ogni account ha un suo cliente di riferimento (es. struttura aziendale); per la natura della mia mission, però, non ho un cliente specifico ma – di volta in volta e rispetto alle iniziative – questo è diffuso e comprende tutta l’azienda a tutti i livelli, con particolare cura degli “sponsor” di queste iniziative, solitamente il middle-top management.

Con quali altre figure professionali collabori?

Con i colleghi di Formazione Risorse Umane, con colleghi IT, con middle e top management, con team di lavoro eterogenei in base al tipo di iniziativa. Ad esempio, il lancio di una challenge sul nostro ambiente di innovation management coinvolge: uno sponsor (top manager), un team di lavoro (middle manager e collaboratori del management più altre figure professionali in base al tema della sfida), un team di moderatori/facilitatori (solitamente collaboratori della struttura del manager), il crowd (tutta l’azienda, lato “sede”). Team ad hoc vengono costituiti e presidiati per lo sviluppo delle migliori proposte.

Che tipo di strumenti e metodologie utilizzi durante la tua pratica quotidiana?

Purtroppo sono ancora legato al “kit del colletto bianco”: powerpoint e la suite Office. In realtà sia per il mio lavoro personale che per scopi educativi in azienda, utilizzo sempre più strumenti cosiddetti “social” che stimolano approcci di co-creazione: suite Office 365, piattaforma di innovation management, enteprise social network (Yammer). Quasi ogni mio task, anche preparatorio, tende a usare questi tool e metodi di collaborazione, che vanno dal documento co-editato al design thinking e agli approcci agili alla progettazione e all’esecuzione di progetti.

Ci puoi descrivere una tua settimana tipo?

Non la ho! Dipende completamente dall’iniziativa che sto governando. Per fare un esempio, la settimana scorsa abbiamo organizzato un evento formativo di rewarding per gli “storyteller del mese” vincitori dei primi due capitoli di un’iniziativa aziendale di storytelling customer-centrico, quindi mi sono occupato di comunicazione, logistica, formazione, video-making, ecc. ecc. Si va per progetti più che per cicli temporali, e ci si occupa di cose “alte” e “basse” a seconda delle esigenze, lavorando in questo territorio poco esplorato della collaborazione (anche a base digitale) in azienda.

Quali difficoltà incontri nel tuo lavoro?

Più che di difficoltà parlerei di sfide, anche toste; e sono molte: l’individuazione di KPI solidi; la creazione di “linguaggi comuni” tra diverse aree aziendali e diverse generazioni di lavoratori; il mantenimento di un buon livello di ingaggio del crowd e la rassicurazione verso il management per iniziative “non core” in questa era della sovrabbondanza di informazioni; in generale, quel mix di entusiasmo e frustrazione che accompagna in modo ondivago tutto ciò che è cambio di cultura, di mindset e di change management. Detto questo, penso che queste problematiche siano qualcosa di cui sentirsi grati e che le sfide, per il mio lavoro e per il lavoro in generale, siano grandi e affascinanti e vadano cavalcate anziché subite.

Quanto ti ritieni soddisfatto del tuo lavoro?

Come dico spesso, sono felice ma mai soddisfatto. Non posso reputarmi soddisfatto, avendo in un certo senso appena iniziato, sia come temi, che come seniority, che come impatto sull’ecosistema aziendale. Uso questa “sana insoddisfazione” come motore delle mie giornate.

Cosa ti ha spinto a intraprendere questo percorso professionale?

La sfida. Cogliere la sfida che nuovi strumenti e dinamiche stanno portando al mondo del lavoro. Fin dalla mia tesi sulla “enterprise 2.0” sentivo di voler lavorare sulla “H” delle HR, l’elemento umano, che sarà sempre più prezioso e distintivo nell’era delle intelligenze artificiali.

Come ti vedi tra 10 anni?

Sono ambizioso e quindi non mi vedo come un puro evangelist di temi nuovi: i classici percorsi di scalata aziendale mi interessano perché mi interessa avere un impatto concreto nel mondo in cui mi muovo. Attualmente sono in una realtà aziendale che mi stimola, ma non escludo di cogliere più avanti sfide all’estero ed extra-aziendali. Tra 10 anni spero di poter aiutare collaboratori molto più brillanti di me su temi di collaborazione che nel frattempo saranno diventati il lavoro stesso.

Come credi possa cambiare nel futuro il tuo settore professionale?

Parlando di formazione tutto cambierà e penso che gli uffici formazione come oggi strutturati saranno scomparsi, liquefatti e diffusi su tutta l’azienda, chiamata a responsabilizzarsi su tutto ciò che è apprendimento e evoluzione professionale. Parlando della mia figura professionale ibrida, penso e spero di avere qualcosa da dire e da aggiungere in chiave di pensiero critico, creatività e insight all’intelligenza artificale e aumentata che informerà processi e management.

Quali prospettive vedi per i giovani psicologi?

Molteplici. Probabilmente più lontane dai “lettini” della terapia e più vicini ai lavoratori elle organizzazioni, che tanta parte hanno comunque sulla salute delle persone. Nuove forme organizzative richiedono nuovi modi di immaginare, strutturare e far evolvere le organizzazioni, che somigliano sempre più a entità viventi e in quanto tali possono giovare di apporti psico. La psicologia è un punto di vista privilegiato sull’evoluzione della nostra società, anche lavorativa, a patto di non viverla come risposta professionale ma come domanda continua e ascolto.

Cosa consigli ai giovani psicologi?

Quel che consiglierei a tutti i giovani: non avere dogmi legati alla propria disciplina; esplorare diverse fonti e stimoli per trovare la propria dimensione professionale distintiva; fare esperienze all’estero e stare in contatto con network globali; qualsiasi lavoro intraprendano, puntare a supportare l’autenticità e la felicità dell’uomo al lavoro.

Già Wenger (1991; 2006) nel suo celebre lavoro sulle comunità di pratica ha sottolineato l’importanza, sia per le organizzazioni sia per gli individui, di cogliere quell’apprendimento inafferrabile, intangibile che rappresenta – però – il vero nucleo di conoscenze che si possiedono. Considerato in questo modo, l’apprendimento diviene un fenomeno emergente che si colloca in un orizzonte di riflessione sulle pratiche e sugli interessi soggettivi delle persone che fanno parte di comunità in cui scambi e relazioni oltreché attività concrete fanno da collante strutturale. La riflessione sulle CdP non riguarda però semplicemente l’apprendimento ma considera molto da vicino anche i cambiamenti organizzativi che sono connessi a un approccio di questo tipo. A livello molto generale possiamo considerare le tecnologie di digital collaboration – se opportunamente organizzate – come un’evoluzione del concetto di comunità di pratica teorizzato da Wenger.

In questa stessa direzione Lipari (2009) definisce la pratica come

un processo d’azione stabilizzato e al tempo stesso dinamico, ha luogo in un contesto storico-sociale determinato e coinvolge individui e gruppi nello svolgimento di attività le cui caratteristiche tecniche, operazionali e di significato si strutturano nel tempo consolidandosi in abitudini che a loro volta si fissano nella memoria collettiva, diventando tradizione e punto di riferimento per l’azione di tutti” (pp. 24-26).

A livello organizzativo le comunità di pratica rappresentano quindi un anello di congiunzione fondamentale tra la conoscenza tacita e non strutturata presente all’interno dell’impresa e la conoscenza formale, gerarchizzata e strutturata all’interno dei silos organizzativi. In questo la social collaboration si pone come veicolo ideale per: (1) portare alla luce e far emergere pratiche consolidate all’interno del modus operandi dei dipendenti, spesso inconsapevoli di quello che – effettivamente – conoscono; (2) cristallizzare la conoscenza all’interno di unità definite e organizzabili (e.g. un wiki, un forum, un’area di discussione condivisa); (3) diffondere e rendere riutilizzabile nel tempo la conoscenza acquista e formalizzata all’interno dell’impresa [1].

Il concetto di CdP non è però l’unico al quale il percorso di digitalizzazione dell’azienda fa riferimento. Un’altra dimensione importante è quella di cultura organizzativa, primariamente teorizzata da Jacques nel volume The Changing Culture of a Factory (1951) e ripresa da Schein (1990) in diversi studi. Sommariamente possiamo definire la cultura organizzativa come un insieme di assunti di base che si sono rivelati particolarmente validi tanto da essere trasmessi ed indicati come modo corretto di percepire, pensare e sentire all’interno dell’impresa. Il sapere e le conoscenze accumulate nel tempo dall’organizzazione sono poi trasmessi attraverso specifici processi di comunicazione. Secondo Schein la cultura organizzativa si compone di:

  • Artefatti: creazioni ed espressioni artistiche, tecnologie impiegate, comportamenti manifesti e linguaggio scritto e orale proprio di un’organizzazione
  • Valori: modalità operative, principi, credenze e idee, codici morali ed etici
  • Assunti di base: assunzioni implicite e inconsapevoli, modalità di percepire e di pensare, indicazioni fondamentali circa l’organizzazione.

A livello di digital transformation risulta fondamentale indagare la cultura organizzativa con un duplice scopo: (1) valutare e comprendere la prontezza individuale e dell’impresa nell’intraprendere un percorso di cambiamento organizzativo. Non necessariamente il digitale rappresenta una strada che l’impresa intende intraprendere e lanciare un progetto di questo tipo senza aver opportunamente indagato la cultura sottesa può rappresentare un rischio enorme per il successo del progetto. (2) Indagare la cultura e la prontezza dell’impresa risulta utile per identificare in anticipo eventuali possibili problemi e resistenze che potrebbero impedire l’adozione di un approccio collaborativo e indirizzarli in anticipo per poter trovare soluzioni significative.

Altre dimensioni di analisi che toccano il fenomeno della digital collaboration e che riguardano più da vicino il tema dell’employee engagement inteso come uno stato psicologico positivo dell’individuo sono rintracciabili nel percorso di evoluzione verso un modello maggiormente digitale e collaborativo. Sono molte – in questa direzione – le ricerche che hanno dimostrato gli effetti positivi che un elevato engagement dei dipendenti ha sull’intera azienda. Miglioramento dell’impegno organizzativo e alte prestazioni (Salanova, Agut e Peirò, 2005), basso assenteismo, capacità di servire meglio il cliente, migliore soddisfazione personale, riduzione del rischio di burn-out. Un migliore engagement stimolato dalle community interne di dipendenti basate sulla collaboration non solo darebbe numerosi benefici ai dipendenti, ma sarebbe in grado – in modo indiretto – di migliorare la produttività dell’impresa in una dinamica win-win.

A questo concetto strettamente si correla quello di clima organizzativo, un costrutto psicologico che sottolinea l’importanza di trovare un buon equilibrio tra produttività e soddisfazione personale dei dipendenti intesa anche come qualità della vita professionale condotta. Il clima organizzativo ci aiuta a porre in evidenza in che modo i processi di digital e social collaboration vadano a contribuire al rafforzamento di un clima positivo, basato su modalità di lavoro più snelle, immediate, agili e in grado di rispondere più velocemente alle sfide che sono imposte dal mercato. Il clima organizzativo influenza (ed è influenzato) da numerosi punti chiave sui quali si basano gli approcci collaborativi:

  • gerarchia e ruoli all’interno dell’azienda, contribuendo a rendere maggiormente rilevante la competenza rispetto alla posizione occupata all’interno dell’organizzazione;
  • sistemi di riconoscimento e incentivi nell’adozione di meccanismi che premino non soltanto i risultati, ma il modo attraverso cui si raggiungono, non solo l’ambito economico ma anche la reputazione personale e la visibilità interna ed esterna all’impresa;
  • responsabilità individuale: fornendo a tutti la capacità di esprimersi in prima persona e di rispondere delle proprie azioni aumentando il senso di autoefficacia complessivo e la capacità delle persone di costruirsi un network di fiducia personale;
  • motivazione delle persone: dell’employee engagement abbiamo parlato in precedenza, in questa sede basti sottolineare l’importanza e l’impatto – molto elevato – che ambienti collaborativi hanno nell’aumento della motivazione individuale delle persone che – a sua volta – gioca un ruolo decisamente significativo sul clima organizzativo
  • senso di appartenenza all’azienda: nessun uomo è un’isola e l’appartenenza a un gruppo rappresenta uno dei bisogni fondamentali dell’individuo. All’interno dell’azienda questo bisogno si esprime tramite il senso di appartenenza che può fortemente essere influenzato dalle modalità di lavoro collaborativo che consentono di socializzare esperienze (anche non necessariamente lavorative) e di mettere a fattor comune idee e progetti;
  • accesso alle informazioni: l’accesso alle informazioni viene notevolmente semplificato e il riutilizzo della conoscenza reso molto più immediato. Questo consente di ridurre i livelli di frustrazione complessiva e di migliorare l’ambiente di lavoro;
  • autonomia e coordinamento complessivi: ambienti collaborativi influiscono sul clima aziendale contribuendo alla creazione di spazi di maggiore autonomia e di coordinamento. Strumenti di questo tipo permettono – infatti – di rimanere allineati sul lavoro degli altri, di perdere meno tempo in riunioni e meeting di allineamento e di aggiornamento e di avere migliore visibilità su quanto accade all’interno dell’impresa. Tutto questo contribuisce, in maniera più o meno diretta a generare un clima aziendale più trasparente e meritocratico.

Un’ulteriore riflessione che si collega fortemente alla dimensione psicologica può essere fatta prendendo in considerazione direttamente lo strumento tecnologico che rende possibile l’introduzione di ambienti collaborativi nell’organizzazione. Le piattaforme digitali che entrano in gioco all’interno dei processi di definizione di social e digital collaboration, rappresentano di fatto dei medium. Riva (2008) rileva come i nuovi media portino sempre con sé quattro caratteristiche peculiari legate – appunto – al passaggio da un’informazione analogica a una digitale. Queste caratteristiche sono:

  • Modularità: riguarda la possibilità di scomporre il contenuto in una serie di elementi discreti (detti appunto moduli) ed è il coronamento della separazione tra i contenuti e il supporto fisico del medium.
  • Interattività: la possibilità di fruire il contenuto mediante la navigazione tra una serie di nodi che sono collegati tra loro.
  • Automazione: la possibilità di svolgere azioni in automatico, senza che l’utente ne sia necessariamente consapevole.
  • Variabilità: la possibilità che i nuovi media possiedono di essere riutilizzati e impiegati in modi differenti, producendo più versioni dello stesso oggetto.

L’introduzione di un medium all’interno di una cultura non implica una semplice rivoluzione tecnologica, ma, come sostenuto anche da Mantovani (1995) una vera e propria riconfigurazione delle opportunità di mediazione culturale a disposizione dei soggetti. Ancora una volta, e casomai ce ne fosse ancora bisogno, viene sottolineata l’importanza che la cultura gioca all’interno di processi di trasformazione di questo tipo. L’introduzione di un medium all’interno della situazione esperita dai soggetti – infatti – li impone e li obbliga ad adattarsi al cambiamento. Sempre Mantovani (1998) riprende l’interessante metafora del bastone del cieco elaborata da Gregory Bateson nel 1972 all’interno del suo celebre volume Verso un’ecologia della mente: il bastone di Bateson (il medium dei giorni nostri)

è una protesi che filtra l’informazione disponibile e rende accessibili solo determinate esperienze. Tutti noi siamo cechi, in un certo senso, ed esploriamo la realtà con l’aiuto di strumenti, gli artefatti, attraverso cui conosciamo le cose e agiamo nel mondo” (Mantovani, 1998 pp. 121-122).

In questo senso le piattaforme digitali di social collaboration possono essere lette non solo come un medium, ma come un’affordance in grado di fornire all’utente una vasta serie di potenzialità esplorabili che prima non erano nemmeno ipotizzabili.

Un altro concetto fondamentale per la comprensione dell’esperienza e di come questa viene modificata dai media digitali è quello di interfaccia. L’interfaccia può essere definita come

l’insieme di caratteristiche del medium che si pone in mezzo tra i diversi utenti consentendogli di raggiungere la propria intenzione” (Riva, 2008).

Ll’interfaccia assume una dimensione fondamentale e richiede una riflessione specifica non solo perché responsabile di come – effettivamente – è costruita l’intera esperienza, ma anche perché in grado di inibire o facilitare l’attuazione delle intenzioni all’interno del medium stesso [2]. L’interfaccia ha poi una funzione anche sulle informazioni che l’utente desidera fruire, attraverso la loro presentazione – infatti – guida l’utente nella scelta di ciò che deve essere colto dalla sua attenzione orientando la lettura della realtà che lo circonda. Riva (2008) rileva come – poi – l’interfaccia nei media digitali assuma caratteristiche specifiche che la portano a separarsi dal medium stesso e a porsi come una sorta di meta-medium, essendo caratterizzata da dimensioni fisiche, simboliche e pragmatiche proprie.

In sintesi si può dire che l’interfaccia all’interno dell’universo dei media digitali ricopra tre ruoli fondamentali:

  1. Rappresenta le caratteristiche del medium attraverso un modello.
  2. Rende “visibili” gli oggetti digitali contenuti al suo interno.
  3. Facilita l’uso mediante un’opera di filtro e selezione degli stimoli e dei contenuti.

Gli ambienti digitali possono essere, poi, analizzati alla luce della teoria dell’inter-azione situata che consente di comprendere meglio come i processi comunicativi e relazionali siano influenzati dall’essere all’interno di una situazione “aumentata” dai media.

Cercando di riassumere i concetti alla base di questa teoria, Riva (2008) chiarifica le dimensioni fondamentali che entrano in gioco durante una comunicazione mediata.

  • Intenzione: ogni comportamento è espressione di una complessa rete intenzionale organizzata su più livelli e messa in atto mediante una pluralità di canali, questa definizione è un’integrazione delle posizioni di Anolli (2006) e Pacherie (2008) con quelle della pragmatica della comunicazione (Watzlawick, Beavin e Jackson 1971). Le intenzioni sono una struttura dinamica organizzata su più livelli, questa si sviluppa gerarchicamente secondo tre fasi specifiche:
    • le intenzioni motorie (prensione, contrazione…): sono innate e la loro soddisfazione è data dall’azione stessa, l’oggetto di queste intenzioni è sempre il “semplice” movimento del corpo;
    • le intenzioni prossimali: nascono come combinazione di diverse intenzioni motorie dirette verso un oggetto del mondo presente, la loro soddisfazione dipende dal rapporto tra il contenuto intenzionale (prendere la macchina fotografica) e l’oggetto del mondo reale a cui è diretto (la macchina fotografica);
    • le intenzioni distali: sono composte da una catena d’intenzioni motorie e prossimali dirette verso un oggetto che può non far parte del mondo reale ma dell’universo del possibile.

La soddisfazione delle intenzioni motorie e prossimali riguarda sempre il rapporto tra il soggetto, il corpo e il mondo degli oggetti. La verifica delle intenzioni distali – invece – è sempre “situata”, in riferimento al rapporto tra il soggetto, le sue rappresentazioni e i suoi mondi possibili.

Accanto al concetto d’intenzione e del suo ruolo specifico nell’esperienza del soggetto, la teoria dell’inter-azione situata richiede l’ingresso in gioco di altri concetti ugualmente importanti, questi assunti riguardano la capacità di cogliere gli stimoli provenienti dall’ambiente (affordance) e la sensazione che sperimenta il soggetto (presenza e presenza sociale). Con il termine affordance s’intende l’opportunità di azione offerta dall’ambiente all’utente, una sorta d’invito – cioè – che l’ambiente rivolge a essere usato in un determinato modo . Le affordance si suddividono in due categorie:

  • Dirette: se sono il risultato di un flusso d’informazione. Sono stabili e non si modificano se non cambiando le proprietà fisiche dell’oggetto
  • Mediate: risultato di un’interpretazione che il soggetto attribuisce all’ambiente; a caratterizzare questo tipo di affordance è invece la sua relatività, infatti, è il risultato sia del significato attribuito all’oggetto, sia dell’analisi del contesto

L’affordance ha quindi carattere dinamico ed è il risultato di un’interpretazione di ciò che l’utente è in grado di cogliere dall’ambiente e non solo di ciò che l’ambiente (reale o digitale) è in grado di offrirgli.

Ma cosa ne è dell’esperienza del soggetto?  Quali sensazioni è possibile sperimentare all’interno di un ambiente digitale? Per rispondere a queste domande è possibile introdurre due concetti che forniscono una dimensione chiara di dove si collochi l’esperienza del soggetto all’interno di situazioni in cui entrano in gioco i media digitali.

  • Presenza: con questo termine s’intende la sensazione di “essere” all’interno di un ambiente fisico o digitale, che risulta dalla capacità/possibilità di attuare le proprie intenzioni (Riva, 2008: p. 127). Si divide, anch’essa, in tre livelli fondamentali:
    • protopresenza: ovvero, la capacità di attuazione delle intenzioni motorie attraverso il solo movimento del corpo;
    • presenza nucleare: la capacità – cioè – di attuazione delle intenzioni prossimali attraverso l’identificazione delle affordance dirette;
    • presenza estesa: capacità di attuazione delle intenzioni distali, attraverso l’identificazione delle affordance mediate.
  • Presenza sociale: la sensazione di “essere con altri da Sé” all’interno di un ambiente fisico o digitale, che risulta dalla capacità/possibilità di comprendere le intenzioni degli altri (Riva, 2008: p. 49). Anche in questo caso si possono distinguere tre differenti livelli:
    • proto-presenza sociale: la capacità di riconoscimento delle intenzioni motorie, che permettono al Sé di riconoscere un Altro intenzionale;
    • presenza sociale oggettuale: la capacità di riconoscimento delle intenzioni motorie e prossimali che consente al Sé di riconoscere un Altro la cui intenzione è rivolta verso di lui;
    • presenza sociale empatica: la capacità di riconoscimento delle intenzioni motorie, prossimali e distali, che consente al Sé di riconoscere un Altro le cui intenzioni corrispondano a quelle del Sé.

La teoria dell’inter-azione situata, quindi,

suppone che la coerenza dell’azione non sia spiegata adeguatamente da schemi cognitivi preconcetti, né da norme sociali istituzionali. Piuttosto, l’organizzazione dell’azione situata è una priorità emergente delle interazioni momento per momento degli attori” (Riva, 2008: p. 90).

Essere presenti all’interno di una specifica situazione riveste un ruolo importantissimo per l’apprendimento e per i processi di conoscenza ad esso legati: l’essere umano è tale in quanto immerso sempre in una situazione, in un ambiente che ne determina i confini e le possibilità. La situazione formativa e l’esperienza di apprendimento che ne deriva (sia essa auto-diretta dal soggetto o etero-diretta) è sempre la combinazione di più elementi che concorrono a determinare uno “sfondo” specifico (tempi, modalità, azioni, vincoli, relazioni…) all’interno del quale si muovono i soggetti (Reggio, 2003). A livello organizzativo questo legame si esplica molto bene nella relazione tra gestione della conoscenza e piattaforme collaborative e/o di apprendimento digitale.

Più in generale, sul duplice rapporto e influenza tra media (canali digitali e non) e cultura, esperienza del soggetto è stato scritto parecchio. Tra le posizioni maggiormente interessanti e in linea con la riflessione presentata all’interno di questo lavoro vi è sicuramente quella di Huges, che afferma:

un sistema tecnologico può essere la causa o l’effetto: può influenzare la società o essere influenzato da essa. Man mano che crescono e diventano più complessi, i sistemi tendono più a influenzare che a essere influenzati. Per questo motivo, il momento dei sistemi tecnologici è un concetto che può essere collocato a metà strada tra i poli del determinismo tecnologico e del costruttivismo sociale” (Hughes, 1994: pp. 103-104).

In questa stessa direzione si collocano anche le riflessioni del più recente modello bi-circolare bi-direzionale sviluppato da Antonietti & Colombo (2008) inizialmente introdotto per spiegare il rapporto tra studenti e Computer Supported Learning Tools (CSLT), ma il cui impianto si presta molto bene a descrivere il rapporto tra nuove pratiche, rappresentazioni mentali degli utilizzatori e media digitali in generale. Tale modello consente di tenere in considerazione come le rappresentazioni e le credenze (implicite o esplicite) delle persone circa il mezzo che utilizzano, influenzino concretamente i processi che sono attuati; al contempo, sottolinea anche le dinamiche bi-direzionali esercitate dal medium o dall’uso sull’utente e viceversa. La novità e insieme il pregio di questo modello è di porre l’accento su una dimensione spesso non considerata nelle ricerche che è quella relativa alle credenze implicite delle persone riguardo ad un determinato oggetto (tecnologia), sottolineandone il ruolo fondamentale sia nell’accettazione sia nell’utilizzo del nuovo strumento

Provando, quindi, a tracciare una sintesi di quanto espresso in queste prime pagine possiamo sostenere come l’influenza tra tecnologia, media ed esperienza umana sia una storia costellata da rapporti circolari e da feedback retroattivi più che da nessi di causalità lineare. L’analisi del rapporto tra uomo e tecnologia deve dunque – come sostenuto anche da Watzlawick (1976) – integrare le differenti prospettive al fine di allargare il più possibile l’orizzonte di comprensione.

A titolo conclusivo di questa breve rassegna, risulta quindi evidente il contributo fattivo che la psicologia della comunicazione può fornire nella comprensione dei contesti digitali e in particolar modo nel supportare il percorso di transizione dalle organizzazioni tradizionali a modelli maggiormente flessibili e agili basati sulla collaborazione e su una dimensione maggiormente umana, culturale e centrata sulla qualità dell’esperienza che viene percepita. In questo senso la psicologia della comunicazione può rappresentare sia il veicolo per comprendere al meglio i vari termini in gioco sia per supportare un cambiamento che sia più semplice ed efficace.

Bibliografia e riferimenti consultati

Anolli L. (2006), Fondamenti di psicologia della comunicazione, Il Mulino: Bologna

Antonietti A., Colombo B., (2008), Computer-supported learning tools: a bi-circular bi-directional framework, New Ideas in Psychology, 26, pp. 120-142

Hughes T.P. (1994), Technological momentum, in Smith M.R. e Leo M. (a cura di), Does technology drive history? The dilemma of technological determinism, MIT press: Cambridge, pp. 101-114

Lave’ J., Wenger E. (1991), Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press: Cambridge

Lipari D. (2009), La “comunità di pratica” come contesto di apprendimento. Personale e Lavoro, n. 509 pp. 24-26

Riva G. (2008), Psicologia dei nuovi media, Il Mulino: Bologna

Salanova M., Agut S., Peiro’ J. M. (2005), Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty: The Mediation of Service Climate. Journal of Applied Psychology, Vol 90(6)

Schein E. (1990), Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Associati: Milano

Watzlawick P., Beavin J.H., Jackson D.D.  (1976), Pragmatica della comunicazione umana, Astrolabio: Roma

Wenger E. (2006), Comunità di pratica. Apprendimento, significato e identità, Raffaello Cortina Editore: Milano


[1] Su questo tema risulta estremamente significativa la citazione di Lew Platt sul sistema di knowledge management di HP, la famosa azienda produttrice di PC: “If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive”. Per maggiori informazioni e una trattazione più approfondita del tema knowledge management all’interno di HP si rimanda a https://www.researchgate.net/publication/235269396_If_only_HP_knew_what_HP_knows_The_roots_of_knowledge_management_at_Hewlett-Packard

[2] Sull’importanza dell’interfaccia e della user experience all’interno di portali digitali di collaboration, intranet e – più in generale – di siti web è stato scritto parecchio. Tra i report e le fonti degne di nota si segnala, per approfondimenti, il lavoro che – ogni anno – Nielsen Group rilascia sulle Intranet: https://www.nngroup.com/reports/intranet-design-annual/

Un processo di trasformazione digitale basato sulla social organization e sui principi ispiratori della collaboration è un percorso circolare, fatto di sperimentazione, tentativi e co-progettazione assieme alle persone.

Ma qual è la ricetta perfetta impiegata dalle aziende che sono riuscite a trasformarsi ed evolversi secondo il paradigma della trasformazione digitale massimizzando i ritorni della social collaboration?

  • Valutare la prontezza e l’attitudine dell’organizzazione. Non tutte le organizzazioni esprimono il medesimo grado di accettazione rispetto ai temi della collaborazione organizzativa. Valutare la prontezza individuale e quella complessiva dell’azienda rappresenta il punto di partenza fondamentale per la creazione di un progetto di successo. L’assessment iniziale è in grado anche di sottolineare potenziali problematiche connesse all’adozione e barriere che potrebbero rallentare il processo di cambiamento (ad esempio specifiche unit organizzative, persone con seniority aziendale elevata, stakeholder esterni…)
  • Progettare con le persone al centro. Senza un adeguato coinvolgimento delle persone e degli utenti finali il progetto, molto semplicemente, non funziona. E’ impossibile ottenere il giusto risultato se le persone che compongono l’azienda non si sentono parte del medesimo processo. E’ proprio per questo motivo che il modello proposto è circolare e impone un approccio di costante revisione rispetto a quello che si sta progettando.

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  • Educare al cambiamento. I progetti che riguardano percorsi di cambiamento come quelli illustrati richiedono una propensione alla gestione dell’incertezza molto elevata. Le modifiche strutturali e organizzative presenti saranno molteplici ed è necessario predisporre le persone a questa nuova modalità di lavoro.
  • Assicurarsi la sponsorship del top management. E’ impossibile cambiare un’azienda senza coinvolgere la testa, sarebbe un’azione tanto difficile quanto stupida. Garantire il coinvolgimento del top management è uno dei punti chiave che distinguono progetti di successo da progetti che non hanno funzionato
  • Utilizzare il codesign per facilitare l’adozione. Il coinvolgimento estensivo dell’intera popolazione aziendale è possibile solo se si tiene in alta considerazione il contributo che possono dare tutti gli utenti. Lavorare con le persone al centro significa anche – e soprattutto – fare ampio uso di metodologie collaborative di progettazione del nuovo modello di lavoro. Strutturare questi processi assieme agli utenti finali rende possibile il raggiungimento degli obiettivi di business e la massima soddisfazione ottenibile considerando che le nuove modalità rispondono alle esigenze espresse dagli utenti
  • Prevedere incentivi e riconoscimento adeguato. Il cambiamento a parole non è sufficiente. La cultura aziendale deve essere parte dell’intero processo. E’ necessario prevedere meccanismi di riconoscimento formali e informali che premino i comportamenti positivi delle persone in modo che l’intera azienda riesca ad apprendere
  • Misurare non solo l’engagement ma anche il business. Le metriche sono un aspetto fondamentale e spesso trascurato dell’intero processo di trasformazione in atto. Sono cruciali per determinare se la direzione intrapresa sia quella efficace e per fare il “punto nave” in modo costante. E’ necessario altresì misurare non solo l’engagement ma anche gli effettivi ritorni di business dell’iniziativa di trasformazione
  • Coinvolgere l’intera azienda. HR, IT, Marketing, Comunicazione, Finance & Control: tutti i dipartimenti aziendali devono essere coinvolti e poter contribuire in modo fattivo al percorso di trasformazione digitale
  • Provare il valore della collaboration. Un business case e una roadmap che prevedano l’impatto che la collaboration può avere sull’intera organizzazione sono sicuramente consigliati e previsti all’interno dei progetti che hanno successo. Questo passaggio risulta strettamente connesso anche alla capacità dell’azienda di stanziare gli investimenti adeguati (in termini di risorse, tempo, denaro) per sostenere il percorso di trasformazione digitale
  • Adottare una strategia ibrida. Le aziende che hanno successo investono equamente tra IT, cambiamento e strategia di implementazione senza dimenticare il business. Troppo spesso si vedono approcci – in coloro che non hanno successo – che riguardano solo la dimensione tecnologica e di implementazione degli strumenti collaborativi. Ancora una volta: non stiamo parlando di un progetto tecnologico ma di un cambio di modelli di lavoro e di processi di organizzazione interna
  • Definire policy, linee guida e modelli di governance. Più che rappresentare modelli limitanti e impedire errori da parte dei dipendenti, linee guida e policy devono rappresentare lo strumento in grado di stimolare l’atteggiamento proattivo dei dipendenti. Questi strumenti servono anche a fornire esempi di comportamenti positivi e definire con chiarezza i comportamenti da tenere all’interno delle community che verranno costruite all’interno del progetto
  • Rispondere alla domanda “che cosa ci guadagno io?”. Perché il tutto funzioni, le persone devono poter rispondere alla domanda riportata e comprendere l’effettivo valore del nuovo modo di lavorare. Dal punto di vista delle HR risulta cruciale – come già sottolineato – stabilire dei percorsi di carriera e di riconoscimenti che premino le risorse che maggiormente sono in grado di investire all’interno del percorso di trasformazione digitale e che siano in grado di stimolare il cambiamento organizzativo. Se i dipendenti non vedono il valore di quello che stanno facendo difficilmente si sentiranno ingaggiati e si faranno promotori del cambiamento, la dimensione umana – ancora una volta – gioca un ruolo preponderante
  • Formare le proprie risorse. Il ruolo dei community manager è fondamentale: l’iniziativa – perlomeno nelle fasi iniziali – sarà assolutamente “spintanea” e degli attivatori e ambassador all’interno dell’organizzazione sono fondamentali per mantenere acceso il fuoco del cambiamento

Per concludere con una citazione di Norman:

la tecnologia ci pone di fronte a problemi fondamentali che non possono essere superati basandoci su quanto abbiamo fatto nel passato. Abbiamo bisogno di un approccio più tranquillo, più affidabile, più a misura d’uomo.”