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Moltissime strategie non riflettono la modalità con la quale il digitale sta cambiando il nostro modo di intendere l’impresa, l’economia e – più in generale – il mondo nel quale viviamo. Gli impatti si riscontrano a livello sociologico, psicologico e, soprattutto, culturale.

E’ proprio in questo modo che si apre un interessantissimo articolo di McKinsey pubblicato qualche giorno fa (maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento le trovate qui: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/why-digital-strategies-fail). Cerchiamo quindi di capire quali siano i messaggi chiave che emergono dall’articolo in questione e di comprendere meglio per quale motivo buona parte delle strategie digitali falliscano ancora prima di ottenere i risultati attesi (e sperati).

A fronte di un impatto percepito estremamente elevato, sono pochissime le organizzazioni che abbiano effettivamente intrapreso un percorso di cambiamento pervasivo ed efficace verso la digitalizzazione, nel report infatti si legge:

Many companies are still locked into strategy-development processes that churn along on annual cycles. Only 8 percent of companies we surveyed recently said their current business model would remain economically viable if their industry keeps digitizing at its current course and speed.

Ma per quale motivo è così complesso trasformare l’impresa? Per quale motivo buona parte di questi progetti falliscono? Quali sono gli ostacoli che incontrano le organizzazioni sul loro cammino verso l’evoluzione?

  1. Definizioni non corrette e confuse. Non che sia importante avere una definizione univoca, ma quello che emerge dalle ricerche condotte è che la visione è molto spesso differente anche all’interno della medesima azienda. Non si tratta solo di un tema di chiarezza, ma di vero e proprio allineamento delle funzioni aziendali al business
  2. Mancata comprensione delle logiche economiche sottese alla trasformazione digitale. Molte delle regole economiche e dei principi che hanno regolato il nostro modo di concepire le aziende e la nostra relazione con i dipendenti e con i consumatori esterni non sono più efficaci all’interno di uno scenario digitale complesso come quello che stiamo vivendo. In particolar modo:
    • Il digitale sta azzerando i ritorni economici tradizionali reinventando modelli di impresa completamente nuovi
    • Il digitale sta cambiando tutte le economie e sta coinvolgendo in modo esteso le imprese indipendentemente dal settore industriale di appartenenza
    • Il digitale sta assicurando ritorni economici di livello elevatissimo per i first mover, per i pionieri e per coloro che hanno iniziato presto a investire in questa direzione

      Digital Disruption

  3. Assicurare una vista il più ampia possibile. Il digitale è in grado di portare immensi vantaggi alle nostre aziende, ma solo se siamo effettivamente in grado di comprendere in che modo questo può collegarsi da un lato ai nostri processi di business e – dall’altro – alle aziende che si muovono nel nostro settore e in settori differenti dal nostro. Questo è un passaggio fondamentale nell’evoluzione digitale e nella capacità di essere in grado di fare – effettivamente – la differenza.
  4. Evitare di indirizzare la propria attenzione sui “soliti sospetti”. Si tratta di un errore molto comune e diffuso anche nelle organizzazioni italiane (pensiamo per esempio anche solo alla presunta e diffusa credenza secondo cui i digital native dovrebbero essere più abili nell’utilizzo di piattaforme online).
  5. Essere in grado di comprendere la dualità del digitale. Non sempre la velocità del cambiamento è uguale per tutte le aziende e per tutti i settori. E’ necessario cambiare questo principio e ragionare su due livelli differenti: il grado di cambiamento e la velocità con cui questo cambiamento avviene. La matrice che riportiamo qui sotto illustra molto bene i differenti quadranti che si vengono a creare.

Digital Matrix Pace

Infine, ma non meno importante, il ruolo delle persone è fondamentale. Come si legge anche nel report di McKinsey:

Needless to say, the organizational implications are profound. Start with people. Our colleagues estimate that half the tasks performed by today’s full-time workforce may ultimately become obsolete as digital competition intensifies. New skills in analytics, design, and technology must be acquired to step up the speed and scale of change. Also needed are new roles such as a more diverse set of digital product owners and agile-implementation guides. And a central organizational question remains: whether to separate efforts to digitize core operations from the perhaps more creative realm of digital innovation.

Chi segue questo blog sa molto bene quante volte abbia sottolineato l’importanza di reinventare le imprese con le persone al centro e di come le aziende del futuro saranno quelle in grado di (ri)mettere la co-creazione di valore per tutti i loro stakeholder all’interno delle loro strategie di business.

Da sempre il mercato cinese è stato una forza della natura in termini di crescita del digitale e del mondo tecnologico ad esso legato.

Un interessante report di McKinsey di qualche giorno fa (maggiori informazioni qui se siete interessati all’approfondimento: https://www.mckinsey.com/global-themes/china/digital-china-powering-the-economy-to-global-competitiveness) mette in luce molto bene l’evoluzione al quale questo mercato è stata soggetta negli ultimi anni e quale prospettiva di crescita possa esserci ancora nel prossimo futuro.

Chi mi segue sa molto bene che ho sempre messo l’accento in modo evidente sulla differenza digitale tra il nostro mercato e quello cinese. L’impatto di questo cambiamento non riguarda solo l’impiego di nuovi e differenti canali (e.g. Ren Ren, Sina Weibo, WeChat…) al posto di quelli che conosciamo molto bene e che impiegano le nostre aziende, o un modello culturale differente. Le ragioni sottese a questa differenza sono molteplici e differenziate e richiedono una seria riflessione da parte delle imprese perché quello di cui stiamo parlando è un mercato globale che influenzerà in modo consistente anche quello che avverrà nel nostro continente.

Come si legge nel report:

As China digitizes, industries will experience huge shifts in revenue and profit pools across the value chain. This creative destruction is happening globally as the world digitizes, but it is likely to happen more quickly and on a relatively larger scale in China given a combination of inefficiencies in traditional sectors and massive potential for commercialization.

Vediamo di analizzare i dati principali che emergono dal report e di interpretarli.
Più nel dettaglio:

  • L’evoluzione del mercato digitale in Cina è sorprendente. Giusto per citare un dato su tutti, nel 2016 il valore dei pagamenti mobile è stato di 790 miliardi di $, 11 volte quello degli Stati Uniti

Exhibit 1

  • I venture capitalist cinesi stanno investendo consistentemente nel settore digitale. Giganti come Baidu. Alibaba e Tencent (o BAT) stanno costruendo imperi digitali che integrano differenti e molteplici funzioni, la loro evoluzione è pari – se non superiore – a quella delle piattaforme “occidentali” come Google e Facebook
  • Anche gli investimenti in intelligenza artificiale sono considerevoli e assieme ai big data e fintech rappresentano il principale veicolo di crescita dell’economia digitale del paese. Si tratta – secondo gli analisti – del trend principale che ri-organizzerà l’economia del prossimo – immediato – futuro
  • Il governo cinese sta fornendo alle compagnie digitali notevole spazio per sperimentare favorendo un ecosistema flessibile che consenta di innovare. In questo senso le normative sono davvero interessanti e devono essere prese in seria considerazione dalle aziende che intendono evolvere in questa direzione
  • Le aziende cinesi stanno recuperando rapidamente il passo e la distanza, colmando il gap con i paesi maggiormente industrializzati

Overall, digitization of industries in China still lags behind that of the United States by a considerable margin, but that gap is narrowing rapidly. In 2013, the United States was 4.9 times more digitized than China; in 2016, that figure had fallen to 3.7 times.

  • Entro il 2030 tre trend principali: disintermediazione, dematerializzazione, disaggregazione, saranno responsabili di un profitto pari a una cifra dal 10 al 45% della industry

Exhibit 4 - Sources

L’articolo si chiude poi con una serie di best practice utili per il sostentamento del mercato digitale in Cina e per la pianificazione dei passi successivi.

Vediamo quali sono:

  • Adottare strategie consistenti considerando l’enorme potenziale che esiste in questo mercato. Non si tratta – infatti – di un “mestiere” che può essere improvvisato
  • Utilizzare l’ecosistema digitale cinese nella maniera più ampia possibile. Come abbiamo visto l’ecosistema è molto vasto e i canali molteplici. Le aziende devono comprendere in quale modo si possa impiegare al meglio l’opportunità offerte dalla piattaforma
  • Massimizzare i ritorni grazie all’impiego massivo dei dati e alla loro declinazione all’interno delle strategie di business. I big data possono rappresentare, per il mercato cinese molto più che in altri casi, il fattore differenziante in grado di creare la differenza sostanziale e consentire un cambiamento costante e duraturo nel tempo
  • Costruire un’organizzazione agile: utilizzare gli strumenti descritti e integrarli in un contesto che consenta all’impresa di lavorare in modo maggiormente veloce, rispondere in modo efficace agli stimoli esterni e reagire alle sollecitazioni che provengono dal mercato
  • Digitalizzare le operation e la parte interna dell’impresa. E’ l’unico modo per garantire il funzionamento delle strategie che abbiamo impostato. Chi segue questo blog sa che il tema è cruciale – ad oggi – per permettere all’impresa di scalare davvero
  • Adattarsi alla regolamentazione e alle policy previste dal governo cinese. E’ nell’interesse delle aziende che intendono investire nel settore muoversi rapidamente in questa direzione evitando successive rincorse che penalizzerebbero i ritorni di business

EY ha recentemente pubblicato un playbook (visibile a questo indirizzo) su come il digitale stia trasformando le aziende di telecomunicazioni nel mondo.

Si tratta di un report davvero interessante sul quale vale la pena spendere qualche minuto per identificare i trend principali e i messaggi chiave che sono contenuti all’interno.

L’analisi inizia identificando alcuni dei macro trend che sono presenti all’interno delle nostre vite:

  • il 90% dei consumatori utilizza device multipli o utilizza un device mentre fa altre attività su altri schermi (multiscreen / doppio schermo)
  • l’81% degli acquisti spontanei sono fatti da smartphone
  • il traffico mobile promette di crescere del 53% entro il 2020
  • 85% del tempo su smartphone è speso in applicazioni native
  • 300 milioni di app sono scaricate ogni mese nella sola Germania

Con il cambiamento delle logiche e dei comportamenti di consumo di base, cambiano anche le aspettative dei consumatori nei confronti del digitale, dei brand e soprattutto delle telco.

Telco challenges

Di fronte a queste sfide le telco stanno cercando di spostare i propri investimenti in settori completamente differenti e che possono essere maggiormente fruttuosi e innovativi: ne sono un esempio gli investimenti in IoT che punta a raggiungere un potenziale di mercato di 700 milioni di dollari entro il 2025 e il mondo del video content. altre due aree di investimento importante per le telco nel prossimo – immediato – futuro stanno diventando l’enteprise cloud e in generale i settori relativi alla gestione del dato e l’analisi di big data e advertising.

Questi settori sembrano essere aree di sviluppo interessanti nel prossimo futuro per nuove opportunità di business e per rafforzare il posizionamento delle telco nell’ambito del mercato digitale

La strada non è affatto semplice in ogni caso e richiede un serio investimento all’interno di alcune aree chiave e specifiche che consentano una radicale trasformazione dell’azienda su leve e versanti completamente nuovi

Trasformazione digitale

Non sono poche le aziende che hanno già iniziato il percorso di trasformazione in questa direzione ma restano scoperte tuttavia alcune aree specifiche che meritano di essere esplorate e approfondite. All’interno del mercato telco pare essere fondamentale l’impatto della customer experience per migliorare il rapporto con il cliente e per raggiungere i propri obiettivi di business

Customer experience management is emphatically the top priority for operators (68% citing it as first priority; 82% as top three). The drive to focus on customers’ experience dictates other priorities: agility, efficiency and network quality. New service development ranks fifth as a top three priority, but second as first priority, underlining how some operators are highly focused on capturing digital growth opportunities

Non risulta semplice coinvolgere un consumatore 2.0: un social customer che ha – rispetto a quello precedente – esigenze e richieste anche completamente differenti

Social Customer EY

A mo’ di conclusione e come sintesi finale: il video riportato qui sotto aiuta a chiarire meglio i termini in gioco.

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Il percorso di evoluzione per le telco sembra quindi essere tracciato con precisione e le aree di investimento definite: non resta che intraprendere il cammino e cominciare a ripensare le proprie priorità strategiche in maniera funzionale al mercato e alle esigenze dei consumatori che sono cambiati per sempre.