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Di recente mi sono imbattuto in un articolo molto interessante del Professor Pier Cesare Rivoltella dell’Università Cattolica del Sacro Cuore su come ripensare e immaginare l’educazione a distanza alla luce dei recenti fatti che stiamo vivendo.

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Sono presenti un paio di concetti all’interno dell’articolo che – a mio avviso – è bene sottolineare. Questi medesimi concetti possono essere applicati al mondo delle organizzazioni ed estesi a tutti quei professionisti che si interessano – a vario titolo – al mondo del futuro del lavoro / future of work.

Il primo dei messaggi che sono condivisi è nihil sub sole novi: le pratiche di smart schooling, di FAD (formazione a distanza), ma – aggiungo io – di smart e remote working o di “telelavoro” come l’hanno chiamato alcuni non sono una novità. Il momento storico che stiamo vivendo e le reazioni che le persone stanno mettendo in campo, non sono frutto del caso, né episodi isolati che sorgono come spontanea e immediata risposta a una crisi.

Queste trasformazioni sono – infatti – figlie di un lungo e articolato percorso di preparazione che ci ha resi in grado di rispondere in modo più o meno adeguato.

Occorre ricordare questi passaggi per capire che quel che di positivo sta succedendo oggi tra classi di scuola e aule universitarie non è frutto del caso ma di un lungo percorso di preparazione. Anche se poi, nell’opinione diffusa, alla formazione a distanza si è finito per associare l’idea di qualcosa che ha meno valore rispetto alla formazione fatta in aula, in presenza.

L’altro passaggio fondamentale che questa trasformazione sta accelerando è che le persone si stanno rendendo conto che non si tratta quasi mai e sempre di un problema solamente tecnologico. Non basta una regia e o un tool che funzioni per far accadere le cose.

Occorre che tutto questo si inserisca all’interno di una progettazione didattica, si avvalga di una regia metodologica. L’apprendimento on line richiede un’attenzione particolare allo studente, ne vanno gestite la motivazione e l’attenzione. Non basta ‘mandare in onda’ la lezione e continuare a parlare come si sarebbe fatto in aula. Va studiata una sceneggiatura: materiali da mettere a disposizione prima, indicazioni di lavoro precise, ricorso alla comunicazione sincrona (chat e videocomunicazione) per chiarire i dubbi, discutere i problemi. E poi si tratta di favorire la cooperazione tra gli studenti: il vero valore aggiunto della tecnologia è la possibilità della condivisione, di lavorare in gruppo. 

Un punto ulteriore è quello dell’alfabetizzazione. Ci stiamo rendendo conto che non tutti sono pronti, che molti vanno aiutati e che – spesso e volentieri – molte delle azioni da fare prima della formazione con la tecnologia è la formazione alla tecnologia, per tutti coloro che avvertono un divario. Serve porsi il problema, eliminarlo, significa chiedersi come fare inclusione nei confronti di chi fa più fatica e di come allestire delle tecnologie che siano tecnologie di comunità. Strumenti che consentano davvero l’emersione di modelli di lavoro nuovi e di collaborazione tra i diversi istituti scolastici, ma anche tra le differenti organizzazioni.

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Ma cosa dobbiamo evitare? A cosa dobbiamo prestare attenzione una volta che saremo tornati alla nostra routine? Come dobbiamo impedire una volta che torneremo alla normalità?

Dobbiamo recuperare – e forse costruire – un senso diverso: è importante che a valle di tutto quello che viviamo ci sia una #resilienza attiva, per ripristinare qualcosa di meglio rispetto a quello che c’era prima.

Non è un qualcosa che accade in modo naturale.

Dobbiamo lavorare per fare in modo che non avvenga un ritorno a un chiacchiericcio e a una svalutazione di quanto abbiamo vissuto. E’ necessario imparare velocemente un modello differente di gestire i nostri processi formativi e le nostre modalità di relazione con gli altri, sia in ambito educativo sia in ambito organizzativo.
E’ il solo modo che abbiamo per reagire in modo corretto alla trasformazione in atto.

La relazione educativa, come ogni relazione umana e qualunque processo di trasformazione è frutto dell’intenzionalità.

Chi segue questo blog da qualche tempo sa bene che uno dei temi – forse IL tema per eccellenza – di cui mi occupo è quello legato a come costruire organizzazioni maggiormente agili, resilienti e collaborative.

Negli ultimi 10 anni ho speso buona parte del mio tempo a supportare organizzazioni di medie e grandi dimensioni e a complessità variabile nella definizione della migliore strategia di cambiamento che rimettesse le persone al centro del business.
Modelli di aziende maggiormente innovative, trasparenti, collaborative sono possibili e generano un vantaggio competitivo notevole all’interno del mercato di cui fanno parte.
Non solo: questi modelli rimettono al centro le persone, motivandole a dare il meglio e costruendo con loro una nuova era di valore della quale possano beneficiare tutti gli stakeholder coinvolti.

Stefano Besana - Collaborative Company

Stefano Besana – Collaborative Company EGEA – Tag Innovation School Books

Da una collaborazione con Alessandro Rimassa e Talent Garden Innovation School è nato, quindi, “Collaborative Organization“: un piccolo breviario ricco di esempi e di considerazioni che assommano un decennio di lavoro nelle aziende e che si propone di divenire una piccola guida che possa contribuire a un cambiamento – anche minimo – all’interno del nostro modo di concepire le aziende.

Come si legge nel volume:

Il concetto non è nuovo e si applica a molte delle svolte che hanno condizionato il pensiero occidentale: Randall Collins nel suo The Sociology of Philosophies (1998) sottolinea come la Mittwochsgesellschaft (la società del mercoledì di Berlino, gruppo di pensatori tedeschi liberali) si ampliò progressivamente nel corso degli anni; o come Pisarro e Degas si iscrissero alla Ecole des Beaux Arts nello stesso momento e di come fecero poi la conoscenza di Cézanne e Renoir al Café Guerbois; cambiando paradigma di riferimento, le jam session funzionano allo stesso modo sviluppando una vera e propria group mind durante le sessioni e, ancora, Hegel, Schelling e Hölderlin furono compagni di scuola a Tubinga. Secondo Collins queste interazioni non casuali generano dei veri e propri rituali che si traducono in un capitale culturale di altissimo valore mettendo a fattor comune esperienze, conoscenze e soprattutto relazioni che un soggetto acquisisce nel corso della sua vita.

Si tratta di un modello che rimette al centro la nostra capacità di avere un impatto concreto sul mondo, poiché – come sottolinea tra gli altri Mihaly Csikszentmihalyi:

“Non si può condurre una vita che sia veramente eccellente senza sentire che si appartiene a qualcosa di più grande e permanente di se stessi”.

Un nuovo modello di lavoro è possibile e – per certi versi – è già in atto.

Curiosi?
Potete trovare – edito da Egea – sul sito ufficiale della casa editrice o su Amazon: http://amzn.eu/d/4GAi3rg

Di recente Bersin ha pubblicato un interessantissimo report che raccoglie alcune delle sfide principali che la funzione HR (Risorse Umane) si troverà a dover affrontare nei prossimi anni.

Da sempre – e chi segue questo blog lo sa bene – la funzione Risorse Umane ha giocato un ruolo marginale all’interno dei processi di trasformazione digitale delle organizzazioni. Sebbene in possesso delle leve strategiche fondamentali e della conoscenza adeguata sui processi di cambiamento, il contributo e la funzione di questa unità organizzativa è sempre stato marginale.

L’idea che le HR debbano svolgere un ruolo taylorista di comando e controllo è quanto di più obsoleto si possa immaginare per gestire la complessità dello scenario e degli elementi in gioco. La revisione del ruolo delle HR passa da una profonda trasformazione culturale che si rende necessaria per fronteggiare i cambiamenti che il mercato ha imposto alle imprese e alle organizzazioni di tutto il mondo. 

Ma vediamo insieme alcuni dei messaggi fondamentali che emergono dal report:

  • Esistono alcune sfide che stanno rivoluzionando le nostre organizzazioni: l’avvento di nuove generazioni (millenials e baby boomers), le tecnologie digitali che sono sempre più pervasive e invasive, la necessità di migliorare l’ingaggio dei dipendenti e la velocità con la quale si intercettano nuove esigenze, nuove richieste di contrattualizzazione che facciano fronte a nuovi modelli di lavoro e nuove formule organizzative
  • Per i dipendenti di oggi le sfide sono sempre maggiori: le email sono sempre più numerose e generano un’alta inefficienza, l’attenzione è più dispersa, gli scenari nei quali ci si muove sempre più difficili e complessi e a fronte di un aumento di ore di lavoro non vi è alcun aumento nella qualità in ciò che facciamo

Employee

  • Bersin continua poi con l’identificare alcune delle proprità su cui lavorare nel 2017:
    • Le organizzazioni dovranno essere in grado di gestire sfide provenienti da ogni dove: i competitor fanno un altro mestiere, i dipendenti non sono ingaggiati e il digitale impone il ripensamento delle nostre logiche di comunicazione con i clienti
    • La cultura e il coinvolgimento dei dipendenti rimarranno una priorità: sono due aree sulle quali è necessario investire seriamente per garantirsi il successo delle iniziative di trasformazione digitale
    • Le nuove generazioni richiederanno nuovi strumenti e strategie che devono essere previste e pianificate per tempo
    • Gli analytics saranno cruciali nel definire ROI delle iniziative e parametri sui quali valutare i dipendenti dell’azienda
    • La leadership si reinventa e dovrà essere basata sulla competenza più che su altri meriti, aziende come Uber, AirBnb, Steam e Giff Gaff hanno già adottato modelli che si basano su una leadership basata sull’occasione e sul singolo progetto più che su ruoli definiti in modo aprioristico sulla base di un organigramma funzionale
    • L’intero processo di apprendimento e di formazione in azienda dovrà essere ripensato. I percorsi formativi all’interno delle nostre imprese risultano inadeguati per gestire correttamente i cambiamenti che stiamo fronteggiando
    • Il benessere del soggetto sarà uno dei fattori critici nel guidare la rivoluzione digitale in ambito HR
    • Il futuro delle HR sarà quello di assumere un ruolo sempre più strategico, passando da una funzione di comando e controllo a una di supporto sempre maggiore e di definizione delle leve di ingaggio e di gestione delle persone

ONA

Le organizzazioni sono cambiate profondamente e tutte le funzioni aziendali sono profondamente toccate da questo cambiamento.

E’ necessario ripensare i ruoli e i processi sottesi in ottica evolutiva consentendo alle funzioni cruciali di giocare un ruolo davvero determinante nel processo di trasformazione digitale