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Costruire e consolidare il futuro del lavoro / Future of Work

February 24, 2020 — Leave a comment

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Quanti di questi termini abbiamo sentito e di quanti abbiamo abusato negli ultimi anni convinti di costruire un cambiamento significativo nelle organizzazioni e di muoverci verso quello che oggi chiamiamo – in modo abbastanza generico “Futuro del Lavoro” o “Future of Work“?

I concetti non sono nuovi se consideriamo che di social collaboration se ne parla da anni e di modelli differenti di organizzazioni ormai ne abbiamo molti esempi. L’Agile è pratica consolidata nelle organizzazioni, si parla di holacracy, di adhocracy, di adaptive organization, e di organizational design. Anche in questo caso non si tratta di concetti nuovi e possiamo affermare – senza troppe preoccupazioni – di essere entrati in una nuova fase dell’evoluzione delle organizzazioni.

In un intervento di qualche tempo fa ho sottolineato il tema a più riprese e messo in evidenza come nuovi modi di lavorare siano possibili solo se pensati in sinergia con un cambio radicale delle organizzazioni.

Quello che. però, sta cambiando – e parlo a partire dalla mia esperienza con clienti e con aziende con le quali lavoro tutti i giorni – è la scala con cui questo fenomeno sta raggiungendo anche le realtà meno digitalmente evolute. La trasformazione alla quale assistiamo è – o perlomeno dovrebbe essere – una trasformazione radicale che presenta ancora parecchie aree grigie e che richiede un serio investimento su una serie di aree che non possono essere trascurate o messe in secondo piano.

Quali sono queste aree e come possiamo assicurare alle nostre organizzazioni un Futuro del Lavoro ?

Lavorare sulle competenze del futuro

Le competenze risultano fondamentali, questa non è certo una novità, quello che cambia è il tipo di competenze e di modelli di skill e performance management che sono necessari oggi. Come prendiamo decisioni? Come reagiamo sotto stress? Come sviluppiamo una resilienza cognitiva? Come gestiamo la presa di decisione in contesti che appaiano confusi, volatili e con molteplici aree grige? Come gestiamo l’innovazione in modo collaborativo e costruendo prodotti semplici ma efficaci?
A queste e molte altre domande dovrebbe rispondere un modello di competenze nuovo che sia in grado di offrire una valida guida nel contesto socio economico che stiamo vivendo.

Tenere presenti i risultati di business

Troppe iniziative di trasformazione aziendale e di evoluzione digitale sono avvenute senza tener presente o senza partire da concreti risultati di business. Risulta, pertanto, fondamentale domandarsi a che punto dell’evoluzione organizzativa ci troviamo e ripartire con uno scoping sensato del problema e del bisogno che abbiamo. Tenere presente l’obiettivo, conoscere e comprendere l’impatto sul ritorno effettivo del business che possiamo avere è fondamentale per l’evoluzione organizzativa e per quello che possiamo effettivamente – con successo – costruire. Non si tratta di un tema scontato. E’, infatti, quanto ci permette di evolvere i nostri modelli attuali e di provare il valore di quanto stiamo facendo garantendo il buy-in delle persone coinvolte e delle modalità di gestione sul lungo periodo. Cambiare la cultura – e l’azienda – come sappiamo non è, infatti, cosa semplice.

Realizzare esperienze trasformative

Cosa sono le esperienze trasformative? Andrea Gaggioli, docente di psicologia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, in un recente paper (https://www.academia.edu/30773592/Transformative_Experience_Design) le accenna in questo questo modo:

[…]
I felt that I was discovering new truths about myself and new purposein life. These experiences deeply affected my perspective on the world, changing my values and beliefs.

Si tratta di un qualcosa che è in grado di modificare in modo consistente e profondo il nostro modello di comprendere e di vivere – dal punto di vista cognitivo ed emozionale – la realtà. E’ quanto proviamo a fare all’interno dei nostri centri di innovazione costruendo esperienze ad alto valore aggiunto che consentano di ripensare i modelli di lavoro attuali:

Le esperienze trasformative, se opportunamente collocate all’interno di un contesto strutturato possono essere molto utili nell’accelerare un percorso di evoluzione e di cambiamento dei nostri modelli di lavoro. E’ importante – oggi più che mai – andare oltre l’effetto wow e strutturare percorso di cambiamento solidi.

Misurare e valutare, in modo costante

Siamo sempre stati abituati a considerare la misurazione come un qualcosa di valutativo, di difficile da gestire e da comunicare. Esiste una valutazione formativa, una valutazione che avviene lungo il percorso – individuale, di gruppo / team e organizzativa – ed è quella del “cuoco che assaggia la zuppa” per capire quali ingredienti cambiare e in che modo migliorare la sua opera. E’ quello il modello che dobbiamo accogliere per stabilire processi migliori di impiego delle nostre persone e dell’evoluzione delle nostre aziende.

All’interno di alcuni prossimi articoli rifletteremo su alcune di queste dimensioni provando a esplicitare meglio il percorso che può portarci alla co-costruzione di valore per il Futuro del Lavoro / Future of Work

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Perché dobbiamo cambiare il nostro modo di lavorare e di fare impresa?

April 20, 2017 — Leave a comment

Le nostre aziende se la passano tutt’altro che bene!

E’ questa l’impressione, assolutamente confermata, che emerge da moltissimi report internazionali e nazionali che mettono in luce alcune delle mancanze fondamentali che stanno impedendo alle imprese di costruire un orizzonte di senso esteso in grado, non solo di generare risultati di business significativi, ma di ingaggiare in modo valido dipendenti e clienti.

Questo processo è stato amplificato da una serie di sfide che si è affacciata da qualche anno sul mondo organizzativo: in primo luogo la vita media delle nostre organizzazioni si è notevolmente accorciata. Imprese che fino a qualche anno fa dominavano il mercato non esistono più (Blockbuster, Nokia, Kodak sono solo alcuni degli esempi più famosi) e altre, nate solo qualche anno fa, regnano incontrastate sia nei mercati finanziari sia nelle crescite esponenziali che le caratterizzano (Facebook, Uber, AirBnB e Netflix solo per citarne alcune). Il tema però ha risvolti molto più ampi e riguarda una effettiva incapacità delle organizzazioni nel gestire i processi chiave che ne costituiscono la struttura stessa.

In primo luogo non siamo in grado – come organizzazioni – di gestire i nostri dipendenti, secondo le analisi di Gallup [1], la maggior parte della forza lavoro è attualmente dis-ingaggiata, e rema contro i principi e i valori dell’organizzazione di cui fa parte: è solo il 13% dei dipendenti a partecipare in modo proattivo alla costruzione di valore dell’impresa. Non siamo in grado nemmeno di gestire la conoscenza: il 50% del lavoro collaborativo, secondo McKinsey, va sprecato e sempre su questo tema, IDC sottolinea come ¼ della settimana lavorativa venga attualmente speso nel trasformare conoscenza (parliamo di circa 5.6 milioni di dollari all’anno per ogni 1.000 dipendenti). La conoscenza rappresenta oggi uno dei pilastri fondamentali delle organizzazioni ed è profondamente connessa al loro modo di operare e alla capacità di gestire il mercato: non è un caso che si parli sempre più spesso di knowledge worker: si tratta della maggior parte della forza lavoro di oggi, persone che – quotidianamente – gestiscono e scambiano conoscenza per generare valore per se stessi e per le imprese di cui fanno parte. E’ quindi evidente che una inefficienza così elevata nella gestione della conoscenza all’interno delle organizzazioni non può che portare a un danno economico estremamente ingente.

Dal punto di vista dell’innovazione le aziende di oggi stanno avendo non pochi problemi nella creazione di nuove idee che permettano loro di generare vantaggio competitivo: da un lato la crescente pressione del mercato (e dei competitor che spesso provengono da un settore completamente differente [2]) e dall’altro, l’impossibilità di rimanere allineati alla velocità con la quale si muovono i consumatori con solo il proprio ufficio di Ricerca e Sviluppo. Non è un caso che i brand maggiormente maturi abbiano iniziato un percorso di trasformazione digitale che abbattesse le barriere canoniche tra interno ed esterno dell’azienda abilitando i clienti a partecipare in modo attivo ai processi di innovazione. [3]

Le organizzazioni non sono in grado nemmeno di gestire le eccezioni ai processi, come sostengono Hagel e Brown:

“While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn’t spent on process but exceptions to process”

lontani sono – infatti – i tempi in cui le aziende potevano basarsi sull’assioma di Henry Ford riportato anche nella sua biografia del 1922:

“Ogni cliente può ottenere una Ford T di qualunque colore desideri, purché sia nero. […]”;

oggi la richiesta di personalizzazione del consumatore raggiunge la sua massima espressione e si riflette su tutti gli aspetti organizzativi. Offrire servizi sempre all’altezza delle richieste e delle aspettative del modello di consumatore che è presente oggi sul mercato diviene una sfida complessa e articolata che non sempre le organizzazioni sono in grado di cogliere appieno.

Questo nuovo modello di consumatore, molto più esigente, molto più informato e molto più consapevole delle sue scelte di acquisto e di consumo, ha molta più voce rispetto al passato (i social media ne sono l’espressione principale) e riesce a stabilire con i brand un relazione molto più paritetica basata su fiducia e trasparenza. Quando questi due assunti vengono a mancare la relazione non solo si interrompe, ma può radicalmente trasformarsi e mettere in crisi l’intera reputazione dell’azienda.

Fiocca et alii (2016) nel volume Brand Experience, relazioni impresa-cliente e valore di marca (citato in G. Besana – 2016 – Brand engagement e social customer. La relazione tra azienda e consumatore nell’era digital: Il caso Oreo) definisce e riassume in questo modo i comportamenti che caratterizzano questo nuovo modello di consumatore:

Frenesia: il nuovo consumatore è un soggetto volubile, difficile da attirare e da coinvolgere, ha un livello di attenzione disperso e le forme relazionali e comunicative alle quali siamo abituati non sono spesso efficaci per coinvolgerlo.
Competenza: il consumatore di oggi è chiaramente più informato e più esperto, molto più complesso risulta quindi il processo di costruzione dei contenuti che stanno alla base del suo coinvolgimento
Atteggiamento esigente, ma al tempo stesso disincantato: il nuovo consumatore pretende che il brand sia in grado di rispondere appieno alle sue esigenze in termini qualitativi (e non solo quantitativi come siamo stati abituati per anni). Si tratta di un nuovo modello di soddisfazione del consumatore completamente differente. Il cliente è consapevole e pretenzioso.
Aggregazione e community: i consumatori tendono – in modo spontaneo – ad aggregarsi in gruppi con i quali condividere emozioni, interessi, pensieri e ricercare informazioni sul brand. Le community che sorgono in rete diventano veicoli fondamentali di informazioni per i brand che sanno ascoltare [4]
Selettività: il nuovo modello di cliente che stiamo raccontando adotta anche comportamenti selettivi, dimostrando capacità decisionale e autonomia nella definizione dei brand che intende utilizzare e dei quali intende circondarsi
Integrazione: il social customer si aspetta una completa integrazione dell’esperienza offerta dal brand, è per questo motivo che si parla di multicanalità e di esperienza utente in senso esteso

E’ in questo scenario che si innesta il ruolo della social e digital collaboration e della creazione di un nuovo modello di azienda che riparta e riconsideri al centro dei propri processi il ruolo – costitutivo e centrale – dei proprio dipendenti. Con social collaboration intendiamo, infatti:

“un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business [5]“

Si tratta quindi di un processo che rivede le logiche organizzative secondo alcuni principi fondamentali:

Non esistono più barriere tra interno ed esterno dell’organizzazione
L’azienda ha come scopo ultimo quello di massimizzare lo scambio e la co-creazione di valore tra tutti gli attori coinvolti (siano essi partner, dipendenti, clienti o fornitori esterni)
Il dipendente e il cliente sono intimamente connessi e dialogano in una logica inside-in e outside-out
Il modo di lavorare cambia radicalmente e rende l’organizzazione più efficiente, più agile e in grado di rispondere al meglio alle sfide del mercato
Il potere è decentrato e si affermano modelli di leadership basati sulla competenza e sui singoli progetti
L’organizzazione è adattiva e diventa in grado di cambiare la propria configurazione a seconda delle sfide che il consumatore e il mercato impongono

In sostanza si tratta di un modo di lavorare completamente nuovo che rimette al centro di tutti i processi le persone, siano essi dipendenti interni all’impresa o clienti esterni.

[1] Per maggiori informazioni sulle statistiche di Gallup consigliamo il sito ufficiale: http://www.gallup.com/home.aspx

[2] In questo senso basti pensare alla rivoluzione introdotta nel mercato dei trasporti da Uber (https://www.uber.com/it/) o da Apple nel mondo della telefonia e degli smartwatch (http://www.apple.com)

[3] Per maggiori informazioni in questo senso si vedano gli esperimenti delle piattaforme di innovazione collaborativa volute da Lego (https://ideas.lego.com/) e Starbucks con la sua MyStarbucks Idea (http://mystarbucksidea.force.com/)

[4] Non è un caso che moltissime organizzazioni tra le maggiormente mature abbiano messo in atto strategie di web monitoring e social media listening per utilizzare le informazioni spontaneamente condivise dai consumatori per migliorar e il proprio prodotto o servizio. L’importanza e la tendenza naturale degli utenti a unirsi all’interno di community gioca un ruolo fondamentale – come vedremo – anche nella dimensione interna all’azienda e non solo in riferimento ai propri clienti

[5] La definizione è riportata nella Social Collaboration Survey 2014 (http://socialcollaborationsurvey.it/) di Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli

Lo stato del community management nel 2016

May 25, 2016 — Leave a comment

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

http://www.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-managerment-2015?ref=http://www.communityroundtable.com/research/

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

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Verso la digital university

April 16, 2016 — Leave a comment

Di recente mi è capitato a vario titolo di collaborare con alcune delle nostre principali università italiane all’interno di alcuni progetti di digitalizzazione e di definizione di nuovi modelli operativi basati sulla rivoluzione digitale.

All’interno del percorso di ricerca condotto mi sono imbattuto in un report dedicato all’università digitale redatto – tra gli altri – dal buon George Siemens (padre del connettivismo e del social learning più volte citato e anche intervistato in questa stessa sede). Per chi fosse interessato il report è disponibile qui e analizza in modo molto approfondito e dettagliato tutti i trend emersi negli ultimi anni su questo tema. Vediamo in sintesi quali sono i messaggi principali che emergono dal report.

Le modalità di formazione a distanza rappresentano ormai una delle modalità di educazione e di apprendimento maggiormente note e i benefici dell’adozione di questi modelli sono ormai palesati. Non tutti però hanno deciso di intraprendere questa strada e non tutti hanno predisposto i necessari investimenti che dovrebbero coprire questo tipo di approccio, creando esperienze significative per i discenti
In questo senso il margine di miglioramento è molto ampio sia all’interno degli scenari di formazione online sia in quelli di blended education che appare per varie ragioni quello scelto dalla maggior parte delle università per ragioni di immediatezza e di semplicità rispetto alle tematiche trattate

Gli investimenti all’interno di questo ambito sono crescenti e nei prossimi anni promettono di aumentare in modo ancora più considerevole. Anche se molto spesso la direzione non è molto ben definita e tracciata e richiede un costante lavoro di ritaratura da parte degli addetti ai lavori
Il segnale che proviene dal mercato – anche in termini di innovazione tecnologica – è molto forte e promette di aumentare in modo consistente nel prossimo e immediato futuro. E’ un trend al quale guardare con attenzione soprattutto per la realizzazione e l’implementazione di nuovi formati legati alla didattica. Il mondo e il mercato sono cambiati e gli atenei di tutto il mondo si stanno adeguando, in modo più o meno forte, a queste tendenze

Il report si concentra, come avrete intuito, solamente sugli aspetti maggiormente legati alla didattica e alla modalità di apprendimento, ma le università di oggi in realtà ricevono sollecitazioni e sfide notevoli anche da altre aree. Il tema dell’apprendimento è solamente uno degli scenari da prendere in considerazione.

In che modo, quindi, la rivoluzione digitale è in grado di migliorare i processi di cui stiamo parlando e quale contributo effettivamente può dare alle università italiane e internazionale nell’evolvere verso un modello migliore e maggiormente efficace sia per gli studenti che per gli stessi atenei?

A mio modo di vedere ci sono alcuni interessanti punti di convergenza che il digitale obbliga a prendere in considerazione quando si parla di università:

La formazione e l’apprendimento a distanza. Non si tratta certo di un nuovo trend, quello dell’e-learning (e del social learning che non a caso dà il titolo a questo blog) è uno dei temi che in modo maggiormente significativo ha toccato le università negli ultimi anni. Lo scenario è nuovamente cambiato e la capacità che le università devono fornire ai propri iscritti sono sicuramente maggiori, o perlomeno dovrebbero esserlo. E’ questa l’aspettativa di un nuovo pubblico di studenti e di stakeholder che sono sempre più digitalizzati e richiedono un numero di servizi sempre maggiore. Su questo rimando al report già citato per gli approfondimenti del caso
Non solo studenti. Il network e il contesto nel quale le università di oggi si muovono è estremamente complesso e include studenti delle scuole superiori, studenti già laureati, professionisti in cerca di una formazione di alto livello, istituzioni, enti pubblici e via dicendo. La capacità di offrire un servizio personalizzato a tutti e di diversificare la propria offerta su canali e touchpoint differenti è una richiesta ben precisa del mercato che deve essere seriamente presa in considerazione da parte degli atenei
Alumni. Sulla falsa riga del modello americano le community alumni stanno prendendo sempre più piede anche in Italia. Il network degli ex studenti rappresenta un’occasione di business fondamentale per l’ateneo che si riflette a differenti livelli: dalla comunicazione all’immagine complessiva senza dimenticare il fundrasing e la possibilità di dare visibilità ai brand ambassador. La possibilità di costruire un network serio da questo punto di vista è una chiara indicazione di una tendenza molto forte nel voler comunicare un’immagine di ateneo nuova che si occupa dei suoi studenti durante tutto l’arco della loro vita. In questo senso si guardi l’esempio ottimo di quello che sta facendo la UCLA in California su questo tema: https://alumni.ucla.edu/
Verso un’idea di brand. Anche in questo caso sulla scia del modello americano ci sono sempre più atenei che vanno nella direzione della definizione di un modello di comunicazione sempre più simile a quello delle organizzazione e delle aziende di tutto il mondo. Università americane come Standford, Harvard, MIT, UCLA raggiungono dimensioni in termini di visibilità sul web paragonabili a quelle di un brand di largo consumo, la macchina comunicativa alle spalle di questi atenei è enorme e rappresenta la leva fondamentale grazie alla quale sono in grado di raggiungere i risultati che tutti conosciamo
Riprogettare la governance e il modello comunicativo complessivo. Come sa molto bene chi mi segue e chi legge i miei post, la dimensione interna quando si parla di digitale è altrettanto importante. Non è possibile essere digitali a metà ed è per questo che si rende necessario trovare internamente le leve per questo tipo di trasformazione e per questo tipo di rivoluzione in termini di gestione e di comunicazione
Valorizzare gli asset nascosti e il potenziale invisibile. Le iniziative a livello italiano sono molte ma sono spesso sconnesse e poco coordinate. In questo senso potrebbe essere molto interessante ragionare in ottica di network e in ottica collaborativa per costruire scenari di comunicazione e di socializzazione della conoscenza completamente nuovi
Misurare e tracciare per capire chi si è e dove si vuole andare. Darsi delle metriche e dei KPI, non soltanto legati all’engagement ma legati effettivamente a quello che si è in grado di fare e soprattutto al valore di business che gli atenei sono in grado di generare è fondamentale per capire la direzione da intraprendere e misurarsi rispetto ad essa

A mio avviso il mercato in questo momento è estremamente maturo e le opportunità da cogliere sono parecchie. Il mondo americano in particolar modo (ma anche quello anglosassone in generale) ha già cominciato a ragionare in modo molto approfondito su questi temi.

Se vogliono mantenere il loro ruolo di leadership intellettuale le università non possono esimersi da questo modello trasformativo che impone ritmi e modalità del tutto innovative e un modello di pensiero molto più vicino all’impresa che all’accademia tradizionale.

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La strategia, non la tecnologia, guida la trasformazione delle organizzazioni nell’era digitale

January 18, 2016 — Leave a comment

Qualche mese fa è uscito un report molto interessante del MIT Sloan in collaborazione con Deloitte University Press che analizza attorno a quali assett si muovano le organizzazioni realmente digitali.

Come facilmente intuibile il report (che trovate liberamente scaricabile a questo indirizzo: http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/) si concentra su una dimensione di cambiamento legata all’importanza che una corretta direzione di impostazione strategica è in grado di fornire. Per chi segue questo blog e per chi segue il cambiamento organizzativo da vicino non si tratta certo di una novità: la tecnologia – digitale e non – ha da sempre rappresentato un fattore abilitante e mai il motore del cambiamento vero e proprio. Per cambiare concretamente le organizzazioni è necessario agire su altre leve, molto più delicate e complesse: nessuna trasformazione digitale è solamente tecnologica e i progetti che ci concentrano solo su questa dimensione sono destinati al fallimento immediato.

Come si legge anche nel report:

Digital strategy drives digital maturity. Only 15% of respondents from companies at the early stages of what we call digital maturity — an organization where digital has transformed processes, talent engagement and business models — say that their organizations have a clear and coherent digital strategy. Among the digitally maturing, more than 80% do.

Alcuni messaggi chiave che emergono nell’immediato:

Le organizzazioni maggiormente mature sono quelle che hanno una strategia ad ampio respiro che coinvolga tutta l’organizzazione e che sia in grado di massimizzare i risultati ottenibili. Il cambiamento non può essere imposto dall’alto, ma nemmeno organizzato solo dal basso
La forza della trasformazione digitale corretta risiede in una corretta definizione degli obiettivi e del punto d’arrivo. Come nel famoso adagio di Seneca: “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare”
La trasformazione richiede competenze verticali che non è possibile delegare: è necessario mettere assieme il team corretto in grado di supportare l’organizzazione nel percorso di cambiamento
La digitalizzazione attira i talenti, i dipendenti intendono lavorare per i cosiddetti “digital leader” che ottengono punteggi più elevati all’interno dei desideri degli utenti
Assumersi rischi è diventata la cultura dominante all’interno delle migliori organizzazioni. I leader sono quelli che non hanno paura di sbagliare e che si muovono in contesti anche molto complessi senza volerne necessariamente mantenere il controllo
I leader sono sempre coinvolti in prima persona. Lo abbiamo visto e detto molte volte: senza un coinvolgimento della testa dell’organizzazione il cambiamento non può avvenire e nessuna trasformazione può essere efficace

La seguente figura mostra le barriere che le organizzazioni si trovano a dover affrontare a seconda del loro differente livello di maturità rispetto ai temi della digital transformation.

Un altro dato interessante che emerge dall’analisi condotta è – a mio avviso – quello che riguarda la differente penetrazione dei servizi digitali a seconda dei differenti settori di mercato. Non per tutti la trasformazione digitale sta avendo il medesimo impatto e non per tutti il cambiamento sta avvenendo con la medesima velocità.
Il digitale tocca comunque tutti i settori cambiandone le logiche di base e rendendo alcune organizzazioni più o meno restie ad accettare il processo di cambiamento

Un altro punto di fondamentale importanza è quello legato allo storytelling e al raccontare una storia, le aziende che stanno avendo il successo maggiore sono proprio quelle in grado di muoversi anche su questo versante coinvolgendo, in senso ampio, l’intera organizzazione nel processo di cambiamento e nel processo di trasformazione. Nessuno deve sentirsi escluso e il modo migliore per raggiungere questo obiettivo sembra proprio essere quello di dare ai dipendenti una storia nella quale identificarsi.
Come si legge nel report:

In our interviews, we found that storytelling is becoming a popular means of gaining employee buy-in and organizational traction for digital transformation.
Disney is a prime example. To capture the hearts and minds of its employees, Disney carefully crafts internal messages so that they are highly relevant.
“We develop stories all day long at Disney,” says Disney senior vice president Milovich. “A great story is a key element in getting funding for a pilot for our TV shows, and we apply this same storytelling capability to allocate capital for our employee digital initiatives.”

Il legame tra cultura e tecnologia è tutt’ora annoso e complesso. Da quello che emerge dall’analisi sembrerebbe chiaro il ruolo preponderante della prima sulla seconda e il fatto che senza una adeguata cultura di cambiamento non si possa effettivamente trasformare il mondo organizzativo nel quale si vive.

In ogni caso i leader della trasformazione digitale restano coloro che sono in grado di innovare e di trasformarsi su differenti livelli e differenti aspetti: barriere, strategia, cultura, sviluppo e gestione dei talenti, tecnologia, leadership…