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Chi segue questo blog da qualche anno sa che uno degli interessi e dei temi di riflessione principale del quale mi sono occupato è quello che riguarda la Social Enterprise.

Si tratta di un tema a me molto caro sul quale lavoro da anni e che mi sembra importante riprendere anche alla luce di un recente report di Deloitte dedicato proprio a questo argomento (qui maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html). In realtà il taglio del report è un po’ differente rispetto alla definizione e all’accezione di social enterprise che abbiamo utilizzato noi in questo contesto, ma ci sono elementi che possono essere sicuramente mutuati e presi in considerazione per l’evoluzione delle aziende nelle quali lavoriamo. Il taglio che viene restituito nel report è, infatti, molto più improntato alla socialità e a un contributo che più che al business si declina dell’assistenza e nel sociale.

Vediamo quali sono i messaggi principali che emergono da questa trattazione.

In primo luogo il report si concentra sul ruolo della C-Suite e delle modalità che contraddistinguono la testa del’azienda. Mentre le organizzazioni hanno radicalmente cominciato a cambiare, i livelli più alti dell’impresa sono ancora arroccati nei loro silos e hanno difficoltà nell’agire in modo collaborativo, spesso fuori anche dai confini dell’impresa. Guardiamo a quello che è stato fatto dal gruppo BMW / Mini / Rolls Royce e da Daimler quando hanno dichiarato e deciso di voler stabilire una partnership per rivoluzionare il futuro della mobilità e dei trasporti (qui maggiori informazioni sul comunicato stampa che hanno rilasciato durante la “fusione” di Car2Go e DriveNow e – più in generale – del loro ecosistema: https://www.car2go.com/media/data/na/press/releases/bmw_group_daimler_ag_combining_mobility_services.pdf). Pensateci: si tratta di una vera e propria rivoluzione epocale nel modo di considerare l’organizzazione.
In questo senso l’azienda collaborativa si estende ben oltre i confini dell’impresa e ben oltre la collaborazione tra interno ed esterno dell’azienda e riguarda i network di aziende e la società intera.
Nei prossimi anni – secondo il report – ci si aspetta una forte crescita di questo tipo: attorno a modalità di lavoro che siano molto lontane da quelle tradizionali e possano apparire anche contro-intuitive rispetto a quelle a cui siamo stati abituati. E’ in gioco il miglioramento – in senso ampio – dell’intera società e non solo del mondo lavorativo.

Un altro tema molto interessante che viene messo in luce nel report riguarda la gestione della forza lavoro. Considerando che le nostre aziende si stanno muovendo verso modelli sempre meno legati alle tradizionali forme di lavoro fisso diventa cruciale ingaggiare la popolazione aziendale fornendo nuovi modelli e nuovi meccanismi che possano premiare i comportamenti funzionali al benessere dell’azienda e – come abbiamo visto – della società in senso ampio. I meccanismi di reward e di compensation, oltreché di riconoscimento più esteso della performance aziendale devono essere presi in considerazione sganciandosi dall’approccio one-size-fits-all che è stato applicato nel recente immediato passato.

E’ bene sottolineare anche come le tecnologie siano cambiate negli ultimi anni e come la proliferazione di piattaforme collaborative metta i manager di fronte a una maggiore esigenza di chiarezza.

Collaborative Channels - Deloitte

Diventa fondamentale riflettere sulla dimensione di integrazione tra tecnologia, business, processi, cultura e persone in modo molto più consistente rispetto al passato.

Per chiudere con la definizione di Deloitte di Social Enteprise:

“A social enterprise is an organization whose mission combines revenue growth and profitmaking with the need to respect and support its environment and stakeholder network. This includes listening to, investing in, and actively managing the trends that are shaping today’s world. It is an organization that shoulders its responsibility to be a good citizen (both inside and outside the organization), serving as a role model for its peers and promoting a high degree of collaboration at every level of the organization.”

Questa definizione – a chiusura dell’articolo – sebbene leggermente differente rispetto a quella a cui siamo abituati sottolinea una dimensione fondamentale dell’impresa del futuro che è quella di generare valore, senso e significato per tutti gli stakeholder coinvolti, ma soprattutto per la società intera.

E’ questo il contributo fondamentale – in sintesi – che una organizzazione collaborativa dovrebbe essere in grado di fornire.

Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

Da qualche tempo ho il piacere di collaborare con TAGInnovation School (https://innovationschool.talentgarden.org/) una delle realtà maggiormente significative e valide a livello italiano sulla formazione in ambito digitale.

TAG Innovation School non è solo un’eccezionale punto di ritrovo per la formazione digitale nel nostro paese, ma rappresenta un vero e proprio hub per la ricerca e la condivisione di informazioni che riguardano questo mondo.
E’ su questa scia che è stato recentemente pubblicato il primo rapporto sullo stato della Digital Transformation nelle PMI italiane (2017). Si tratta di una ricerca estremamente interessante che mette in luce in che modo i trend digitali stiano effettivamente modellando il mondo che ci circonda e il nostro modo di fare impresa in Italia. Molti sono i dati raccolti dalle oltre 500 aziende che sono state intervistate e ad emergere è un quadro di rilievo davvero interessante

Vi consiglio la lettura completa della ricerca, che potete scaricare gratuitamente qui. Cerchiamo però di vedere insieme quali siano i punti principali che sono emersi dall’indagine.

Le PMI italiane si trovano di fronte a un bivio fondamentale: continuare con le soluzioni che hanno funzionato fino a ieri in modo apparentemente efficace ma che rischiano di non sopravvivere alla trasformazione in atto, oppure abbracciare finalmente il cambiamento e permettere al proprio business di svilupparsi, evolversi e internazionalizzarsi con l’aiuto dell’innovazione digitale.

Per prima cosa l’impatto del digitale in Italia.

La digitalizzazione – nella percezione delle oltre 500 aziende intervistate – sembra essere un driver fondamentale di trasformazione per garantirsi: (1) aumento della produttività dell’impresa; (2) riduzione dei costi e (3) aumento del fatturato.

Un altro dato davvero interessante che emerge dall’analisi riguarda la definizione che le persone intervistate tendono a dare di “Digital Transformation” sembra chiaro a tutti (78%) che si tratta di un processo completo di ridefinizione dei modelli di business. Ancora una volta – casomai ce ne fosse ancora bisogno – si sottolinea quindi l’importanza che la trasformazione digitale sta avendo nella definizione di un modello di lavoro completamente nuovo e in soluzione di continuità con quanto è stato fatto (e visto) in passato. E’ un ripensamento totale dei modelli e delle strategie di lavoro che fino a qualche hanno fa hanno accompagnato il nostro modo di fare business.

A livello complessivo possiamo affermare che le aree di impatto della digitalizzazione sulle aziende italiane sono ancora in gran parte da esplorare e – solo in parte – hanno già capitalizzato i risultati di un cambiamento strutturale che questi modelli impongono. Più nel dettaglio:

  • Marketing: c’è ancora un accostamento del marketing a una dimensione troppo legata al mondo del web e al sito web in generale, quando sappiamo perfettamente che lo spazio di manovra in questo ambito è enorme. Non solo marketing comunque: chi segue questo blog sa che l’investimento sui processi esterni è sempre stato uno dei principali ma è anche richiesta – ormai – una presa di posizione seria che riguardi una completa trasformazione dei processi interni.
  • Vendite e customer care: il reparto commerciale e quello di assistenza clienti sono un nodo fondamentale. Negli ultimi anni non sono poche le aziende che si sono distinte per progetti di social CRM che hanno coinvolto proprio questo ambito di intervento. Le PMI italiane sono ancora indietro nell’integrazione via social media (solo il 25%) di questo tipo di servizi
  • Gestione delle risorse umane: nihil sub sole novi in questo settore. La digitalizzazione è ancora in stato embrionale e non è un caso che il 29% delle PMI non abbia introdotto nessun meccanismo di innovazione su questo versante dell’azienda. Per maggiori riferimenti su questo settore vi consiglio anche di dare un’occhiata ad un altro articolo scritto di recente che mostra come a livello globale il trend sia il medesimo: la funzione HR non è tra quelle maggiormente supportive dal punto di vista del cambiamento digitale.
  • Ciclo produttivo: nel 46% dei casi la digitalizzazione ha impattato il settore di Ricerca & Sviluppo. E’ solo nel 40% dei casi che ha raggiunto la produzione, altre aree di fase di creazione di un prodotto o di un servizio sono toccate solo a livello marginale. E’ in questa direzione che devono concentrarsi gli sforzi di evoluzione verso una maggiore socializzazione dei processi di business
  • IT e infrastrutture tecnologiche: la tendenza a sovrapporre questo dipartimento con l’intera trasformazione digitale è in parte confermata. Il 61% delle aziende utilizza tecnologie in cloud, il 43% ha implementato una intranet e oltre il 70% si appoggia a un server remoto.

Queste risposte mostrano una buona sensibilità da parte delle PMI rispetto ai temi della trasformazione digitale, dal momento che il ruolo del Digital Officer è quello di coordinare tutte le iniziative innovative in azienda e promuovere una cultura del cambiamento che tocchi gli aspetti strategici, organizzativi e umani.

 

Nulla racconta la situazione italiana meglio delle parole di Alessandro Rimassa (direttore e cofondatore della TAG Innovation School):

È opportuno sottolineare questo concetto per spiegare che la Digital Transformation è trasformazione a livello di modelli di business, di organizzazione e processi, di cultura, di modalità di produzione. La tecnologia abilita il cambiamento, ma il cambiamento non è tecnologia fine a se stessa e la Digital Transformation non coincide con il digital marketing, due concetti che a leggere i dati non sono ancora chiari. Sembrano dettagli, ma dare importanza alle parole è fondamentale per capire la portata della rivoluzione che stiamo vivendo: la necessità di cambiamento culturale, sottolineata dal 65% degli intervistati, è un buon punto di partenza (ma attenzione: un’azienda su tre non sente ancora il bisogno di uno shift che è invece urgente) e si somma alla necessità di assumere un Digital Officer, già percepita da un terzo delle aziende

La strada da fare quindi è ancora tanta, ma arrivano alcuni positivi segnali da parte di chi ha già iniziato con successo il percorso di trasformazione e di cambiamento verso il digitale. In questo senso, risulta importante confermare la direzione e lavorare maggiormente su una dimensione pervasiva di trasformazione digitale che riguardi a 360° i meccanismi che coinvolgono le imprese italiane, cambiare dal punto di vista della cultura, del marketing, dei processi interni e dei percorsi di carriera.

Un’azienda davvero digitale è un’azienda che è stata in grado di vincere inerzie e paure e ripensare completamente se stessa proiettandosi verso le sfide del prossimo – immediato – futuro.