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Il mio libro per comprendere il futuro del lavoro: quello che ci aspetta e che stiamo già vivendo

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi segue questo spazio sa che, oltre al digitale, uno dei temi a me più cari è quello che riguarda i nuovi modelli di lavoro e le modalità attraverso le quali è possibile disegnare un’impresa differente, maggiormente collaborativa, resiliente e capace di adattarsi ai cambiamenti che il mercato impone.
L’anno 2020, con la pandemia da Covid-19, è stato – in questo senso – maestro e ci ha mostrato in modo evidente quanto inadatte e inefficaci fossero le nostre organizzazioni ad attraversare scenari inediti. Ha rappresentato, a conti fatti, anche un’importante occasione per riflettere sul futuro che vogliamo disegnare.

E’ per questo che il volume edito da Hoepli Milano e che ho scritto in questo periodo: Future of Work: le Persone al Centro, costruire il lavoro e la società del futuro rappresenta un punto saldo di partenza per tutti quei professionisti e per quelle imprese che intendano seriamente mettersi in discussione e prendere in mano la direzione dei propri modelli organizzativi.
Il libro offre casi, spunti, riflessioni teoriche ed esempi pratici attraverso i quali ripensare quello che facciamo quotidianamente.

Come scrive Jacob Morgan nella postfazione del volume:

Che cos’è il futuro del lavoro? 

Questa è una domanda che mi viene spesso posta durante le conferenze, gli eventi, e anche online, dalla mia community.
Nessuno può predire il futuro, ma la verità è che, questa, è una domanda sbagliata.
Chiedersi “che cosa è il futuro del lavoro” dimostra un atteggiamento passivo; assume che il futuro sia un qualcosa che accade e che non ci sia niente che possiamo fare per modificarlo. Tutto quello che è in nostro potere è attendere e subire l’impatto del cambiamento. È un’attitudine sbagliata verso il ciò che deve arrivare: non dobbiamo pensarlo in questo modo. Il futuro è qualcosa che immaginiamo, costruiamo e definiamo noi stessi, come protagonisti del cambiamento: dobbiamo cambiare il nostro punto di vista, dobbiamo riformulare la domanda. È tempo di chiedersi: “quale futuro del lavoro vuoi vedere realizzato?” e pensare a cosa puoi fare per vederlo accadere.
Cambiare il modo in cui pensiamo al futuro del lavoro ci mette al posto di guida e rende ognuno di noi un protagonista attivo della narrazione. 
Le persone che prenderanno posizione e si spenderanno in prima persona per il futuro del lavoro giocheranno un ruolo chiave nella trasformazione e nel cambiare il mondo in cui viviamo. 

Quindi domandiamoci: qual è il futuro del lavoro che vogliamo vedere realizzato? 

È ora di renderlo reale. 

Il libro vanta preziosi contributi da parte di esperti di settore e di personalità di spicco nel mondo del lavoro. Oltre a rendermi molto orgoglioso, sono convinto possano rappresentare una efficace bussola per navigare il futuro del lavoro e il mondo delle nostre organizzazioni.

Tra i principali contributi che troverete all’interno del volume:

  • Carlo Bozzoli, CIO di ENEL Group, che ha curato la prefazione del volume
  • Jacob Morgan, autore di best seller e speaker di fama internazionale, che ha curato la postfazione del volume
  • Carlo Chiattelli, economista e Associate Partner EY
  • Alessandro Antonini, Senior Manager di EY
  • Manuela Cantoia, Professore di Psicologia Generale presso l’Università eCampus
  • Andrea Gaggioli, Professore di Psicologia presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore
  • Cosimo Accoto, MIT research affiliate e autore di “il mondo ex machina” e “il mondo dato”
  • Luigi Centenaro, autore del Personal Branding Canvas, consulente e autore di diversi volumi sul tema del personal branding
  • Paolo De Caro, Senior Manager di EY e responsabile del centro di innovazione e sviluppo (Brain)

Il volume si articola in diversi capitoli che comprendono analisi specifiche, casi d’uso ed esempi pratici per comprendere in che modo il mondo del lavoro sia cambiato e si modificherà nel prossimo – immediato – futuro.

Di seguito l’elenco dei capitoli:

  • Capitolo 1 – Resilienza, trasformazione e il futuro del lavoro
  • Capitolo 2 – Casi d’uso, modalità di approccio e contesti operativi per il lavoro del futuro
  • Capitolo 3 – Errori e ostacoli che impediscono la trasformazione delle organizzazioni
  • Capitolo 4 – Una roadmap per costruire organizzazioni resilienti
  • Capitolo 5 – Progettare e costruire il Future of Work: creare esperienze trasformative e Positive Innovation Network
  • Capitolo 6 – Automazione e intelligenza artificiale nel futuro del lavoro
  • Capitolo 7 – Skill e competenze: il ruolo delle persone
  • Capitolo 8 – Verso un ripensamento dei modelli educativi e di formazione
  • Capitolo 9 – Purposeful Organization e il ruolo della leadership nella trasformazione
  • Capitolo 10 – Agile, Holacracy e nuovi modelli di organizzazione
  • Capitolo 11 – Costruire valore per l’intero ecosistema

Il mondo che costruiamo – e che costruiremo – passerà dalla nostra capacità di organizzarci secondo comunità e modelli relazionali.

Come si legge nel volume:

In un’analisi famosa relativa alla natura della comprensione scientifica dei fenomeni, il fisico quantistico Werner Heisenberg ha avuto occasione di sottolineare come capire significhi in un’ultima istanza saper individuare il legame che riconduce fenomeni diversi allo stesso insieme coerente. La vera comprensione della realtà sa superare la complessità superficiale dei fenomeni e mettere in evidenza la struttura coerente che sta dietro di essi. 

Il futuro della società e del senso delle organizzazioni e del lavoro di ognuno di noi passa per le parole, visionarie e illuminate di Adriano Olivetti, che nella sua azienda e il territorio del Canavese sono diventati poi laboratorio e ispirazione per molte realtà nel mondo.
È facile riconoscere nelle sue parole quei concetti propri di collaborazione, di innovazione partecipata, ma anche di smart cities, di green valley, di sostenibilità dell’innovazione e del modo di lavorare delle persone, dei digital district periferic, ma che sono poi centri di eccellenza della nuova e futura società dell’informazione. Scrive Olivetti: “Comunità, io nome lo dice, e il programma lo afferma, è un movimento che tende a unire, non a dividere, tende a collaborare, desiderare, insegnare, mira a costruire […].
Tecnica e cultura conducono verso il decentramento, verso la federazione di piccole città dalla vita intensa, ove sia armonia, pace, silenzio, lontano dallo stato attuale delle metropoli sovraffollate come dall’isolamento e dallo sgomento dell’uomo solo.”

Non vi resta che procurarvene una copia e poi proseguire la discussione su questo spazio o sui miei canali social: fatemi sapere cosa ne pensate!

Per chi volesse acquistarlo: https://amzn.to/3mlIfwO

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Il mio libro dedicato alla trasformazione digitale

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi mi segue da un po’ di tempo – sia su questo blog sia altrove – sa bene che mi sono sempre occupato di trasformazione digitale, iniziando a lavorare nell’ambito nell’ormai lontano 2008.
In questi anni ho avuto il piacere di aiutare moltissime organizzazioni italiane e internazionali nell’evoluzione dei loro modelli di business e di lavoro verso scenari maggiormente partecipati, inclusivi, collaborativi, efficaci e – per l’appunto – digitali. In questo spazio, e su tanti altri canali, abbiamo avuto modo di riflettere come il digitale, e ormai lo sappiamo con certezza, sia molto più legato a una trasformazione di modelli culturali, di mindset e di pratiche organizzative che non una mera implementazione tecnologica di piattaforme (per quanto importante e non trascurabile).

Grazie alla collaborazione con Ninja Academy / Ninja Marketing nasce un volume che vuole tentare di essere una sintesi di tutto quanto appreso negli ultimi anni di lavoro. Un manuale per disegnare il futuro delle nostre imprese che sia sempre più abilitato da piattaforme e tecnologie collaborative.

Digital Transfomer – Stefano Besana

Nel corso dell’opera saranno – infatti – affrontati tutti i temi che riguardano l’evoluzione dei nostri modelli di lavoro, prendendo in esame in che modo marketing, innovazione, governance, processi interni, collaborazione, educazione si modificano e cambiano su sollecitazione delle innovazioni tecnologiche.

Al libro, per chi fosse interessato, è associato anche un corso che prevede diverse ore di lezione e molte esercitazioni che costituiscono un percorso di apprendimento davvero verticale sul tema. Per coloro che volessero approfondire i temi e avere una formazione completa sull’argomento è assolutamente consigliato.

Tornando ai temi del volume è bene sottolineare come quello dell’evoluzione tecnologica e digitale sia un tema rilevante ed è da considerarsi parte integrante del nostro mondo e del modo attraverso cui ci relazioniamo con le persone che ci circondano.

Come sostiene anche Fritjof Capra ne La scienza della Vita, parlando della tecnologia:

«Le sue origini risalgono ai primordi della specie umana, quando il linguaggio, la coscienza riflessiva e la capacità di fabbricare utensili (la prima forma di tecnologia) si evolsero assieme. Di conseguenza, alla prima specie umana, fu dato il nome di Homo Habilis, proprio a indicare la sua abilità nel fabbricare sofisticati utensili. La tecnologia è quindi una caratteristica essenziale della natura umana: nella sua storia è racchiuso l’intero cammino dell’evoluzione umana.»

Come anticipato, il libro si compone di diversi capitoli che analizzano, approfondendole, le diverse tematiche relative al mondo digitale e a come questo abbia profondamente modificato il nostro modo di fare innovazione, marketing e – in senso più allargato – impresa.

E’ al tempo stesso un saggio e un manuale che vuole, da un lato, analizzare i profondi cambiamenti che la nostra società ha vissuto nel corso degli ultimi anni e – dall’altro – fornire uno strumento utile per interpretare i fenomeni organizzativi e per indirizzare nuovi modelli di lavoro all’interno delle imprese.

Le sezioni del volume sono:

  • Capitolo 1 – Digital trends. Essere digitali oggi
  • Capitolo 2 – Digital operating model.
  • Capitolo 3 – Digital customer. Ascoltare, attrarre e gestire i clienti grazie al digitale
  • Capitolo 4 – Digital marketing. Comunicare in modo integrato e digitale
  • Capitolo 5 – Digital Governance. Processi, organizzazione e strumenti per rendere concreta la trasformazione
  • Capitolo 6 – Digital Collaboration: abilitare il cambiamento organizzativo
  • Capitolo 7 – Digital Training ed Education. Cambiare i modelli di formazione
  • Capitolo 8 – Digital Innovation: ripensare il modo di fare innovazione
  • Capitolo 9 – Digital Analytics e misurazione
  • Capitolo 10 – Digital Society. Quali evoluzioni e prospettive ci aspettano?

Che dire? Se siete interessati al tema non vi resta che procurarvene una copia e discuterne qui o altrove per darmi la vostra opinione. Mi trovate su tutti i social o nei commenti qui sotto!

Per chiudere con una citazione di Antoine de Saint-Exupéry, l’autore de Il Piccolo Principe:

«La tecnologia non tiene lontano l’uomo dai grandi problemi della natura, ma lo costringe a studiarli più approfonditamente».

Qui il link diretto di Amazon per l’acquisto: https://amzn.to/3gmeSqG

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Future of Work

Costruire e consolidare il futuro del lavoro / Future of Work

February 24, 2020 — Leave a comment

Social Organization, Social Business, Enterprise 2.0, Digital Organization, Digital Enterprise, Digital Transformation …

Quanti di questi termini abbiamo sentito e di quanti abbiamo abusato negli ultimi anni convinti di costruire un cambiamento significativo nelle organizzazioni e di muoverci verso quello che oggi chiamiamo – in modo abbastanza generico “Futuro del Lavoro” o “Future of Work“?

I concetti non sono nuovi se consideriamo che di social collaboration se ne parla da anni e di modelli differenti di organizzazioni ormai ne abbiamo molti esempi. L’Agile è pratica consolidata nelle organizzazioni, si parla di holacracy, di adhocracy, di adaptive organization, e di organizational design. Anche in questo caso non si tratta di concetti nuovi e possiamo affermare – senza troppe preoccupazioni – di essere entrati in una nuova fase dell’evoluzione delle organizzazioni.

In un intervento di qualche tempo fa ho sottolineato il tema a più riprese e messo in evidenza come nuovi modi di lavorare siano possibili solo se pensati in sinergia con un cambio radicale delle organizzazioni.

Quello che. però, sta cambiando – e parlo a partire dalla mia esperienza con clienti e con aziende con le quali lavoro tutti i giorni – è la scala con cui questo fenomeno sta raggiungendo anche le realtà meno digitalmente evolute. La trasformazione alla quale assistiamo è – o perlomeno dovrebbe essere – una trasformazione radicale che presenta ancora parecchie aree grigie e che richiede un serio investimento su una serie di aree che non possono essere trascurate o messe in secondo piano.

Quali sono queste aree e come possiamo assicurare alle nostre organizzazioni un Futuro del Lavoro ?

Lavorare sulle competenze del futuro

Le competenze risultano fondamentali, questa non è certo una novità, quello che cambia è il tipo di competenze e di modelli di skill e performance management che sono necessari oggi. Come prendiamo decisioni? Come reagiamo sotto stress? Come sviluppiamo una resilienza cognitiva? Come gestiamo la presa di decisione in contesti che appaiano confusi, volatili e con molteplici aree grige? Come gestiamo l’innovazione in modo collaborativo e costruendo prodotti semplici ma efficaci?
A queste e molte altre domande dovrebbe rispondere un modello di competenze nuovo che sia in grado di offrire una valida guida nel contesto socio economico che stiamo vivendo.

Tenere presenti i risultati di business

Troppe iniziative di trasformazione aziendale e di evoluzione digitale sono avvenute senza tener presente o senza partire da concreti risultati di business. Risulta, pertanto, fondamentale domandarsi a che punto dell’evoluzione organizzativa ci troviamo e ripartire con uno scoping sensato del problema e del bisogno che abbiamo. Tenere presente l’obiettivo, conoscere e comprendere l’impatto sul ritorno effettivo del business che possiamo avere è fondamentale per l’evoluzione organizzativa e per quello che possiamo effettivamente – con successo – costruire. Non si tratta di un tema scontato. E’, infatti, quanto ci permette di evolvere i nostri modelli attuali e di provare il valore di quanto stiamo facendo garantendo il buy-in delle persone coinvolte e delle modalità di gestione sul lungo periodo. Cambiare la cultura – e l’azienda – come sappiamo non è, infatti, cosa semplice.

Realizzare esperienze trasformative

Cosa sono le esperienze trasformative? Andrea Gaggioli, docente di psicologia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, in un recente paper (https://www.academia.edu/30773592/Transformative_Experience_Design) le accenna in questo questo modo:

[…]
I felt that I was discovering new truths about myself and new purposein life. These experiences deeply affected my perspective on the world, changing my values and beliefs.

Si tratta di un qualcosa che è in grado di modificare in modo consistente e profondo il nostro modello di comprendere e di vivere – dal punto di vista cognitivo ed emozionale – la realtà. E’ quanto proviamo a fare all’interno dei nostri centri di innovazione costruendo esperienze ad alto valore aggiunto che consentano di ripensare i modelli di lavoro attuali:

Le esperienze trasformative, se opportunamente collocate all’interno di un contesto strutturato possono essere molto utili nell’accelerare un percorso di evoluzione e di cambiamento dei nostri modelli di lavoro. E’ importante – oggi più che mai – andare oltre l’effetto wow e strutturare percorso di cambiamento solidi.

Misurare e valutare, in modo costante

Siamo sempre stati abituati a considerare la misurazione come un qualcosa di valutativo, di difficile da gestire e da comunicare. Esiste una valutazione formativa, una valutazione che avviene lungo il percorso – individuale, di gruppo / team e organizzativa – ed è quella del “cuoco che assaggia la zuppa” per capire quali ingredienti cambiare e in che modo migliorare la sua opera. E’ quello il modello che dobbiamo accogliere per stabilire processi migliori di impiego delle nostre persone e dell’evoluzione delle nostre aziende.

All’interno di alcuni prossimi articoli rifletteremo su alcune di queste dimensioni provando a esplicitare meglio il percorso che può portarci alla co-costruzione di valore per il Futuro del Lavoro / Future of Work

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Social Collaboration Survey 2018: misuriamo le nostre organizzazioni

November 6, 2018 — Leave a comment

Qualche anno fa – nel 2013 – assieme a Emanuele Quintarelli (http://www.socialenterprise.it/it/) abbiamo lanciato la prima Social Collaboration Survey in Italia, con l’obiettivo di indagare lo stato delle aziende Italiane rispetto al tema della collaborazione e del supporto che questa può fornire all’interno dei progetti di trasformazione digitale.

Si è trattato di un progetto ambizioso che ha visto il coinvolgimento di oltre 300 aziende che hanno partecipato alla prima mappatura del nostro mercato.
I dati – pubblicati e a disposizione di tutti – hanno messo in evidenza diverse dimensioni tra cui: l’ambizione, il valore che le tecnologie collaborative possono portare in azienda, le barriere che impediscono i processi di trasformazione digitale il cambiamento culturale, l’impatto sul business della componente collaborativa e molto altro. 
Se foste interessati, trovate i vecchi risultati e maggiori informazioni in un post di questo blog (https://sociallearning.it/2013/12/02/il-report-sulla-collaborazione-nelle-aziende-italiane-e-disponibile-social-collaboration-survey-2013-socialcollabsurvey/). 

Ma cosa è la Social Collaboration? La definiamo come: 

Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business

Si tratta quindi di una dimensione profondamente connessa al business a un nuovo modello di lavoro che ha una forte connessione al come possiamo ripensare e riconsiderare l’azienda all’interno del percorso di digitalizzazione, come sappiamo – oggi come ieri – non è possibile essere digitali a metà.
Risulta quindi cruciale e fondamentale guardare all’interno dei processi organizzativi e ai propri dipendenti. 

In collaborazione con EY e l’Università di Padova abbiamo deciso di lanciare la seconda edizione della Social Collaboration Survey, rivolgendoci – questa volta – a un pubblico internazionale ed europeo, allargando il focus e provando a esplorare dimensioni molto più ampie. 

Il link per la compilazione (che richiede una decina di minuti) è questo: https://it.surveymonkey.com/r/EUSocialCollab

Inutile dire che i risultati saranno resi pubblici e oggetto di numerosi articoli qui e altrove, il supporto da parte di tutti è fondamentale per la buona riuscita dell’esperimento e per avere un numero maggiore di risposte che ci aiutino, non solo a mappare al meglio il mercato, ma – soprattutto – a immaginare un migliore futuro per le organizzazioni di cui facciamo parte. Un futuro più a misura d’uomo e maggiormente piacevole nel quale lavorare, oltreché – inevitabilmente – in grado di generare maggiore valore.

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L’evoluzione della Social Enterprise

June 15, 2018 — Leave a comment

Chi segue questo blog da qualche anno sa che uno degli interessi e dei temi di riflessione principale del quale mi sono occupato è quello che riguarda la Social Enterprise.

Si tratta di un tema a me molto caro sul quale lavoro da anni e che mi sembra importante riprendere anche alla luce di un recente report di Deloitte dedicato proprio a questo argomento (qui maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html). In realtà il taglio del report è un po’ differente rispetto alla definizione e all’accezione di social enterprise che abbiamo utilizzato noi in questo contesto, ma ci sono elementi che possono essere sicuramente mutuati e presi in considerazione per l’evoluzione delle aziende nelle quali lavoriamo. Il taglio che viene restituito nel report è, infatti, molto più improntato alla socialità e a un contributo che più che al business si declina dell’assistenza e nel sociale.

Vediamo quali sono i messaggi principali che emergono da questa trattazione.

In primo luogo il report si concentra sul ruolo della C-Suite e delle modalità che contraddistinguono la testa del’azienda. Mentre le organizzazioni hanno radicalmente cominciato a cambiare, i livelli più alti dell’impresa sono ancora arroccati nei loro silos e hanno difficoltà nell’agire in modo collaborativo, spesso fuori anche dai confini dell’impresa. Guardiamo a quello che è stato fatto dal gruppo BMW / Mini / Rolls Royce e da Daimler quando hanno dichiarato e deciso di voler stabilire una partnership per rivoluzionare il futuro della mobilità e dei trasporti (qui maggiori informazioni sul comunicato stampa che hanno rilasciato durante la “fusione” di Car2Go e DriveNow e – più in generale – del loro ecosistema: https://www.car2go.com/media/data/na/press/releases/bmw_group_daimler_ag_combining_mobility_services.pdf). Pensateci: si tratta di una vera e propria rivoluzione epocale nel modo di considerare l’organizzazione.
In questo senso l’azienda collaborativa si estende ben oltre i confini dell’impresa e ben oltre la collaborazione tra interno ed esterno dell’azienda e riguarda i network di aziende e la società intera.
Nei prossimi anni – secondo il report – ci si aspetta una forte crescita di questo tipo: attorno a modalità di lavoro che siano molto lontane da quelle tradizionali e possano apparire anche contro-intuitive rispetto a quelle a cui siamo stati abituati. E’ in gioco il miglioramento – in senso ampio – dell’intera società e non solo del mondo lavorativo.

Un altro tema molto interessante che viene messo in luce nel report riguarda la gestione della forza lavoro. Considerando che le nostre aziende si stanno muovendo verso modelli sempre meno legati alle tradizionali forme di lavoro fisso diventa cruciale ingaggiare la popolazione aziendale fornendo nuovi modelli e nuovi meccanismi che possano premiare i comportamenti funzionali al benessere dell’azienda e – come abbiamo visto – della società in senso ampio. I meccanismi di reward e di compensation, oltreché di riconoscimento più esteso della performance aziendale devono essere presi in considerazione sganciandosi dall’approccio one-size-fits-all che è stato applicato nel recente immediato passato.

E’ bene sottolineare anche come le tecnologie siano cambiate negli ultimi anni e come la proliferazione di piattaforme collaborative metta i manager di fronte a una maggiore esigenza di chiarezza.

Collaborative Channels - Deloitte

Diventa fondamentale riflettere sulla dimensione di integrazione tra tecnologia, business, processi, cultura e persone in modo molto più consistente rispetto al passato.

Per chiudere con la definizione di Deloitte di Social Enteprise:

“A social enterprise is an organization whose mission combines revenue growth and profitmaking with the need to respect and support its environment and stakeholder network. This includes listening to, investing in, and actively managing the trends that are shaping today’s world. It is an organization that shoulders its responsibility to be a good citizen (both inside and outside the organization), serving as a role model for its peers and promoting a high degree of collaboration at every level of the organization.”

Questa definizione – a chiusura dell’articolo – sebbene leggermente differente rispetto a quella a cui siamo abituati sottolinea una dimensione fondamentale dell’impresa del futuro che è quella di generare valore, senso e significato per tutti gli stakeholder coinvolti, ma soprattutto per la società intera.

E’ questo il contributo fondamentale – in sintesi – che una organizzazione collaborativa dovrebbe essere in grado di fornire.

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Come raggiungere la maturità digitale

July 23, 2017 — Leave a comment

Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

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Lo stato della Digital Transformation in Italia (2017)

May 21, 2017 — Leave a comment

Da qualche tempo ho il piacere di collaborare con TAGInnovation School (https://innovationschool.talentgarden.org/) una delle realtà maggiormente significative e valide a livello italiano sulla formazione in ambito digitale.

TAG Innovation School non è solo un’eccezionale punto di ritrovo per la formazione digitale nel nostro paese, ma rappresenta un vero e proprio hub per la ricerca e la condivisione di informazioni che riguardano questo mondo.
E’ su questa scia che è stato recentemente pubblicato il primo rapporto sullo stato della Digital Transformation nelle PMI italiane (2017). Si tratta di una ricerca estremamente interessante che mette in luce in che modo i trend digitali stiano effettivamente modellando il mondo che ci circonda e il nostro modo di fare impresa in Italia. Molti sono i dati raccolti dalle oltre 500 aziende che sono state intervistate e ad emergere è un quadro di rilievo davvero interessante

Vi consiglio la lettura completa della ricerca, che potete scaricare gratuitamente qui. Cerchiamo però di vedere insieme quali siano i punti principali che sono emersi dall’indagine.

Le PMI italiane si trovano di fronte a un bivio fondamentale: continuare con le soluzioni che hanno funzionato fino a ieri in modo apparentemente efficace ma che rischiano di non sopravvivere alla trasformazione in atto, oppure abbracciare finalmente il cambiamento e permettere al proprio business di svilupparsi, evolversi e internazionalizzarsi con l’aiuto dell’innovazione digitale.

Per prima cosa l’impatto del digitale in Italia.

La digitalizzazione – nella percezione delle oltre 500 aziende intervistate – sembra essere un driver fondamentale di trasformazione per garantirsi: (1) aumento della produttività dell’impresa; (2) riduzione dei costi e (3) aumento del fatturato.

Un altro dato davvero interessante che emerge dall’analisi riguarda la definizione che le persone intervistate tendono a dare di “Digital Transformation” sembra chiaro a tutti (78%) che si tratta di un processo completo di ridefinizione dei modelli di business. Ancora una volta – casomai ce ne fosse ancora bisogno – si sottolinea quindi l’importanza che la trasformazione digitale sta avendo nella definizione di un modello di lavoro completamente nuovo e in soluzione di continuità con quanto è stato fatto (e visto) in passato. E’ un ripensamento totale dei modelli e delle strategie di lavoro che fino a qualche hanno fa hanno accompagnato il nostro modo di fare business.

A livello complessivo possiamo affermare che le aree di impatto della digitalizzazione sulle aziende italiane sono ancora in gran parte da esplorare e – solo in parte – hanno già capitalizzato i risultati di un cambiamento strutturale che questi modelli impongono. Più nel dettaglio:

  • Marketing: c’è ancora un accostamento del marketing a una dimensione troppo legata al mondo del web e al sito web in generale, quando sappiamo perfettamente che lo spazio di manovra in questo ambito è enorme. Non solo marketing comunque: chi segue questo blog sa che l’investimento sui processi esterni è sempre stato uno dei principali ma è anche richiesta – ormai – una presa di posizione seria che riguardi una completa trasformazione dei processi interni.
  • Vendite e customer care: il reparto commerciale e quello di assistenza clienti sono un nodo fondamentale. Negli ultimi anni non sono poche le aziende che si sono distinte per progetti di social CRM che hanno coinvolto proprio questo ambito di intervento. Le PMI italiane sono ancora indietro nell’integrazione via social media (solo il 25%) di questo tipo di servizi
  • Gestione delle risorse umane: nihil sub sole novi in questo settore. La digitalizzazione è ancora in stato embrionale e non è un caso che il 29% delle PMI non abbia introdotto nessun meccanismo di innovazione su questo versante dell’azienda. Per maggiori riferimenti su questo settore vi consiglio anche di dare un’occhiata ad un altro articolo scritto di recente che mostra come a livello globale il trend sia il medesimo: la funzione HR non è tra quelle maggiormente supportive dal punto di vista del cambiamento digitale.
  • Ciclo produttivo: nel 46% dei casi la digitalizzazione ha impattato il settore di Ricerca & Sviluppo. E’ solo nel 40% dei casi che ha raggiunto la produzione, altre aree di fase di creazione di un prodotto o di un servizio sono toccate solo a livello marginale. E’ in questa direzione che devono concentrarsi gli sforzi di evoluzione verso una maggiore socializzazione dei processi di business
  • IT e infrastrutture tecnologiche: la tendenza a sovrapporre questo dipartimento con l’intera trasformazione digitale è in parte confermata. Il 61% delle aziende utilizza tecnologie in cloud, il 43% ha implementato una intranet e oltre il 70% si appoggia a un server remoto.

Queste risposte mostrano una buona sensibilità da parte delle PMI rispetto ai temi della trasformazione digitale, dal momento che il ruolo del Digital Officer è quello di coordinare tutte le iniziative innovative in azienda e promuovere una cultura del cambiamento che tocchi gli aspetti strategici, organizzativi e umani.

 

Nulla racconta la situazione italiana meglio delle parole di Alessandro Rimassa (direttore e cofondatore della TAG Innovation School):

È opportuno sottolineare questo concetto per spiegare che la Digital Transformation è trasformazione a livello di modelli di business, di organizzazione e processi, di cultura, di modalità di produzione. La tecnologia abilita il cambiamento, ma il cambiamento non è tecnologia fine a se stessa e la Digital Transformation non coincide con il digital marketing, due concetti che a leggere i dati non sono ancora chiari. Sembrano dettagli, ma dare importanza alle parole è fondamentale per capire la portata della rivoluzione che stiamo vivendo: la necessità di cambiamento culturale, sottolineata dal 65% degli intervistati, è un buon punto di partenza (ma attenzione: un’azienda su tre non sente ancora il bisogno di uno shift che è invece urgente) e si somma alla necessità di assumere un Digital Officer, già percepita da un terzo delle aziende

La strada da fare quindi è ancora tanta, ma arrivano alcuni positivi segnali da parte di chi ha già iniziato con successo il percorso di trasformazione e di cambiamento verso il digitale. In questo senso, risulta importante confermare la direzione e lavorare maggiormente su una dimensione pervasiva di trasformazione digitale che riguardi a 360° i meccanismi che coinvolgono le imprese italiane, cambiare dal punto di vista della cultura, del marketing, dei processi interni e dei percorsi di carriera.

Un’azienda davvero digitale è un’azienda che è stata in grado di vincere inerzie e paure e ripensare completamente se stessa proiettandosi verso le sfide del prossimo – immediato – futuro.

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