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Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

Chi mi segue sa bene che tra i miei interessi di ricerca primari rientrano i temi legati alla psicologia e al digitale. Alcune figure lavorative riescono a raggruppare queste due – apparentemente distanti – categorie costruendo una “nuova professionalità” che valorizza il contributo delle persone come leva fondamentale del business di oggi.

E’ con questa idea che ho voluto intervistare, ormai qualche tempo fa, Paolo De Caro (https://www.linkedin.com/in/paolo-de-caro-a3974126/), grande amico e responsabile del Collaborative Improvement in Banca Mediolanum, che – quotidianamente – si occupa di supportare il cambiamento e il miglioramento delle HR all’interno dell’organizzazione, utilizzando tecniche, metodologie e strumenti mutuati dalla psicologia delle organizzazioni e dalla social e digital collaboration.

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Quale è stato il tuo percorso di studi? 

Laurea triennale presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia della comunicazione”. Laurea specialistica presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia delle organizzazioni e dei comportamenti di consumo”

Quali sono state le tappe più importanti e utili della tua formazione?

Intendendo la formazione pre-lavoro, le tappe più importanti sono state:

  • Accesso alla laurea specialistica
  • Stage della laurea specialistica presso una associazione di psico-socioanalisi
  • Costruzione di una tesi specialistica sul concetto di Enterprise 2.0 dal punto di vista psicosociale

Come è avvenuto il tuo ingresso nel mondo del lavoro?

Come per molti in questo assetto universitario, è avvenuto per estensione di un rapporto di stage valevole ai fini universitari, in campo press & web agency.

Che spazio ha l’aggiornamento nella tua professione?

L’aggiornamento per la mia professione è tutto: sia per quel che riguarda il mio background psicologico (si veda ad esempio questo articolo: http://www.wired.com/2016/03/psychology-crisis-whether-crisis/ per capire quanto il mondo accademico sia in fermento sulla definizione stessa di quel che è psicologia, quale il suo valore scientifico e quali le prospettive). Sia soprattutto per quanto riguarda la mia professione, che si muove sul confine di diverse discipline accademiche e richiede spesso una sintesi creativa di nuovi trend.

In che cosa consiste il tuo lavoro?

Mi occupo di “Collaborative Improvement”, ossia di creare le condizioni e stimolare il miglioramento collaborativo e la partecipazione attiva all’innovazione nella mia azienda, attraverso occasioni, iniziative e strumenti che abilitino comunicazione trasparente, condivisione della conoscenza, collaborazione diffusa, anche attraverso l’uso di nuovi strumenti di lavoro digitali e social. La sfida è quella di aumentare la competitività attraverso lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze e professionalità per cogliere le nuove opportunità della trasformazione digitale; più in concreto: diffondere buone pratiche, miglioramento continuo e capacità di problem solving creativo per sostenere una cultura della proattività e dell’innovazione nel fornire servizio al cliente.

Qual è la tua utenza e come avviene il contatto?

Formalmente lavoro entro la Formazione Risorse Umane, dove ogni account ha un suo cliente di riferimento (es. struttura aziendale); per la natura della mia mission, però, non ho un cliente specifico ma – di volta in volta e rispetto alle iniziative – questo è diffuso e comprende tutta l’azienda a tutti i livelli, con particolare cura degli “sponsor” di queste iniziative, solitamente il middle-top management.

Con quali altre figure professionali collabori?

Con i colleghi di Formazione Risorse Umane, con colleghi IT, con middle e top management, con team di lavoro eterogenei in base al tipo di iniziativa. Ad esempio, il lancio di una challenge sul nostro ambiente di innovation management coinvolge: uno sponsor (top manager), un team di lavoro (middle manager e collaboratori del management più altre figure professionali in base al tema della sfida), un team di moderatori/facilitatori (solitamente collaboratori della struttura del manager), il crowd (tutta l’azienda, lato “sede”). Team ad hoc vengono costituiti e presidiati per lo sviluppo delle migliori proposte.

Che tipo di strumenti e metodologie utilizzi durante la tua pratica quotidiana?

Purtroppo sono ancora legato al “kit del colletto bianco”: powerpoint e la suite Office. In realtà sia per il mio lavoro personale che per scopi educativi in azienda, utilizzo sempre più strumenti cosiddetti “social” che stimolano approcci di co-creazione: suite Office 365, piattaforma di innovation management, enteprise social network (Yammer). Quasi ogni mio task, anche preparatorio, tende a usare questi tool e metodi di collaborazione, che vanno dal documento co-editato al design thinking e agli approcci agili alla progettazione e all’esecuzione di progetti.

Ci puoi descrivere una tua settimana tipo?

Non la ho! Dipende completamente dall’iniziativa che sto governando. Per fare un esempio, la settimana scorsa abbiamo organizzato un evento formativo di rewarding per gli “storyteller del mese” vincitori dei primi due capitoli di un’iniziativa aziendale di storytelling customer-centrico, quindi mi sono occupato di comunicazione, logistica, formazione, video-making, ecc. ecc. Si va per progetti più che per cicli temporali, e ci si occupa di cose “alte” e “basse” a seconda delle esigenze, lavorando in questo territorio poco esplorato della collaborazione (anche a base digitale) in azienda.

Quali difficoltà incontri nel tuo lavoro?

Più che di difficoltà parlerei di sfide, anche toste; e sono molte: l’individuazione di KPI solidi; la creazione di “linguaggi comuni” tra diverse aree aziendali e diverse generazioni di lavoratori; il mantenimento di un buon livello di ingaggio del crowd e la rassicurazione verso il management per iniziative “non core” in questa era della sovrabbondanza di informazioni; in generale, quel mix di entusiasmo e frustrazione che accompagna in modo ondivago tutto ciò che è cambio di cultura, di mindset e di change management. Detto questo, penso che queste problematiche siano qualcosa di cui sentirsi grati e che le sfide, per il mio lavoro e per il lavoro in generale, siano grandi e affascinanti e vadano cavalcate anziché subite.

Quanto ti ritieni soddisfatto del tuo lavoro?

Come dico spesso, sono felice ma mai soddisfatto. Non posso reputarmi soddisfatto, avendo in un certo senso appena iniziato, sia come temi, che come seniority, che come impatto sull’ecosistema aziendale. Uso questa “sana insoddisfazione” come motore delle mie giornate.

Cosa ti ha spinto a intraprendere questo percorso professionale?

La sfida. Cogliere la sfida che nuovi strumenti e dinamiche stanno portando al mondo del lavoro. Fin dalla mia tesi sulla “enterprise 2.0” sentivo di voler lavorare sulla “H” delle HR, l’elemento umano, che sarà sempre più prezioso e distintivo nell’era delle intelligenze artificiali.

Come ti vedi tra 10 anni?

Sono ambizioso e quindi non mi vedo come un puro evangelist di temi nuovi: i classici percorsi di scalata aziendale mi interessano perché mi interessa avere un impatto concreto nel mondo in cui mi muovo. Attualmente sono in una realtà aziendale che mi stimola, ma non escludo di cogliere più avanti sfide all’estero ed extra-aziendali. Tra 10 anni spero di poter aiutare collaboratori molto più brillanti di me su temi di collaborazione che nel frattempo saranno diventati il lavoro stesso.

Come credi possa cambiare nel futuro il tuo settore professionale?

Parlando di formazione tutto cambierà e penso che gli uffici formazione come oggi strutturati saranno scomparsi, liquefatti e diffusi su tutta l’azienda, chiamata a responsabilizzarsi su tutto ciò che è apprendimento e evoluzione professionale. Parlando della mia figura professionale ibrida, penso e spero di avere qualcosa da dire e da aggiungere in chiave di pensiero critico, creatività e insight all’intelligenza artificale e aumentata che informerà processi e management.

Quali prospettive vedi per i giovani psicologi?

Molteplici. Probabilmente più lontane dai “lettini” della terapia e più vicini ai lavoratori elle organizzazioni, che tanta parte hanno comunque sulla salute delle persone. Nuove forme organizzative richiedono nuovi modi di immaginare, strutturare e far evolvere le organizzazioni, che somigliano sempre più a entità viventi e in quanto tali possono giovare di apporti psico. La psicologia è un punto di vista privilegiato sull’evoluzione della nostra società, anche lavorativa, a patto di non viverla come risposta professionale ma come domanda continua e ascolto.

Cosa consigli ai giovani psicologi?

Quel che consiglierei a tutti i giovani: non avere dogmi legati alla propria disciplina; esplorare diverse fonti e stimoli per trovare la propria dimensione professionale distintiva; fare esperienze all’estero e stare in contatto con network globali; qualsiasi lavoro intraprendano, puntare a supportare l’autenticità e la felicità dell’uomo al lavoro.

McKinsey ha pubblicato di recente una ricerca molto interessante (la trovate qui, se siete interessanti al dettaglio: McKinsey research on Social Collaboration) che mette in luce lo stato dell’arte attuale relativo alla social e digital collaboration e il futuro del settore.

Chi segue questo blog sa che quello della collaboration è un tema a me caro ormai dal 2010 e che mi sono sempre occupato di progetti a supporto delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni nell’introduzione di tecnologie collaborative all’interno del contesto aziendale. Tutto questo per sottolineare che di acqua sotto ai ponti, rispetto a qualche anno fa, ne è passata parecchia e che la collaboration è divenuta sempre di più un tema oggetto di sperimentazioni concrete e casi di successo che hanno portato numerose aziende a migliorare i propri processi lavorativi.

Sono queste le medesime riflessioni dalle quali muove McKinsey, cercando di analizzare meglio la situazione attuale e fornendo alcune utili indicazioni che possono aiutarci a intuire quale possa essere il (prossimo) futuro della trasformazione digitale.
Vediamo insieme alcuni dei punti chiave che sono messi in luce dall’analisi condotta.

  • Il primo dato rilevante che emerge è che – nonostante – tutto il tempo passato, lo spazio di miglioramento è ancora molto e le tecnologie collaborative potrebbero essere ancora largamente impiegate in modo più consistente all’interno delle organizzazioni

When asked about their own use of communication tools in their day-to-day work, most executives report that social technologies overall are largely supplemental. Nearly three-quarters of respondents say they rely primarily on older technologies, such as email, phone calls, and texting, to communicate with others at work.

Extent of Social Collaboration Technologies

  • Il dato positivo – come si vede molto bene dal grafico – è che la situazione è comunque fortemente in crescita e migliorata rispetto al 2012, in cui l’uso delle tecnologie collaborative è raddoppiato.
  • La questione maggiormente delicata riguarda – probabilmente – il fatto che ad essere impiegate per collaborare siano, molto spesso, ancora tecnologie abbastanza vecchie (email, messaggistica) che, solo in modo limitato, mettono a fattore comunque le reali potenzialità della collaboration
  • Sono ancora poche le aziende che stanno impiegando la collaboration come leva fondamentale di business e come strumento per la gestione delle community interne o per rivedere i propri processi interni in chiave di business. E’ qui che il vero contributo delle social technologies è molto più forte ed è qui lo spazio di manovra maggiore che ancora non è stato del tutto intuito e sperimentato

Social Messaging

  • La crescita resta comunque molto rappresentativa come si legge nel report:

The changes in employee-to-employee communication that more sophisticated technologies are already bringing about—and the potential they have to drive further change—is notable for a few reasons. First, the internal use of social technologies remains the most common reason companies adopt these tools. Eighty-five percent of all respondents say their companies use social technologies for internal purposes, up from 80 percent in 2015 and 69 percent in 2014. At the same time, a growing share of executives say they use social tools with partners: 59 percent in 2016, up from 49 percent the year before.

Per quanto riguarda i processi che sono toccati dal fenomeno, il maggiormente impattato risulta essere quello di supporto al cliente e di servizio after sales, a testimonianza del grande impatto che le tecnologie collaborative possono avere all’interno dell’impresa per migliorare anche la relazione e il servizio al cliente.

Services impacted by social technologies

L’analisi di McKinsey si conclude con una benefici, anche molto consistenti, che le tecnologie collaborative portano all’interno delle imprese. Si tratta comunque – a mio avviso – di benefici troppo connessi a una dimensione di engagement e poco a quella di business.

Nella mia esperienza progettuale le aziende hanno la necessità di collegare fortemente la collaborazione (come anche il digitale in senso più ampio) alla soluzione dei loro problemi di business. E’ fondamentale per le imprese capire come – e in che modo – le digital collaboration technologies possano impattare in modo significativo sul loro modo di fare impresa e di relazionarsi con clienti e dipendenti interni.

Che efficienza creano? In che modo mi permettono di servire meglio il cliente? Di quanto posso abbattere il tasso di risoluzione dei problemi? In che modo posso facilitare l’onboarding dei nuovi assunti? Come posso ridurre il tempo speso nelle riunioni? Come riduco il traffico di email scambiate? Come mi libero e risolvo i problemi legati all’overflow informativo? Come migliore la mia capacità di innovare attraverso servizi partecipati? Come creo un’organizzazione in grado di imparare e di conoscere? Come miglioro la motivazione e l’engagement dei miei dipendenti? In che modo posso diminuire i costi IT della mia azienda?

E’ a tutte queste domande – e molte altre – che un serio progetto di collaboration dovrebbe essere in grado di rispondere. La strada è tracciata e il mercato è ormai maturo, il futuro sarà di coloro che saranno in grado di connettere la trasformazione digitale a seri indicatori di business e fare davvero la differenza.