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Per quanto si sia detto e si sia fatto negli ultimi anni sul cosiddetto agile way of working / new ways of working ancora molte aziende si trovano, oggi, nelle condizioni di sentirsi inadatte a declinare in modo corretto il fenomeno e il modello di lavoro ad esso correlato.
Come mai?

Proviamo a partire dall’inizio della storia.
Sono convinto che ormai molti di noi conoscano bene il noto “modello spotify” che è stato raccontato in più sedi e che è ormai consolidato all’interno della letteratura organizzativa (dal 2012 in avanti). Per chi non lo conoscesse i due video qui sotto mostrano molto bene i concetti che ne sono alla base e i cambiamenti messi in atto dalla società:

Qui la seconda parte del video:

Un modo nuovo di lavorare, quindi, fatto di flessibilità, senso di responsabilità, delega, evoluzione dei processi e degli strumenti e delle aree di interesse, un modo che consenta un’operatività più snella e più veloce e maggiormente in grado di fare fronte alle sfide sociali e organizzative che le imprese stanno vivendo.

Il modello, però a volte funziona bene e – molto più spesso – funziona molto meno bene: le organizzazioni faticano a ragionare all’esterno dei silos che le caratterizzano, la collaborazione è rallentata e la volontà di condividere informazioni, dati, strumenti non è mai al massimo. Il potenziale inespresso – che poi si traduce in un danno economico ingente – è enorme. Troppo spesso, infatti, le aziende hanno provato a scimmiottare il modello di Spotify incappando in difficoltà di ogni genere.
Perché? La spiegazione, in realtà, è molto semplice:

Le organizzazioni – come le persone che le compongono – sono tutte diverse e richiedono approcci, culture, modalità anche molto differenti di lavoro.

Per coloro che fossero interessati ad approfondire consiglio l’ottimo articolo: There Is No Spotify Model for Scaling Agile

Here is the problem – These colorful charts are now nearly 10 years old. Who knows what Spotify is actually doing today?

A Bigger Problem – The Spotify model evolved over time as a result of experimentation at Spotify. You cannot lift some or part of what Spotify did and expect it to work at your company. You need to run your own experiments, LEARN what works, and keep trying things until you optimize your organization.

An Even Bigger Problem – It isn’t the name or label of the teams that matters. The name is irrelevant. You don’t get the “Spotify Model” by renaming your teams. If you could, we’d all be using squads and tribes.

Cosa dobbiamo tenere in considerazione, quindi? Come possiamo evolvere il nostro modello organizzativo per rispondere meglio alle sfide dell’efficienza? Come rendiamo le nostre aziende maggiormente resilienti?

Una parte, a mio avviso, che spesso è stata sottovalutata all’interno delle organizzazioni e di tutti coloro che sono andati verso il modello Spotify, ma che personalmente ritengo fondamentale ai fini evolutivi è quella delle guild.

Come si legge:

Guilds are cross-cutting areas of Expertise – Guilds are the equivalent of Communities of Practice. They are not functional departments, they are volunteer-led communities based around a particular expertise.

Lavorare sulla cultura organizzativa, come sappiamo dai tempi di Schein, non è affatto facile, considerando che essa accorpa un’insieme di processi e di costrutti taciti ed espliciti sui quali è complesso lavorare e che richiedono spesso sforzi e investimenti altissimi.

La forza che le community e le guild possono avere nell’attivare processi che non sono immediatamente evidenti è enorme. La loro capacità è – infatti – quella di rappresentare il cuore delle azioni che l’azienda deve compiere per abilitare i veri scambi informali, al di là dei silos e delle barriere di sorta.

Nihil sub sole novi dunque (chi mi segue sa che me ne occupo da una decina di anni, ormai).

E’ vero, ma qualcosa fino ad oggi è mancato.

Se ancora tante aziende si stupiscono dei legami informali che le animano, se ancora vediamo lo smart working di questi giorni come una sfida nuova, se ancora siamo convinti che collaborare sia condividere uno strumento o una “faccia online” allora forse il lavoro da fare è ancora molto.

Qualche anno fa – nel 2013 – assieme a Emanuele Quintarelli (http://www.socialenterprise.it/it/) abbiamo lanciato la prima Social Collaboration Survey in Italia, con l’obiettivo di indagare lo stato delle aziende Italiane rispetto al tema della collaborazione e del supporto che questa può fornire all’interno dei progetti di trasformazione digitale.

Si è trattato di un progetto ambizioso che ha visto il coinvolgimento di oltre 300 aziende che hanno partecipato alla prima mappatura del nostro mercato.
I dati – pubblicati e a disposizione di tutti – hanno messo in evidenza diverse dimensioni tra cui: l’ambizione, il valore che le tecnologie collaborative possono portare in azienda, le barriere che impediscono i processi di trasformazione digitale il cambiamento culturale, l’impatto sul business della componente collaborativa e molto altro. 
Se foste interessati, trovate i vecchi risultati e maggiori informazioni in un post di questo blog (https://sociallearning.it/2013/12/02/il-report-sulla-collaborazione-nelle-aziende-italiane-e-disponibile-social-collaboration-survey-2013-socialcollabsurvey/). 

Ma cosa è la Social Collaboration? La definiamo come: 

Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business

Si tratta quindi di una dimensione profondamente connessa al business a un nuovo modello di lavoro che ha una forte connessione al come possiamo ripensare e riconsiderare l’azienda all’interno del percorso di digitalizzazione, come sappiamo – oggi come ieri – non è possibile essere digitali a metà.
Risulta quindi cruciale e fondamentale guardare all’interno dei processi organizzativi e ai propri dipendenti. 

In collaborazione con EY e l’Università di Padova abbiamo deciso di lanciare la seconda edizione della Social Collaboration Survey, rivolgendoci – questa volta – a un pubblico internazionale ed europeo, allargando il focus e provando a esplorare dimensioni molto più ampie. 

Il link per la compilazione (che richiede una decina di minuti) è questo: https://it.surveymonkey.com/r/EUSocialCollab

Inutile dire che i risultati saranno resi pubblici e oggetto di numerosi articoli qui e altrove, il supporto da parte di tutti è fondamentale per la buona riuscita dell’esperimento e per avere un numero maggiore di risposte che ci aiutino, non solo a mappare al meglio il mercato, ma – soprattutto – a immaginare un migliore futuro per le organizzazioni di cui facciamo parte. Un futuro più a misura d’uomo e maggiormente piacevole nel quale lavorare, oltreché – inevitabilmente – in grado di generare maggiore valore.

Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.