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Moltissime strategie non riflettono la modalità con la quale il digitale sta cambiando il nostro modo di intendere l’impresa, l’economia e – più in generale – il mondo nel quale viviamo. Gli impatti si riscontrano a livello sociologico, psicologico e, soprattutto, culturale.

E’ proprio in questo modo che si apre un interessantissimo articolo di McKinsey pubblicato qualche giorno fa (maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento le trovate qui: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/why-digital-strategies-fail). Cerchiamo quindi di capire quali siano i messaggi chiave che emergono dall’articolo in questione e di comprendere meglio per quale motivo buona parte delle strategie digitali falliscano ancora prima di ottenere i risultati attesi (e sperati).

A fronte di un impatto percepito estremamente elevato, sono pochissime le organizzazioni che abbiano effettivamente intrapreso un percorso di cambiamento pervasivo ed efficace verso la digitalizzazione, nel report infatti si legge:

Many companies are still locked into strategy-development processes that churn along on annual cycles. Only 8 percent of companies we surveyed recently said their current business model would remain economically viable if their industry keeps digitizing at its current course and speed.

Ma per quale motivo è così complesso trasformare l’impresa? Per quale motivo buona parte di questi progetti falliscono? Quali sono gli ostacoli che incontrano le organizzazioni sul loro cammino verso l’evoluzione?

  1. Definizioni non corrette e confuse. Non che sia importante avere una definizione univoca, ma quello che emerge dalle ricerche condotte è che la visione è molto spesso differente anche all’interno della medesima azienda. Non si tratta solo di un tema di chiarezza, ma di vero e proprio allineamento delle funzioni aziendali al business
  2. Mancata comprensione delle logiche economiche sottese alla trasformazione digitale. Molte delle regole economiche e dei principi che hanno regolato il nostro modo di concepire le aziende e la nostra relazione con i dipendenti e con i consumatori esterni non sono più efficaci all’interno di uno scenario digitale complesso come quello che stiamo vivendo. In particolar modo:
    • Il digitale sta azzerando i ritorni economici tradizionali reinventando modelli di impresa completamente nuovi
    • Il digitale sta cambiando tutte le economie e sta coinvolgendo in modo esteso le imprese indipendentemente dal settore industriale di appartenenza
    • Il digitale sta assicurando ritorni economici di livello elevatissimo per i first mover, per i pionieri e per coloro che hanno iniziato presto a investire in questa direzione

      Digital Disruption

  3. Assicurare una vista il più ampia possibile. Il digitale è in grado di portare immensi vantaggi alle nostre aziende, ma solo se siamo effettivamente in grado di comprendere in che modo questo può collegarsi da un lato ai nostri processi di business e – dall’altro – alle aziende che si muovono nel nostro settore e in settori differenti dal nostro. Questo è un passaggio fondamentale nell’evoluzione digitale e nella capacità di essere in grado di fare – effettivamente – la differenza.
  4. Evitare di indirizzare la propria attenzione sui “soliti sospetti”. Si tratta di un errore molto comune e diffuso anche nelle organizzazioni italiane (pensiamo per esempio anche solo alla presunta e diffusa credenza secondo cui i digital native dovrebbero essere più abili nell’utilizzo di piattaforme online).
  5. Essere in grado di comprendere la dualità del digitale. Non sempre la velocità del cambiamento è uguale per tutte le aziende e per tutti i settori. E’ necessario cambiare questo principio e ragionare su due livelli differenti: il grado di cambiamento e la velocità con cui questo cambiamento avviene. La matrice che riportiamo qui sotto illustra molto bene i differenti quadranti che si vengono a creare.

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Infine, ma non meno importante, il ruolo delle persone è fondamentale. Come si legge anche nel report di McKinsey:

Needless to say, the organizational implications are profound. Start with people. Our colleagues estimate that half the tasks performed by today’s full-time workforce may ultimately become obsolete as digital competition intensifies. New skills in analytics, design, and technology must be acquired to step up the speed and scale of change. Also needed are new roles such as a more diverse set of digital product owners and agile-implementation guides. And a central organizational question remains: whether to separate efforts to digitize core operations from the perhaps more creative realm of digital innovation.

Chi segue questo blog sa molto bene quante volte abbia sottolineato l’importanza di reinventare le imprese con le persone al centro e di come le aziende del futuro saranno quelle in grado di (ri)mettere la co-creazione di valore per tutti i loro stakeholder all’interno delle loro strategie di business.

Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

Chi mi segue sa bene che tra i miei interessi di ricerca primari rientrano i temi legati alla psicologia e al digitale. Alcune figure lavorative riescono a raggruppare queste due – apparentemente distanti – categorie costruendo una “nuova professionalità” che valorizza il contributo delle persone come leva fondamentale del business di oggi.

E’ con questa idea che ho voluto intervistare, ormai qualche tempo fa, Paolo De Caro (https://www.linkedin.com/in/paolo-de-caro-a3974126/), grande amico e responsabile del Collaborative Improvement in Banca Mediolanum, che – quotidianamente – si occupa di supportare il cambiamento e il miglioramento delle HR all’interno dell’organizzazione, utilizzando tecniche, metodologie e strumenti mutuati dalla psicologia delle organizzazioni e dalla social e digital collaboration.

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Quale è stato il tuo percorso di studi? 

Laurea triennale presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia della comunicazione”. Laurea specialistica presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia delle organizzazioni e dei comportamenti di consumo”

Quali sono state le tappe più importanti e utili della tua formazione?

Intendendo la formazione pre-lavoro, le tappe più importanti sono state:

  • Accesso alla laurea specialistica
  • Stage della laurea specialistica presso una associazione di psico-socioanalisi
  • Costruzione di una tesi specialistica sul concetto di Enterprise 2.0 dal punto di vista psicosociale

Come è avvenuto il tuo ingresso nel mondo del lavoro?

Come per molti in questo assetto universitario, è avvenuto per estensione di un rapporto di stage valevole ai fini universitari, in campo press & web agency.

Che spazio ha l’aggiornamento nella tua professione?

L’aggiornamento per la mia professione è tutto: sia per quel che riguarda il mio background psicologico (si veda ad esempio questo articolo: http://www.wired.com/2016/03/psychology-crisis-whether-crisis/ per capire quanto il mondo accademico sia in fermento sulla definizione stessa di quel che è psicologia, quale il suo valore scientifico e quali le prospettive). Sia soprattutto per quanto riguarda la mia professione, che si muove sul confine di diverse discipline accademiche e richiede spesso una sintesi creativa di nuovi trend.

In che cosa consiste il tuo lavoro?

Mi occupo di “Collaborative Improvement”, ossia di creare le condizioni e stimolare il miglioramento collaborativo e la partecipazione attiva all’innovazione nella mia azienda, attraverso occasioni, iniziative e strumenti che abilitino comunicazione trasparente, condivisione della conoscenza, collaborazione diffusa, anche attraverso l’uso di nuovi strumenti di lavoro digitali e social. La sfida è quella di aumentare la competitività attraverso lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze e professionalità per cogliere le nuove opportunità della trasformazione digitale; più in concreto: diffondere buone pratiche, miglioramento continuo e capacità di problem solving creativo per sostenere una cultura della proattività e dell’innovazione nel fornire servizio al cliente.

Qual è la tua utenza e come avviene il contatto?

Formalmente lavoro entro la Formazione Risorse Umane, dove ogni account ha un suo cliente di riferimento (es. struttura aziendale); per la natura della mia mission, però, non ho un cliente specifico ma – di volta in volta e rispetto alle iniziative – questo è diffuso e comprende tutta l’azienda a tutti i livelli, con particolare cura degli “sponsor” di queste iniziative, solitamente il middle-top management.

Con quali altre figure professionali collabori?

Con i colleghi di Formazione Risorse Umane, con colleghi IT, con middle e top management, con team di lavoro eterogenei in base al tipo di iniziativa. Ad esempio, il lancio di una challenge sul nostro ambiente di innovation management coinvolge: uno sponsor (top manager), un team di lavoro (middle manager e collaboratori del management più altre figure professionali in base al tema della sfida), un team di moderatori/facilitatori (solitamente collaboratori della struttura del manager), il crowd (tutta l’azienda, lato “sede”). Team ad hoc vengono costituiti e presidiati per lo sviluppo delle migliori proposte.

Che tipo di strumenti e metodologie utilizzi durante la tua pratica quotidiana?

Purtroppo sono ancora legato al “kit del colletto bianco”: powerpoint e la suite Office. In realtà sia per il mio lavoro personale che per scopi educativi in azienda, utilizzo sempre più strumenti cosiddetti “social” che stimolano approcci di co-creazione: suite Office 365, piattaforma di innovation management, enteprise social network (Yammer). Quasi ogni mio task, anche preparatorio, tende a usare questi tool e metodi di collaborazione, che vanno dal documento co-editato al design thinking e agli approcci agili alla progettazione e all’esecuzione di progetti.

Ci puoi descrivere una tua settimana tipo?

Non la ho! Dipende completamente dall’iniziativa che sto governando. Per fare un esempio, la settimana scorsa abbiamo organizzato un evento formativo di rewarding per gli “storyteller del mese” vincitori dei primi due capitoli di un’iniziativa aziendale di storytelling customer-centrico, quindi mi sono occupato di comunicazione, logistica, formazione, video-making, ecc. ecc. Si va per progetti più che per cicli temporali, e ci si occupa di cose “alte” e “basse” a seconda delle esigenze, lavorando in questo territorio poco esplorato della collaborazione (anche a base digitale) in azienda.

Quali difficoltà incontri nel tuo lavoro?

Più che di difficoltà parlerei di sfide, anche toste; e sono molte: l’individuazione di KPI solidi; la creazione di “linguaggi comuni” tra diverse aree aziendali e diverse generazioni di lavoratori; il mantenimento di un buon livello di ingaggio del crowd e la rassicurazione verso il management per iniziative “non core” in questa era della sovrabbondanza di informazioni; in generale, quel mix di entusiasmo e frustrazione che accompagna in modo ondivago tutto ciò che è cambio di cultura, di mindset e di change management. Detto questo, penso che queste problematiche siano qualcosa di cui sentirsi grati e che le sfide, per il mio lavoro e per il lavoro in generale, siano grandi e affascinanti e vadano cavalcate anziché subite.

Quanto ti ritieni soddisfatto del tuo lavoro?

Come dico spesso, sono felice ma mai soddisfatto. Non posso reputarmi soddisfatto, avendo in un certo senso appena iniziato, sia come temi, che come seniority, che come impatto sull’ecosistema aziendale. Uso questa “sana insoddisfazione” come motore delle mie giornate.

Cosa ti ha spinto a intraprendere questo percorso professionale?

La sfida. Cogliere la sfida che nuovi strumenti e dinamiche stanno portando al mondo del lavoro. Fin dalla mia tesi sulla “enterprise 2.0” sentivo di voler lavorare sulla “H” delle HR, l’elemento umano, che sarà sempre più prezioso e distintivo nell’era delle intelligenze artificiali.

Come ti vedi tra 10 anni?

Sono ambizioso e quindi non mi vedo come un puro evangelist di temi nuovi: i classici percorsi di scalata aziendale mi interessano perché mi interessa avere un impatto concreto nel mondo in cui mi muovo. Attualmente sono in una realtà aziendale che mi stimola, ma non escludo di cogliere più avanti sfide all’estero ed extra-aziendali. Tra 10 anni spero di poter aiutare collaboratori molto più brillanti di me su temi di collaborazione che nel frattempo saranno diventati il lavoro stesso.

Come credi possa cambiare nel futuro il tuo settore professionale?

Parlando di formazione tutto cambierà e penso che gli uffici formazione come oggi strutturati saranno scomparsi, liquefatti e diffusi su tutta l’azienda, chiamata a responsabilizzarsi su tutto ciò che è apprendimento e evoluzione professionale. Parlando della mia figura professionale ibrida, penso e spero di avere qualcosa da dire e da aggiungere in chiave di pensiero critico, creatività e insight all’intelligenza artificale e aumentata che informerà processi e management.

Quali prospettive vedi per i giovani psicologi?

Molteplici. Probabilmente più lontane dai “lettini” della terapia e più vicini ai lavoratori elle organizzazioni, che tanta parte hanno comunque sulla salute delle persone. Nuove forme organizzative richiedono nuovi modi di immaginare, strutturare e far evolvere le organizzazioni, che somigliano sempre più a entità viventi e in quanto tali possono giovare di apporti psico. La psicologia è un punto di vista privilegiato sull’evoluzione della nostra società, anche lavorativa, a patto di non viverla come risposta professionale ma come domanda continua e ascolto.

Cosa consigli ai giovani psicologi?

Quel che consiglierei a tutti i giovani: non avere dogmi legati alla propria disciplina; esplorare diverse fonti e stimoli per trovare la propria dimensione professionale distintiva; fare esperienze all’estero e stare in contatto con network globali; qualsiasi lavoro intraprendano, puntare a supportare l’autenticità e la felicità dell’uomo al lavoro.