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Pochi giorni fa McKinsey ha pubblicato un report molto interessante dal titolo “Digital Reinvention: Unlock the “How”“. Se siete interessati ad approfondire e a leggere tutto il report vi consiglio il sito ufficiale qui.

Come spesso faccio, mi piacerebbe ripercorrere i messaggi principali contenuti all’interno del report e individuare i trend più interessanti per chi si occupa di trasformazione organizzativa.

Il primo – forte – segnale che viene comunicato all’interno del report è che il digitale ha avuto – e sta avendo – un impatto estremamente significativo su tutti i settori di business e tutte le industry.
Non si tratta, senza dubbio, di una intuizione nuova ma i dati a suffragarla sono comunque notevoli e meritano di essere osservati da vicino.

Digital Penetration

A fronte di una crescita delle industry e del mercato stiamo anche assistendo a una serie di investimenti non del tutto corretti all’interno del mercato digitale.
Come si legge nel report:

These findings suggest that some companies are investing in the wrong places or investing
too much (or too little) in the right ones—or simply that their returns on digital investments
are being competed away or transferred to consumers. On the other hand, the fact that high
performers exist in every industry (as we’ll discuss further in a moment) indicates that some
companies are getting it right—benefiting, for example, from cross-industry transfers, as
when technology companies capture value in the media sector.

Sono dunque non poche le aziende che ancora non hanno precisamente individuato in che modo investire i soldi nelle loro attività digitali. Molto di questo caos è dovuto alla proliferazione di canali, azioni, attività e iniziative che il digitale consente. Rispetto al passato è aumentata notevolmente la scelta e la possibilità e questo rappresenta molto spesso un ostacolo e una sfida che non tutti sanno cogliere.

Il 49% delle aziende investe ancora solamente all’esterno dell’impresa, nella realizzazione di strategie di marketing digitale e di comunicazione che vanno nella direzione di ingaggiare in modo più ampio possibile. Molta dell’evoluzione digitale – come ben sa chi mi segue ormai da tempo – è all’interno dell’impresa e su processi core dell’azienda più che in settori differenti. Tra questi processi la supply chain ci si aspetta possa aumentare del 75% il proprio ritorno grazie a processi digitalizzati. 

Investiment

Come si vede molto bene dallo schema riportato buona parte dell’investimento è destinato a prodotti e servizi e a processi di marketing e distribuzione nei confronti dei consumatori esterni. E’ veramente molto bassa la percentuali di rispondenti intervistati che identifica altre aree di business come prioritarie all’interno della propria strategie di evoluzione verso scenari maggiormente digitalizzati.

McKinsey evidenzia molto bene anche le strategie che le aziende migliori sul mercato stanno adottando per avere successo:

  • Assicurare una strategia digitale allineata con gli obiettivi di business dell’azienda e con i ritorni che si hanno intenzione di ottenere. Il digitale – è sempre bene ricordarlo – è un mezzo e non il fine. Ad esso vanno applicate le medesime logiche che sono applicate a qualunque altro prodotto o strumento organizzativo. Deve essere funzionale all’obiettivo che deve essere sempre chiaro e monitorato con costanza
  • Gli investimenti dei leader sono distribuiti e sono molto più legati alla supply chain e ai processi (oltre 4 volte rispetto a quanto fanno quelli che falliscono). Le due dimensioni che hanno l’impatto maggiore in termini di risultati che si possono ottenere e ritorni di business

Allo stesso modo chi fallisce:

  • E’ strutturato in silos e in compartimenti stagni: i dipartimenti non condividono conoscenza e non sono orientati verso una condivisione di esperienza e di informazioni. Le organizzazioni perdono una quantità elevatissima di tempo nella gestione e nel reperimento della conoscenza. Tempo che potrebbe essere semplificato e gestito in maniera migliore se solo fosse supportato da processi di natura differente e maggiormente digitalizzati
  • Mancano di una cultura definita e coordinata tra le diverse business unit che si riflette in un calo dell’efficienza complessiva e a un peggioramento delle performance di business
  • Mancano di una visione comune tra consumatori che sia condivisa all’interno dell’azienda

Non è un caso che i problemi maggiori – come ben sa chi segue questo blog da tempo – si presentino all’interno dell’organizzazione e sul versante della digitalizzazione dei processi aziendali. E’ lì che si presenta la sfida maggiore in termini organizzativi e di business.

In the quest for coherent responses to a digitizing world, companies must assess how far digitization
has progressed along multiple dimensions in their industries and the impact that this evolution is
having—and will have—on economic performance. And they must act on each of these dimensions
with bold, tightly integrated strategies. Only then will their investments match the context in which
they compete.

Il report continua poi con l’analisi di 7 dimensioni chiave che dovrebbero orientare la trasformazione digitale e l’agenda dei CEO che intendono investire in questo settore in modo complesso:

  • Decidere in quale direzione debba andare il business. Focalizzarsi su tematiche core dell’azienda più che su sfide digitali. Di che cosa abbiamo, davvero, bisogno?
  • Definire ruoli precisi e una chiara direzione di investimento in modo che sia trasparente l’obiettivo da raggiungere all’interno di tutta l’organizzazione
  • Vendere e condividere la versione agli stakeholder aziendali. Socializzare una cultura comune è quanto di più importante si possa fare; come abbiamo visto è fondamentale che l’inter azienda sia coinvolta e sia partecipe del nuovo cambiamento organizzativo che si intende attuare
  • Comprendere in che modo l’azienda si posiziona nello scenario digital. Definire la propria value proposition in termini digitali è cruciale per le aziende di tutto il mondo
  • Ragionare in modo agile e evolutivo. Tutte le aziende che hanno intrapreso un percorso di evoluzione digitale sanno molto bene che quello che devono fare è essere preparati agli imprevisti e alle azioni di cambiamento costante. Le aziende maggiormente mature sono quelle che si regolano secondo questa dinamica
  • Allocare (parecchie) risorse in modo saggio. Un altro tema di elevata importanza è quello dell’allocazione del budget e del dimensionamento. Le aziende che hanno successo destinano il budget non solo in investimenti IT ma in strategia, processi, risorse, persone e competenze. E’ il modo migliore per avere successo e per minimizzare il rischio di fallimento dell’iniziativa.
  • Pianificare sul lungo termine. Oltre il 70% dei programmi di trasformazione falliscono

Sono messe in luce anche le barriere che impediscono la trasformazione digitale e la sedimentazione di processi che siano davvero in grado di fornire un supporto fattivo al business.

Digital Effectiveness

Come facilmente intuibile la cultura rappresenta la barriera principale e la sfida maggiore sul quale devono investire le aziende per evolversi verso il panorama digitale nel migliore modo possibile. 
Seguono problematiche relative all’incapacità di comprendere in che modo il digitale cambi l’organizzazione e la mancanza di talenti e di infrastrutture adeguate a supportare il percorso di crescita e di evoluzione.

In modo particolare sono tre le barriere culturali che impediscono la sedimentazione di una precisa e corretta cultura digitale:

  • La struttura organizzativa gestita per silos, non tanto a livello fisico ma più a livello di forma mentis e di impostazione del lavoro complessivo. Si tratta di una delle barriere che maggiormente le aziende devono essere in grado di abbattere attraverso un serio e impegnativo lavoro sui processi interni
  • Una cultura non digitale che rappresenta senza dubbio un problema. A fronte di un mondo costellato di millenials e nuove sfide e competitor le aziende spesso hanno processi e meccanismi di lavoro vecchio stile e modalità che non riescono a tenere il passo
  • E – infine – un’avversione molto elevata al rischio che impedisce la sperimentazione in nuovi settori.

Infine, il report si chiude con una riflessione sull’importanza dell’analisi dei dati come meccanismo di sperimentazione e di impostazione di qualunque campagna. La capacità di analizzarli e di metterli a fattore comune è ancora troppo bassa nelle organizzazioni. Si tratta di un’area a forte investimento nel prossimo – immediato – futuro che garantisce la capacità di prevedere investimenti e scelte strategiche di livello e orientate al risultato di business.

 

Uno dei temi di cui questo blog si è sempre occupato è quello legato al mondo della formazione e dell’apprendimento organizzativo.

Bersin ha recentemente pubblicato un’ottima presentazione su SlideShare in cui – in sintesi – si affrontano i temi principali dell’evoluzione del digital e social learning nel 2017, vediamo insieme quali sono i messaggi principali che emergono dall’eccellente analisi.

  • Il modo di concepire le organizzazioni è cambiato radicalmente, il nostro modo di lavorare, il nostro modo di apprendere e il nostro modo di organizzare il lavoro hanno avuto un pesante impatto su come le organizzazioni sono in grado di gestire la propria operatività quotidiana
  • Il tema del learning and development è determinante: il 45% degli americani è convinto che le proprie skill saranno del tutto inadeguate da qui a tre anni. I Millenials che si affacciano sul mercato richiedono lo sviluppo di competenze diversificate che non sempre le aziende sono in grado di garantire
  • C’è una difficoltà crescente da parte dei sistemi di apprendimento efficaci. Come mostra il grafico: solo l’8% delle aziende intervistate eccelle in questo. Non ci sono miglioramenti dal 2016 e solo il 17% delle organizzazioni ha una corretta comprensione e valutazione della prontezza digitale dei propri dipendenti

Decline of Learning

  • I sistemi di apprendimento si stanno evolvendo verso modelli sempre più complessi che però non riescono a tenere il passo con le richieste delle organizzazioni
  • I dipendenti oggi risultano sommersi da un overload informativo e difficilmente sostengono di poter tenere il passo con un ritmo non solo stressante ma anche lesivo per l’efficienza dell’organizzazione: il 25% della giornata è buttato solo per leggere le mail. Lo smartphone viene controllato 150 volte durante l’arco della giornata lavorativa, il 40% della popolazione americana pensa che sia impossibile avere successo al lavoro e avere una vita soddisfacente a livello familiare. Il 20% lavora oltre 60 ore a settimana, il 49% oltre le 50: come è possibile quindi che non si produca abbastanza? E’ chiaro che il modello non funziona come dovrebbe
  • Solo 24 minuti a settimana sono dedicati all’apprendimento: in un contesto come quello nel quale ci muoviamo va da sé che i problemi di un approccio di questo tipo non sono da considerare secondari
  • Nuovi formati di micro learning (poco tempo e necessità immediata di spendere quello che imparo) si stanno affermando e stanno diventando la norma rispetto a quanto richiesto dai dipendenti nelle aziende
  • I modelli stessi di HR e gestione delle risorse umane e della carriera stanno subendo una pesante rivoluzione: l’83% delle aziende prevede di rivedere il proprio modello entro 3/5 anni, il 67% delle organizzazioni sta promuovendo modelli di carriera orizzontale

Learning Made simple

  • I dipendenti richiedono costantemente di essere aggiornati e di imparare nuovi concetti nel 71% dei casi
  • Solo il 48% crede nelle proprie capacità e nel fatto che queste siano adatte a garantirgli uno step di carriera adeguato
  • Le piattaforme di LMS sono – al momento e salvo rare eccezioni – ancora inadatte a gestire la complessità richiesta dalle organizzazioni e le sfide che abbiamo presentato poc’anzi
  • Il Digital Learning si presenta esattamente nel momento in cui il discente ha bisogno delle informazioni necessarie e nel formato maggiormente adatto alle sue esigenze (in questo senso le riflessioni fatte qualche settimana fa sul tema Augmented Reality risultano interessanti)
  • Progettare ambienti di apprendimento per il futuro significa tenere presente in maniera sempre più rilevante le esigenze dei clienti e degli utenti finali, il supporto della tecnologia deve essere finalizzato alla capacità di fornire una risposta a questi interrogativi

Come concludere quindi ?

Il tema del social e digital learning rappresenta uno dei temi che impatteranno in modo maggiormente significativo sulle organizzazioni del prossimo – immediato – futuro. Investire in questa direzione più seriamente rispetto a quanto non si è fatto in passato risulta cruciale per sottolineare l’importanza di una cultura del cambiamento che le organizzazioni devono mettere in atto per poter sopravvivere e rispondere in modo adeguato alle sfide imposte dal mercato.

Un processo di trasformazione digitale basato sulla social organization e sui principi ispiratori della collaboration è un percorso circolare, fatto di sperimentazione, tentativi e co-progettazione assieme alle persone.

Ma qual è la ricetta perfetta impiegata dalle aziende che sono riuscite a trasformarsi ed evolversi secondo il paradigma della trasformazione digitale massimizzando i ritorni della social collaboration?

  • Valutare la prontezza e l’attitudine dell’organizzazione. Non tutte le organizzazioni esprimono il medesimo grado di accettazione rispetto ai temi della collaborazione organizzativa. Valutare la prontezza individuale e quella complessiva dell’azienda rappresenta il punto di partenza fondamentale per la creazione di un progetto di successo. L’assessment iniziale è in grado anche di sottolineare potenziali problematiche connesse all’adozione e barriere che potrebbero rallentare il processo di cambiamento (ad esempio specifiche unit organizzative, persone con seniority aziendale elevata, stakeholder esterni…)
  • Progettare con le persone al centro. Senza un adeguato coinvolgimento delle persone e degli utenti finali il progetto, molto semplicemente, non funziona. E’ impossibile ottenere il giusto risultato se le persone che compongono l’azienda non si sentono parte del medesimo processo. E’ proprio per questo motivo che il modello proposto è circolare e impone un approccio di costante revisione rispetto a quello che si sta progettando.

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  • Educare al cambiamento. I progetti che riguardano percorsi di cambiamento come quelli illustrati richiedono una propensione alla gestione dell’incertezza molto elevata. Le modifiche strutturali e organizzative presenti saranno molteplici ed è necessario predisporre le persone a questa nuova modalità di lavoro.
  • Assicurarsi la sponsorship del top management. E’ impossibile cambiare un’azienda senza coinvolgere la testa, sarebbe un’azione tanto difficile quanto stupida. Garantire il coinvolgimento del top management è uno dei punti chiave che distinguono progetti di successo da progetti che non hanno funzionato
  • Utilizzare il codesign per facilitare l’adozione. Il coinvolgimento estensivo dell’intera popolazione aziendale è possibile solo se si tiene in alta considerazione il contributo che possono dare tutti gli utenti. Lavorare con le persone al centro significa anche – e soprattutto – fare ampio uso di metodologie collaborative di progettazione del nuovo modello di lavoro. Strutturare questi processi assieme agli utenti finali rende possibile il raggiungimento degli obiettivi di business e la massima soddisfazione ottenibile considerando che le nuove modalità rispondono alle esigenze espresse dagli utenti
  • Prevedere incentivi e riconoscimento adeguato. Il cambiamento a parole non è sufficiente. La cultura aziendale deve essere parte dell’intero processo. E’ necessario prevedere meccanismi di riconoscimento formali e informali che premino i comportamenti positivi delle persone in modo che l’intera azienda riesca ad apprendere
  • Misurare non solo l’engagement ma anche il business. Le metriche sono un aspetto fondamentale e spesso trascurato dell’intero processo di trasformazione in atto. Sono cruciali per determinare se la direzione intrapresa sia quella efficace e per fare il “punto nave” in modo costante. E’ necessario altresì misurare non solo l’engagement ma anche gli effettivi ritorni di business dell’iniziativa di trasformazione
  • Coinvolgere l’intera azienda. HR, IT, Marketing, Comunicazione, Finance & Control: tutti i dipartimenti aziendali devono essere coinvolti e poter contribuire in modo fattivo al percorso di trasformazione digitale
  • Provare il valore della collaboration. Un business case e una roadmap che prevedano l’impatto che la collaboration può avere sull’intera organizzazione sono sicuramente consigliati e previsti all’interno dei progetti che hanno successo. Questo passaggio risulta strettamente connesso anche alla capacità dell’azienda di stanziare gli investimenti adeguati (in termini di risorse, tempo, denaro) per sostenere il percorso di trasformazione digitale
  • Adottare una strategia ibrida. Le aziende che hanno successo investono equamente tra IT, cambiamento e strategia di implementazione senza dimenticare il business. Troppo spesso si vedono approcci – in coloro che non hanno successo – che riguardano solo la dimensione tecnologica e di implementazione degli strumenti collaborativi. Ancora una volta: non stiamo parlando di un progetto tecnologico ma di un cambio di modelli di lavoro e di processi di organizzazione interna
  • Definire policy, linee guida e modelli di governance. Più che rappresentare modelli limitanti e impedire errori da parte dei dipendenti, linee guida e policy devono rappresentare lo strumento in grado di stimolare l’atteggiamento proattivo dei dipendenti. Questi strumenti servono anche a fornire esempi di comportamenti positivi e definire con chiarezza i comportamenti da tenere all’interno delle community che verranno costruite all’interno del progetto
  • Rispondere alla domanda “che cosa ci guadagno io?”. Perché il tutto funzioni, le persone devono poter rispondere alla domanda riportata e comprendere l’effettivo valore del nuovo modo di lavorare. Dal punto di vista delle HR risulta cruciale – come già sottolineato – stabilire dei percorsi di carriera e di riconoscimenti che premino le risorse che maggiormente sono in grado di investire all’interno del percorso di trasformazione digitale e che siano in grado di stimolare il cambiamento organizzativo. Se i dipendenti non vedono il valore di quello che stanno facendo difficilmente si sentiranno ingaggiati e si faranno promotori del cambiamento, la dimensione umana – ancora una volta – gioca un ruolo preponderante
  • Formare le proprie risorse. Il ruolo dei community manager è fondamentale: l’iniziativa – perlomeno nelle fasi iniziali – sarà assolutamente “spintanea” e degli attivatori e ambassador all’interno dell’organizzazione sono fondamentali per mantenere acceso il fuoco del cambiamento

Per concludere con una citazione di Norman:

la tecnologia ci pone di fronte a problemi fondamentali che non possono essere superati basandoci su quanto abbiamo fatto nel passato. Abbiamo bisogno di un approccio più tranquillo, più affidabile, più a misura d’uomo.”