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Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

E’ recentemente uscito un nuovo approfondimento di Altimeter relativo allo stato dell’arte del mondo digitale. Il numero si concentra in particolar modo sulla creazione e sulla definizione dei principi guida che dovrebbero fornire il punto di partenza per una strategia digitale (qui trovate il report se siete interessati a una lettura completa – http://www2.prophet.com/crafting-a-digital-strategy)

Analizziamo i principali messaggi che emergono dal documento.

In primo luogo – e casomai ce ne fosse ancora bisogno – sono sottolineate le motivazioni che portano le aziende di tutto il mondo a intraprendere un serio cammino verso la trasformazione digitale. A conti fatti le ragioni sottese sono molto semplici e sono state evidenziate più volte in questa e in altre sedi: presenza sul mercato, necessità di incontrare le esigenze dei consumatori, definizione di nuovi modelli di business…
Siamo però arrivati al punto in cui le aziende si stanno diversificando tra coloro che impiegano i servizi digitali (e sono la maggior parte delle organizzazioni presenti ad oggi sul mercato) e coloro che sono effettivamente in grado di fare la differenza all’interno di questo tipo di servizi.

Detto in altri termini siamo giunti al bivio in cui il digitale diviene parte naturale e integrante della strategia di business dell’azienda o rimane semplicemente un canale da utilizzare per attività e iniziative generiche 

Altimiter mette subito in luce una distinzione con la quale personalmente non concordo moltissimo:

Digital Transformation:

The realignment of or new investment in technology, business models, and processes to more effectively compete in an everchanging digital economy.

Digital Strategy: 

A plan of action to achieve business objectives using digital technologies

Al di là delle definizioni e delle etichette di sorta ciò che mi sembra importante sottolineare è che – ad oggi – la trasformazione digitale deve riguardare tutti i processi e i meccanismi che contribuiscono alla stessa struttura dell’impresa. Senza un approccio complessivo, olistico e completo non è possibile ottenere nessun risultato.

All’interno del percorso di costruzione di una strategia digitale (che coinvolga sia l’interno sia l’esterno dell’impresa) le organizzazioni incontrano notevoli difficoltà e barriere che devono essere correttamente affrontate per poter avere successo.

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Cerchiamo di capire meglio quali sono queste barriere:

  • Allineamento: riguarda la capacità di agire come un unico organismo a livello organizzativo. Il digital deve essere considerato a livello cross dai diversi dipartimenti e dalle diverse service line dell’azienda consentendo al massimo il ritorno dei risultati per tutta l’organizzazione. Allineamento significa anche coinvolgimento esteso di tutta l’organizzazione dai livelli più alti di senior leadership e top management (senza i quali è impossibile cambiare le modalità di lavoro) e dei livelli “più bassi” dell’organizzazione che rappresentano di fatto gli utenti finali del processo di trasformazione aziendale
  • Competenze: il ruolo delle competenze è fondamentale. Nel mondo del digitale ci troviamo di fronte a clienti e consumatori che sono molto più rapidi, informati, veloci e – spesso – competenti di noi. L’unico modo per far fronte a queste nuove sfide e per insegnare all’organizzazione a muoversi di conseguenza è dotarsi di strumenti e di capacità nuove che sian in grado di rispondere alle sollecitazioni e alle sfide imposte dal mercato. Il ruolo della formazione e dell’educazione, in questo senso, risulta – ancora una volta – fondamentale.
  • Silos e barriere interne: le organizzazioni sono sempre state abituate a ragionare organizzandosi in compartimenti stagni. Questa logica oggi è assolutamente inadatta a gestire le eccezioni ai processi organizzativi che siamo chiamati a fronteggiare.

As Bennet Harvey, Director of U.S. West Coast Digital Strategy at Wipro Digital, told us, “Many companies are realizing that top-down
organizations can’t drive significant improvements in customer experience,” but then again, completely breaking silos — as Zappos attempted with its shift to a holocracy — isn’t easy either

  • Metriche: le aziende con cui mi confronto quotidianamente molto spesso non impiegano né sono consapevoli dell’importanza delle (ne ho parlato anche in un articolo per Centodieci qui – http://www.centodieci.it/2016/06/per-migliorare-il-business-con-il-digital-devi-puntare-sui-tuoi-dipendenti/). Molto spesso si “naviga” a vista, senza avere una chiara idea della direzione da intraprendere e dei modelli da seguire. Sono solo le aziende più mature a conoscere approfonditamente i modelli di valutazione e ad impiegare metriche che non si limitino a valutare solamente una dimensione di engagement (like, commenti, share…) ma che includano anche una dimensione maggiormente connessa al business e al fare impresa (efficienza, capacità di innovazione, vendite, miglioramento della soddisfazione interna…)
  • Risorse: anche il tema delle risorse è un tema molto molto delicato e richiede seri investimenti. Senza la presenza di agenti di cambiamento, community manager, strategist di livello che siano in grado di scaricare a terra il valore aggiunto di quanto il digitale è in grado di fare, le cose semplicemente… non funzionano!
  • Cultura: da Schein in poi le Culture d’Impresa hanno sempre avuto un ruolo fondamentale nella definizione di un’organizzazione. L’unico modo per ottenere risultati significativi in termini di trasformazione digitale è cambiare il modus operandi e la cultura organizzativa evolvendola verso un modello completamente nuovo che sia in grado di imparare dalle lezioni del digitale
  • Governance e regolamentazione: è importante definire principi e linee guida che supportino i processi e i cambiamenti in atto. Anche in questo caso sono molto poche le aziende e le organizzazioni che si sono dotate negli anni di una governance e di policy adeguate all’uso dei media digitali. E’ un passaggio importante intimamente connesso con la struttura stessa del fare azienda

Oltre alle barriere Altimeter identifica una serie di principi da seguire per poter evolvere la propria situazione luno il continuum della trasformazione digitale.

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Un percorso tracciato quindi che le organizzazioni di tutto il mondo dovrebbero avere la forza di intraprendere in modo significativo per poter fare la differenza in termini di leadership digitale.

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi