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E’ recentemente uscito un nuovo approfondimento di Altimeter relativo allo stato dell’arte del mondo digitale. Il numero si concentra in particolar modo sulla creazione e sulla definizione dei principi guida che dovrebbero fornire il punto di partenza per una strategia digitale (qui trovate il report se siete interessati a una lettura completa – http://www2.prophet.com/crafting-a-digital-strategy)

Analizziamo i principali messaggi che emergono dal documento.

In primo luogo – e casomai ce ne fosse ancora bisogno – sono sottolineate le motivazioni che portano le aziende di tutto il mondo a intraprendere un serio cammino verso la trasformazione digitale. A conti fatti le ragioni sottese sono molto semplici e sono state evidenziate più volte in questa e in altre sedi: presenza sul mercato, necessità di incontrare le esigenze dei consumatori, definizione di nuovi modelli di business…
Siamo però arrivati al punto in cui le aziende si stanno diversificando tra coloro che impiegano i servizi digitali (e sono la maggior parte delle organizzazioni presenti ad oggi sul mercato) e coloro che sono effettivamente in grado di fare la differenza all’interno di questo tipo di servizi.

Detto in altri termini siamo giunti al bivio in cui il digitale diviene parte naturale e integrante della strategia di business dell’azienda o rimane semplicemente un canale da utilizzare per attività e iniziative generiche 

Altimiter mette subito in luce una distinzione con la quale personalmente non concordo moltissimo:

Digital Transformation:

The realignment of or new investment in technology, business models, and processes to more effectively compete in an everchanging digital economy.

Digital Strategy: 

A plan of action to achieve business objectives using digital technologies

Al di là delle definizioni e delle etichette di sorta ciò che mi sembra importante sottolineare è che – ad oggi – la trasformazione digitale deve riguardare tutti i processi e i meccanismi che contribuiscono alla stessa struttura dell’impresa. Senza un approccio complessivo, olistico e completo non è possibile ottenere nessun risultato.

All’interno del percorso di costruzione di una strategia digitale (che coinvolga sia l’interno sia l’esterno dell’impresa) le organizzazioni incontrano notevoli difficoltà e barriere che devono essere correttamente affrontate per poter avere successo.

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Cerchiamo di capire meglio quali sono queste barriere:

  • Allineamento: riguarda la capacità di agire come un unico organismo a livello organizzativo. Il digital deve essere considerato a livello cross dai diversi dipartimenti e dalle diverse service line dell’azienda consentendo al massimo il ritorno dei risultati per tutta l’organizzazione. Allineamento significa anche coinvolgimento esteso di tutta l’organizzazione dai livelli più alti di senior leadership e top management (senza i quali è impossibile cambiare le modalità di lavoro) e dei livelli “più bassi” dell’organizzazione che rappresentano di fatto gli utenti finali del processo di trasformazione aziendale
  • Competenze: il ruolo delle competenze è fondamentale. Nel mondo del digitale ci troviamo di fronte a clienti e consumatori che sono molto più rapidi, informati, veloci e – spesso – competenti di noi. L’unico modo per far fronte a queste nuove sfide e per insegnare all’organizzazione a muoversi di conseguenza è dotarsi di strumenti e di capacità nuove che sian in grado di rispondere alle sollecitazioni e alle sfide imposte dal mercato. Il ruolo della formazione e dell’educazione, in questo senso, risulta – ancora una volta – fondamentale.
  • Silos e barriere interne: le organizzazioni sono sempre state abituate a ragionare organizzandosi in compartimenti stagni. Questa logica oggi è assolutamente inadatta a gestire le eccezioni ai processi organizzativi che siamo chiamati a fronteggiare.

As Bennet Harvey, Director of U.S. West Coast Digital Strategy at Wipro Digital, told us, “Many companies are realizing that top-down
organizations can’t drive significant improvements in customer experience,” but then again, completely breaking silos — as Zappos attempted with its shift to a holocracy — isn’t easy either

  • Metriche: le aziende con cui mi confronto quotidianamente molto spesso non impiegano né sono consapevoli dell’importanza delle (ne ho parlato anche in un articolo per Centodieci qui – http://www.centodieci.it/2016/06/per-migliorare-il-business-con-il-digital-devi-puntare-sui-tuoi-dipendenti/). Molto spesso si “naviga” a vista, senza avere una chiara idea della direzione da intraprendere e dei modelli da seguire. Sono solo le aziende più mature a conoscere approfonditamente i modelli di valutazione e ad impiegare metriche che non si limitino a valutare solamente una dimensione di engagement (like, commenti, share…) ma che includano anche una dimensione maggiormente connessa al business e al fare impresa (efficienza, capacità di innovazione, vendite, miglioramento della soddisfazione interna…)
  • Risorse: anche il tema delle risorse è un tema molto molto delicato e richiede seri investimenti. Senza la presenza di agenti di cambiamento, community manager, strategist di livello che siano in grado di scaricare a terra il valore aggiunto di quanto il digitale è in grado di fare, le cose semplicemente… non funzionano!
  • Cultura: da Schein in poi le Culture d’Impresa hanno sempre avuto un ruolo fondamentale nella definizione di un’organizzazione. L’unico modo per ottenere risultati significativi in termini di trasformazione digitale è cambiare il modus operandi e la cultura organizzativa evolvendola verso un modello completamente nuovo che sia in grado di imparare dalle lezioni del digitale
  • Governance e regolamentazione: è importante definire principi e linee guida che supportino i processi e i cambiamenti in atto. Anche in questo caso sono molto poche le aziende e le organizzazioni che si sono dotate negli anni di una governance e di policy adeguate all’uso dei media digitali. E’ un passaggio importante intimamente connesso con la struttura stessa del fare azienda

Oltre alle barriere Altimeter identifica una serie di principi da seguire per poter evolvere la propria situazione luno il continuum della trasformazione digitale.

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Un percorso tracciato quindi che le organizzazioni di tutto il mondo dovrebbero avere la forza di intraprendere in modo significativo per poter fare la differenza in termini di leadership digitale.

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

Di recente mi è capitato a vario titolo di collaborare con alcune delle nostre principali università italiane all’interno di alcuni progetti di digitalizzazione e di definizione di nuovi modelli operativi basati sulla rivoluzione digitale.

All’interno del percorso di ricerca condotto mi sono imbattuto in un report dedicato all’università digitale redatto – tra gli altri – dal buon George Siemens (padre del connettivismo e del social learning più volte citato e anche intervistato in questa stessa sede). Per chi fosse interessato il report è disponibile qui e analizza in modo molto approfondito e dettagliato tutti i trend emersi negli ultimi anni su questo tema. Vediamo in sintesi quali sono i messaggi principali che emergono dal report.

  • Le modalità di formazione a distanza rappresentano ormai una delle modalità di educazione e di apprendimento maggiormente note e i benefici dell’adozione di questi modelli sono ormai palesati. Non tutti però hanno deciso di intraprendere questa strada e non tutti hanno predisposto i necessari investimenti che dovrebbero coprire questo tipo di approccio, creando esperienze significative per i discenti
  • In questo senso il margine di miglioramento è molto ampio sia all’interno degli scenari di formazione online sia in quelli di blended education che appare per varie ragioni quello scelto dalla maggior parte delle università per ragioni di immediatezza e di semplicità rispetto alle tematiche trattate

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  • Gli investimenti all’interno di questo ambito sono crescenti e nei prossimi anni promettono di aumentare in modo ancora più considerevole. Anche se molto spesso la direzione non è molto ben definita e tracciata e richiede un costante lavoro di ritaratura da parte degli addetti ai lavori
  • Il segnale che proviene dal mercato – anche in termini di innovazione tecnologica – è molto forte e promette di aumentare in modo consistente nel prossimo e immediato futuro. E’ un trend al quale guardare con attenzione soprattutto per la realizzazione e l’implementazione di nuovi formati legati alla didattica. Il mondo e il mercato sono cambiati e gli atenei di tutto il mondo si stanno adeguando, in modo più o meno forte, a queste tendenze

Il report si concentra, come avrete intuito, solamente sugli aspetti maggiormente legati alla didattica e alla modalità di apprendimento, ma le università di oggi in realtà ricevono sollecitazioni e sfide notevoli anche da altre aree. Il tema dell’apprendimento è solamente uno degli scenari da prendere in considerazione.

In che modo, quindi, la rivoluzione digitale è in grado di migliorare i processi di cui stiamo parlando e quale contributo effettivamente può dare alle università italiane e internazionale nell’evolvere verso un modello migliore e maggiormente efficace sia per gli studenti che per gli stessi atenei?

A mio modo di vedere ci sono alcuni interessanti punti di convergenza che il digitale obbliga a prendere in considerazione quando si parla di università:

  • La formazione e l’apprendimento a distanza. Non si tratta certo di un nuovo trend, quello dell’e-learning (e del social learning che non a caso dà il titolo a questo blog) è uno dei temi che in modo maggiormente significativo ha toccato le università negli ultimi anni. Lo scenario è nuovamente cambiato e la capacità che le università devono fornire ai propri iscritti sono sicuramente maggiori, o perlomeno dovrebbero esserlo. E’ questa l’aspettativa di un nuovo pubblico di studenti e di stakeholder che sono sempre più digitalizzati e richiedono un numero di servizi sempre maggiore. Su questo rimando al report già citato per gli approfondimenti del caso
  • Non solo studenti. Il network e il contesto nel quale le università di oggi si muovono è estremamente complesso e include studenti delle scuole superiori, studenti già laureati, professionisti in cerca di una formazione di alto livello, istituzioni, enti pubblici e via dicendo. La capacità di offrire un servizio personalizzato a tutti e di diversificare la propria offerta su canali e touchpoint differenti è una richiesta ben precisa del mercato che deve essere seriamente presa in considerazione da parte degli atenei
  • Alumni. Sulla falsa riga del modello americano le community alumni stanno prendendo sempre più piede anche in Italia. Il network degli ex studenti rappresenta un’occasione di business fondamentale per l’ateneo che si riflette a differenti livelli: dalla comunicazione all’immagine complessiva senza dimenticare il fundrasing e la possibilità di dare visibilità ai brand ambassador. La possibilità di costruire un network serio da questo punto di vista è una chiara indicazione di una tendenza molto forte nel voler comunicare un’immagine di ateneo nuova che si occupa dei suoi studenti durante tutto l’arco della loro vita. In questo senso si guardi l’esempio ottimo di quello che sta facendo la UCLA in California su questo tema: https://alumni.ucla.edu/
  • Verso un’idea di brand. Anche in questo caso sulla scia del modello americano ci sono sempre più atenei che vanno nella direzione della definizione di un modello di comunicazione sempre più simile a quello delle organizzazione e delle aziende di tutto il mondo. Università americane come Standford, Harvard, MIT, UCLA raggiungono dimensioni in termini di visibilità sul web paragonabili a quelle di un brand di largo consumo, la macchina comunicativa alle spalle di questi atenei è enorme e rappresenta la leva fondamentale grazie alla quale sono in grado di raggiungere i risultati che tutti conosciamo
  • Riprogettare la governance e il modello comunicativo complessivo. Come sa molto bene chi mi segue e chi legge i miei post, la dimensione interna quando si parla di digitale è altrettanto importante. Non è possibile essere digitali a metà ed è per questo che si rende necessario trovare internamente le leve per questo tipo di trasformazione e per questo tipo di rivoluzione in termini di gestione e di comunicazione
  • Valorizzare gli asset nascosti e il potenziale invisibile. Le iniziative a livello italiano sono molte ma sono spesso sconnesse e poco coordinate. In questo senso potrebbe essere molto interessante ragionare in ottica di network e in ottica collaborativa per costruire scenari di comunicazione e di socializzazione della conoscenza completamente nuovi
  • Misurare e tracciare per capire chi si è e dove si vuole andare. Darsi delle metriche e dei KPI, non soltanto legati all’engagement ma legati effettivamente a quello che si è in grado di fare e soprattutto al valore di business che gli atenei sono in grado di generare è fondamentale per capire la direzione da intraprendere e misurarsi rispetto ad essa

A mio avviso il mercato in questo momento è estremamente maturo e le opportunità da cogliere sono parecchie. Il mondo americano in particolar modo (ma anche quello anglosassone in generale) ha già cominciato a ragionare in modo molto approfondito su questi temi.

Se vogliono mantenere il loro ruolo di leadership intellettuale le università non possono esimersi da questo modello trasformativo che impone ritmi e modalità del tutto innovative e un modello di pensiero molto più vicino all’impresa che all’accademia tradizionale.