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L’impatto del digitale sul retail: andare oltre il social customer

June 11, 2015 — Leave a comment

PwC ha recentemente rilasciato una ricerca dedicata al Digital Retail e ai nuovi consumatori che stanno emergendo sul mercato italiano e internazionale (Qui trovate l’articolo di approfondimento di quella precedente – PwC Total Retail) che ormai giunge alla sua ottava edizione.

Anche quest’anno i risultati confermano un passaggio importante: il 60% degli italiani si può definire digitale, i social e digital media hanno un impatto ormai consistente sull’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto e di consumo. Il dato conferma e accresce l’intuizione dell’anno precedente che vedeva il 50% dei consumatori influenzati dai media e dai canali online nella scelta e nei propri comportamenti di acquisto e di consumo.
Cerchiamo di riassumere i messaggi principali e i dati chiave che emergono dal report.

Il negozio acquista un nuovo un nuovo ruolo: ben lontano dall’essere un posto condannato al dimenticatoio, il negozio, lo store fisico rappresenta – per moltissimi consumatori italiani – ancora un luogo irrinunciabile per i propri acquisti. La ragione in questo senso va ricercata in motivazioni esperienziali: lo store fisico rappresenta – ancora oggi – il luogo migliore per entrare in contatto con l’esperienza (a 360°) che offre il brand. Il 70% dei consumatori globali ha cercato informazioni sui canali digitali, ma ha deciso di concludere l’acquisto in negozio.
Lo schema riportato qui sotto mostra nel dettaglio il fenomeno di cui stiamo parlando con un focus verticale sul mercato italiano: nonostante il proliferare di canali digitali, il consumatore ritiene ancora che i canali fisici siano estremamente importanti nella relazione con il brand. Il trend apparente è che i negozi non verranno spazzati via ma resi sempre più digitali (in questo senso si veda l’esperienza di Burberry sulla digitalizzazione degli spazi fisici)

Gli smartphone come fattore maggiormente influente. Tra tutte le possibilità offerte dal digitale, il ruolo degli smartphone sembra essere quello maggiormente incisivo nella definizione e nell’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto. La penetrazione di questi device in Italia è cresciuta del 17% rispetto al 2013 e l’impatto è trasversale rispetto alle differenti fasi del processo di acquisto. I consumatori italiani (e globali) utilizzano – infatti – lo smartphone all’interno di differenti momenti della loro esperienza di contatto con il brand (in fase di prevendita, in fase di vendita e anche in fase di post vendita). Da non sottovalutare anche le esperienze e le strategia di marketing e di eLoyalty che passano dagli smartphone e che sono organizzate e gestite direttamente dai brand.
Sebbene l’evoluzione non sia ancora velocissima in questo senso il trend è evidente e il processo inarrestabile: i brand maggiormente intelligenti dovranno saper sfruttare adeguatamente gli strumenti offerti dal digitale per evolvere i propri processi interni ed esterni di contatto con il consumatore.

La grande opportunità per gli operatori Retail & Consumer Goods è sfruttare il potere del mobile a proprio favore. Se oggi i consumatori lo usano come un semplice browser per ricercare informazioni su prodotto, negozio e brand… domani ha senso che diventi uno strumento intelligente, abile a consigliare cosa comprare, come farlo, e cosa i amici ne dicono sui social network.

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I social media influenzano in modo consistente gli acquisti. Per il 19% dei consumatori le interazioni sui social media hanno portato a un incremento significativo degli acquisti. Il 62% si è affidato ai consigli e alle discussioni emerse sui social media per orientare le proprie scelte di acquisto e di consumo. Per le aziende diventa significativo investire in modo sensato in questa direzione arrivando a fare – finalmente – il salto di livello necessario per capitalizzare il potere dei social, connettere, cioè, i social media a obiettivi dichiarati e concreti di business.
Impatti significativi e degni di nota si ritrovano anche in paesi emergenti dove molti consumatori sono altamente digitalizzati e molto più giovani: un trend che promette di crescere molto nei prossimi anni.
Non solo giovani comunque, come mostra lo schema sotto riportato i social media hanno impatti differenti – come intuibile – a seconda delle età ma hanno comunque un impatto trasversale sulle differenti fasce anagrafiche coinvolgendo, in maniera interessante anche un pubblico di età maggiormente avanzata e meno avvezzo all’impiego di tecnologie digitali.

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Cambia il consumatore (a livello digitale e demografico): finalmente i digital natives. Ne abbiamo parlato moltissimo, spesso anche senza saperne moltissimo, ma finalmente siamo arrivati al momento della svolta. Le nuove generazioni (i cosiddetti “nativi digitali”) hanno maggiore confidenza con questi strumenti: il 38% di loro ha scoperto un marchio usando i social media contro il 26% dei digitalizzati. Il 66% è fortemente influenzato nell’acquisto dai social media. Anche in questo caso sebbene il fenomeno – al momento attuale – non sia ancora così diffuso e vasto, il futuro promette di essere sempre differente: parliamo di un trend irreversibile che vedrà entro il 2025% oltre il 20% della popolazione completamente digitalizzata

Accanto a questi 4 principali trend identificati dalla ricerca ci sono altri dati interessanti che emergono – in modo abbastanza significativo – dall’analisi.

A far prediligere il canale online è – ancora una volta – un fattore di immediatezza e comodità assoluta per il consumatore e per il cliente. Si parla di acquisti 24/7, di facilità di accesso, di maggiore scelta e di possibilità di effettuare tutto senza muoversi da casa.

Concludendo credo che la ricerca mostri dati molto interessanti e ve ne consiglio l’approfondimento e la lettura completa. Per le aziende la strada è ormai delineata e i trend sono chiari. Oggi più che mai iniziare un percorso di digitalizzazione dell’impresa non appare più una scelta, ma un dovere necessario per rimanere sul mercato e instaurare relazioni significative con i consumatori.

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Lo stato del community management

May 9, 2014 — 1 Comment

Come ogni anno, anche per il 2014, è uscito il nuovo report sullo stato del Community Management di Community Roundtable, si tratta di un importante contributo legato non solo al mondo – per l’appunto – del community management, ma – molto più in generale – a come i processi di social business e digitali (più in generale) stiano contribuendo a modificare le organizzazioni nelle quali lavoriamo.

Cerchiamo di analizzare insieme alcuni dei dati che emergono dalla lettura del report.
Per chi fosse interessato all’approfondimento l’interessante ricerca è disponibile in formato completamente gratuito sul sito ufficiale di Community Roundtable al quale vi rimando per ulteriori considerazioni.

Ecco alcune delle informazioni chiave che meritano di essere messe in luce:

le community più mature sono quelle in grado di generare valore di business e di far ottenere impatti significativi in termini di efficientamento dell’organizzazione e incremento delle performance.
Chi è più maturo nel percorso di digitalizzazione è anche più avvezzo alla misurazione e all’ottenimento degli obiettivi preposti in fase progettuale. In sintesi: sanno dove andare e sanno come arrivarci, difficilmente si perdono per strada perché controllano spesso bussola e carte nautiche.
L’engagement e il livello di partecipazione all’interno delle community e degli ambienti digitali è fortemente influenzato sia dai ruoli dei community manager (che sono essenziali in ogni progetto) sia dal ruolo degli advocate e dei promotori del cambiamento.
La partecipazione dei c-level aziendali è un indicatore di maggiore successo e una sicura strategia per garantire un impatto ancora più significativo in termini di resa dell’intera iniziativa.
La partecipazione dell’esecutivo inoltre garantisce un maggiore rispetto della roadmap e un raggiungimento migliore degli obiettivi prefissati. Chi riesce e chi ha successo unisce, dunque, due tipologie di approccio: da un lato spinge dal basso coinvolgendo tutti i dipendenti e dall’altro tira dall’alto assicurandosi di avere a bordo anche i manager dell’organizzazione.
Le community interne ed esterne sono molto simili tra loro ma presentano alcune differenze nei ruoli. Chi lavora sull’esterno sembra – infatti – aver compreso meno il ruolo chiave dei community manager. Anche l’engagement sull’interno è solitamente più elevato ma non come si pensava potesse essere.

Il report si concentra poi su alcune raccomandazioni da seguire per la realizzazione di una strategia di successo che incrementi l’adozione della community e favorisca anche il raggiungimento degli obiettivi di business.

Gli step e i consigli da seguire per assicurarsi il successo dell’iniziativa sono:

Partire dall’assessment e comprendere fattori critici di successo e possibili problemi che possono derivare dall’adozione o meno della soluzione prospettata.
Sviluppare un piano a medio e lungo termine (una roadmap in gergo) che consenta di darsi obiettivi, misurarli e fare costantemente il punto nave per capire dove stiamo andando e dove vogliamo arrivare, ma anche a che punto siamo del nostro percorso di evoluzione
Assicurarsi uno staff di community manager: non è sufficiente dedicare risorse part time o ritagliare tempo ad altri progetti. Le risorse devono essere staffate, formate e devono essere in grado di dedicare del tempo al progetto per poterlo fare crescere.
Garantirsi la sponsorship e coinvolgere in modo attivo al tempo stesso tutto il top management, formandolo e accompagnandolo nel percorso di trasformazione mostrando il valore e i benefici tangibili che queste iniziative possono portare e generare all’impresa e a tutto l’ecosistema organizzativo.
Assegnare responsabilità di progetto molto ben precise e mostrare chi siano le figure chiave che incidono sulla community: trasparenza e riconoscimento sono – in questo senso – le parole chiave.
Responsabilizzare tutti i membri dell’organizzazione nel prendere parte attiva al processo di trasformazione. che – lo ricordiamo ancora una volta, non è meramente tecnologico ma culturale in primis.
Content is (still) the king! Continuare a produrre contenuto e sviluppare del valore per le proprie community, siano esse esterne o interne all’organizzazione. E’ importante comprendere che la community diventa attività e riesce a raggiungere obiettivi di business se le persone al suo interno percepiscono un valore in quello che stanno facendo e un valore per tornare a confrontarsi all’interno della community.
Organizzare un calendario editoriale in questo senso è un ottimo ausilio eccellente per garantire il mantenimento costante e sempre aggiornato del contenuto.
Trasparenza e ancora trasparenza. Non solo in termini di riconoscimento dei dipendenti e dei consumatori che eventualmente partecipano ma anche di normative e regole. Le community di successo e quelle maggiormente avanzate sono anche quelle che presentano strumenti di policy avanzata che sono in grado di promuovere i comportamenti ideali e limitare quelli negativi.
Assicurarsi un piano B! O meglio: assicurarsi un piano di crisi in grado di far fronte a possibili emergenze e problemi e in grado di rispondere per tempo per arginare i problemi in modo rapido e incisivo.
La scelta della dimensione tecnologica non è meno importante: è necessario fare la scelta più adeguata rispetto agli obiettivi di business che si vogliono ottenere ed è anche necessario che lo strumento sia allineato con la visione della community e sia in grado di coprire i requisiti che abbiamo ipotizzato in fase progettuale.
Misurare e misurare sempre: le organizzazioni maggiormente mature e i progetti di successo si distinguono – tra le altre cose – da quelli che non hanno successo per una attenzione molto molto forte al processo di monitoraggio e di misurazione di quanto accade. Nulla avviene per caso e tutto viene controllato per garantire l’allineamento con gli obiettivi di business e per intervenire in modo puntuale e mirato in caso di scostamenti.

In questo senso risultano molto interessanti parecchi dati che testimoniano per altro un allineamento con quanto emerso dalla Social Collaboration Survey a livello italiano.

La direzione sembra quindi essere tracciata in modo molto molto preciso e definito. Non resta quindi che intraprendere in modo concreto il percorso consapevoli di come i risultati non siano più ormai solo sperimentali o aleatori ma possano incidere in modo davvero significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni.

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Il coinvolgimento e la motivazione dei dipendenti: uno stato dell’arte e qualche linea guida

August 2, 2013 — 2 Comments

Non è la prima volta che mi capita di trattare l’argomento in oggetto. Circa la motivazione di dipendenti e di collaboratori all’interno dell’azienda sono stati scritti testi e ampi report che negli anni hanno mostrato via via l’inefficacia dei meccanismi classici rispetto al mutato scenario attuale (tra i tanti post sottolineo anche quello dedicato al report di PwC Consulting che ho avuto modo di analizzare e in cui abbiamo discusso di come al giorno f’oggi siano richieste alle aziende nuove sfide e nuovi punti di partenza per la costruzione e la generazione di valore).

Recentemente anche Marco Minghetti è tornato sul tema facendo un’analisi dettagliata dell’ultimo rapporto Gallup che parla proprio dello stato dell’arte dei dipendenti all’interno delle aziende americane.

Ma cerchiamo di capire meglio insieme quali dati emergono dal report e quale sia il quadro della situazione attuale a livello mondiale circa la motivazione e l’ingaggio dei dipendenti e dei consumatori sul posto di lavoro.

Le organizzazioni che hanno dipendenti ingaggiati sono maggiormente efficaci e più adatta a rispondere alle sfide del mercato.
Le organizzazioni che hanno un livello molto alto di ingaggio (oltre 9.3) sono in grado – secondo lo studio – di generare molto più valore in termini economici (anche fino a punte del 147% in più), rispetto alle organizzazioni che non stanno investendo correttamente in questa direzione
Agli stati uniti il disengagement dei dipendenti costa – secondo recenti stime – dai 450 ai 550 milioni di dollari.
Il 70% della forza lavoro americana è non ingaggiata o fortemente e attivamente disengaggiata.
Le generazioni che si trovano all’inizio o alla fine della propria carriera sono più coinvolte rispetto a quelle che si trovano nel mezzo.
I Millenials sono le figure più a rischio, che tendono a lasciare l’organizzazione dopo pochi mesi di assunzione senon vengono adopttate opportune politiche organizzative e gestionali all’interno delle aziende.
Solo il 41% dei dipendenti pensa di trovare un senso in quello che fa e da’ un senso (differenziante ma non solo) rispetto alla mission e alla value proposition della propria azienda.
I lavoratori ai quali è permesso il lavoro da remoto si mostrano più proattivi, più attivi e ingaggiati nel fare meglio e di più il proprio lavoro (in media – sembra paradossale – lavorano anche di più dei loro colleghi in ufficio)
I dipendenti che lavorano in un ambiente piccolo sono avvantaggiati. In percentuale sono loro ad essere favoriti e ad avere un maggiore coinvolgimento rispetto al loro lavoro. All’aumentare delle dimensioni dell’azienda diminuisce anche il livello di motivazione (tendenzialmente).
E’ molto facile che il coinvolgimento scenda dopo i primi mesi di “luna di miele”, mantenere i dipendenti attivamente ingaggiati e in linea con l’azienda è una sfida costante e non un interruttore acceso/spento .
Le persone con un grado di istruzione più elevato sono le più difficili da ingaggiare rispetto a quelle con un grado basso o medio, sia nel breve sia nel lungo termine
Le donne sonno leggermente più ingaggiate degli uomini

Un altro problema molto forte e sentito è sicuramente quello legato ai talenti e al talent management. Come mostra anche un articolo di un recente studio di Deloitte pubblicato qui lo scenario che le organizzazioni di oggi si trovano a fronteggiare è tutt’altro che roseo.

Come fare dunque per trovare una chiave di volta (e di svolta) a questo andamento che sembra tutt’altro che roseo?
La stessa Gallup popone alcuni suggerimenti che mi permetto di integrare con alcune mie visioni di cui ho già anche ampiamente parlato in un precedente articolo dedicato alla mappatura dell’organizzazione (tema molto interessante e che reputo molto allineato a questo).

Utilizzare le metriche corrette di mappatura dei talenti e di mappatura della motivazione dei dipendenti. Il primo passaggio della risoluzione di qualunque problema è rappresentato dal riconoscimento di tale problema.
Focalizzarsi su livelli alti come bassi. Il coinvolgimento viaggia a livello trasversale all’interno dell’organizzazione. Sapersi muovere sui due livelli è fondamentale.
Non sottovalutare i manager: scegliere le persone chiave per poter guidare la nostra forza lavoro è assolutamente fondamentale
Investi nella formazione e nel coaching dei dipendenti e dei manager.
Definisci obiettivi a breve, medio e lungo termine
Trova modalità di connettere e di collegare i dipendenti e la forza lavoro (in questo senso cruciali risultano le riflessioni sul digital workplace)
Investire in selezione e recruitment di livello
Adottare soluzioni collaborative e nuove modalità di lavoro (per intenderci quelle proprie della social organization e della social economy)
Investire nello sviluppo delle risorse.
Connettere l’ecosistema interno dell’organizzazione con quello esterno: nelle organizzazioni che realizzano una dinamica positiva e mutuale tra interno ed esterno dell’azienda si sperimenta una crescita del 240% in termini di performance e di risultati di business.