Non è la prima volta che mi capita di trattare l’argomento in oggetto. Circa la motivazione di dipendenti e di collaboratori all’interno dell’azienda sono stati scritti testi e ampi report che negli anni hanno mostrato via via l’inefficacia dei meccanismi classici rispetto al mutato scenario attuale (tra i tanti post sottolineo anche quello dedicato al report di PwC Consulting che ho avuto modo di analizzare e in cui abbiamo discusso di come al giorno f’oggi siano richieste alle aziende nuove sfide e nuovi punti di partenza per la costruzione e la generazione di valore).

Recentemente anche Marco Minghetti è tornato sul tema facendo un’analisi dettagliata dell’ultimo rapporto Gallup che parla proprio dello stato dell’arte dei dipendenti all’interno delle aziende americane.

Ma cerchiamo di capire meglio insieme quali dati emergono dal report e quale sia il quadro della situazione attuale a livello mondiale circa la motivazione e l’ingaggio dei dipendenti e dei consumatori sul posto di lavoro.

• Le organizzazioni che hanno dipendenti ingaggiati sono maggiormente efficaci e più adatta a rispondere alle sfide del mercato.
• Le organizzazioni che hanno un livello molto alto di ingaggio (oltre 9.3) sono in grado – secondo lo studio – di generare molto più valore in termini economici (anche fino a punte del 147% in più), rispetto alle organizzazioni che non stanno investendo correttamente in questa direzione
• Agli stati uniti il disengagement dei dipendenti costa – secondo recenti stime – dai 450 ai 550 milioni di dollari.
• Il 70% della forza lavoro americana è non ingaggiata o fortemente e attivamente disengaggiata.
• Le generazioni che si trovano all’inizio o alla fine della propria carriera sono più coinvolte rispetto a quelle che si trovano nel mezzo.
• I Millenials sono le figure più a rischio, che tendono a lasciare l’organizzazione dopo pochi mesi di assunzione senon vengono adopttate opportune politiche organizzative e gestionali all’interno delle aziende.
• Solo il 41% dei dipendenti pensa di trovare un senso in quello che fa e da’ un senso (differenziante ma non solo) rispetto alla mission e alla value proposition della propria azienda.
• I lavoratori ai quali è permesso il lavoro da remoto si mostrano più proattivi, più attivi e ingaggiati nel fare meglio e di più il proprio lavoro (in media – sembra paradossale – lavorano anche di più dei loro colleghi in ufficio)
• I dipendenti che lavorano in un ambiente piccolo sono avvantaggiati. In percentuale sono loro ad essere favoriti e ad avere un maggiore coinvolgimento rispetto al loro lavoro. All’aumentare delle dimensioni dell’azienda diminuisce anche il livello di motivazione (tendenzialmente).
• E’ molto facile che il coinvolgimento scenda dopo i primi mesi di “luna di miele”, mantenere i dipendenti attivamente ingaggiati e in linea con l’azienda è una sfida costante e non un interruttore acceso/spento .
• Le persone con un grado di istruzione più elevato sono le più difficili da ingaggiare rispetto a quelle con un grado basso o medio, sia nel breve sia nel lungo termine
• Le donne sonno leggermente più ingaggiate degli uomini

Un altro problema molto forte e sentito è sicuramente quello legato ai talenti e al talent management. Come mostra anche un articolo di un recente studio di Deloitte pubblicato qui lo scenario che le organizzazioni di oggi si trovano a fronteggiare è tutt’altro che roseo.

Come fare dunque per trovare una chiave di volta (e di svolta) a questo andamento che sembra tutt’altro che roseo?
La stessa Gallup popone alcuni suggerimenti che mi permetto di integrare con alcune mie visioni di cui ho già anche ampiamente parlato in un precedente articolo dedicato alla mappatura dell’organizzazione (tema molto interessante e che reputo molto allineato a questo).

• Utilizzare le metriche corrette di mappatura dei talenti e di mappatura della motivazione dei dipendenti. Il primo passaggio della risoluzione di qualunque problema è rappresentato dal riconoscimento di tale problema.
• Focalizzarsi su livelli alti come bassi. Il coinvolgimento viaggia a livello trasversale all’interno dell’organizzazione. Sapersi muovere sui due livelli è fondamentale.
• Non sottovalutare i manager: scegliere le persone chiave per poter guidare la nostra forza lavoro è assolutamente fondamentale
• Investi nella formazione e nel coaching dei dipendenti e dei manager.
• Definisci obiettivi a breve, medio e lungo termine
• Trova modalità di connettere e di collegare i dipendenti e la forza lavoro (in questo senso cruciali risultano le riflessioni sul digital workplace)
• Investire in selezione e recruitment di livello
• Adottare soluzioni collaborative e nuove modalità di lavoro (per intenderci quelle proprie della social organization e della social economy)
• Investire nello sviluppo delle risorse.
• Connettere l’ecosistema interno dell’organizzazione con quello esterno: nelle organizzazioni che realizzano una dinamica positiva e mutuale tra interno ed esterno dell’azienda si sperimenta una crescita del 240% in termini di performance e di risultati di business.