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Il coinvolgimento dei dipendenti come leva strategica della trasformazione digitale

January 9, 2015 — Leave a comment

Una delle maggiori sfide che le aziende di oggi si sono trovate a dover fronteggiare è quella che riguarda la motivazione e il coinvolgimento dei dipendenti.
In alcuni precedenti articoli abbiamo sondato come il terreno in questa direzione sia piuttosto impervio e i risultati che le aziende ottengono spesso faticosi e incerti. Il tema è però sicuramente caldo e l’interesse attorno ad esso sta continuando a crescere.

Evitando di nascondere la testa sotto la sabbia e affrontando di petto il problema senza troppi mezzi termini: i dipendenti di oggi sono demotivati, non si sentono parte della missione dell’azienda per cui lavorano, sono disingaggiati e molto spesso non solo non remano nella direzione condivisa ma osteggiano – più o meno apertamente – il modello in auge.

Inutile dire che, per le aziende, questa mancanza di coinvolgimento si traduce in un impatto economico estremamente significativo ed è in grado di compromettere seriamente le prestazioni complessive con impatti ingenti in termini economici. Altimiter Group ha recentemente dedicato una ricerca proprio a questi temi mostrando l’importanza del coinvolgimento dei dipendenti all’interno di una strategia di cambiamento organizzativo complessiva (qui trovate il report completo se siete interessati all’approfondimento: http://www.altimetergroup.com/2014/12/strengthening-employee-relationships-in-the-digital-era/).

A new generation of enterprise social networks and employee advocacy platforms promised a new approach, but to date they still struggle to connect activities to the creation of business value.

Inizia tutto con la promessa del digitale, quante volte abbiamo sentito che piattaforme collaborative e approcci mutuati dai social network, se introdotti all’interno delle organizzazioni sarebbero stati in grado di migliorare le cose e rendere le persone più motivate e ingaggiate?

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali che emergono dall’ottima analisi di Altimiter:

Un report di Gallup mostra come solo il 13% dei dipendenti sono motivati e ingaggiati rispetto al loro lavoro. Un numero davvero preoccupante se consideriamo l’intera forza lavoro mondiale. Le persone non sono contente di quello che fanno e non amano il proprio lavoro, dedicando ad esso poca attenzione e investendoci veramente poco.
La maggior parte delle organizzazioni non possiede un approccio coerente che sia in grado di legare la strategia digitale al coinvolgimento dei dipendenti.

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Le piattaforme digitali che – a livello teorico – avrebbero dovuto risolvere tutti i problemi (come una misteriosa bacchetta magica o la pietra filosofale della motivazione) hanno fallito e stanno fallendo. Falliscono perché non sono state collegate alle esigenze di business e ai bisogni degli utenti e, di conseguenza, esaurita la spinta e l’entusiasmo iniziali crollano sotto il peso delle domande sul valore che abbia l’utilizzarle o meno.
In sostanza le persone non ne percepiscono il valore perché le strategie di implementazione sono state spesso calate dall’alto e non progettate a più mani con gli utilizzatori finali: i veri stakeholder delle iniziative di trasformazione digitale.
In questo senso il tema dell’adoption è ancora delicato: ci si ritrova con soluzioni e strategia all’avanguardia che – però – non sono in grado si scaricare a terra nessun valore per il semplice fatto che nessuno le utilizza effettivamente.

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La mancanza di misurazione e di metriche rappresenta ancora un tema caldo e centrale. Le aziende non misurano: non sono capaci di comprendere il valore di business perché non utilizzano strumenti e strategie volte a misurare i risultati di quello che hanno intenzione di ottenere. Senza direzione è chiaro che non è possibile raggiungere una meta precisa. Come recita il famoso adagio di Seneca: “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare“. Sperare di ottenere dei risultati significativi senza misurazione e con il semplice “colpo di fortuna” è un approccio che chiaramente non può funzionare e non è in grado di generare nessun valore né per l’azienda né per i dipendenti finali.

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Lo schema sopra riportato mostra in modo molto efficace il contributo che la digital transformation può fornire alla motivazione e al coinvolgimento dei dipendenti. Come già sottolineato le cose funzionano se – e solo se – affianco alla dimensione tecnologica è presente un forte cambiamento organizzativo in grado di sostenere il percorso di maturità dell’azienda. Non si tratta di un interruttore che accendiamo e spegniamo a nostro piacimento, ma piuttosto di un albero che dobbiamo coltivare. Il cambiamento non avviene magicamente ma va pensato, ideato, costruito passo dopo passo.

Un altro tema fondamentale che viene analizzato molto bene dal report è la connessione tra interno ed esterno dell’azienda, l’evoluzione verso un vero e proprio social business, la tendenza a valorizzare a 360° le persone, poco importa che esse siano dipendenti o clienti dell’azienda. E’ proprio la relazione tra il dipendente e il cliente a rafforzare l’esperienza dell’utente. Le aziende maggiormente mature e che sono in grado di soddisfare al massimo i clienti e di avere un alto livello di soddisfazione dei dipendenti al loro interno sono proprio quelle che riescono a ragionare su questa dinamica e di lavorare in modo sinergico.

Altimiter si concentra poi sul dare alcuni consigli alle aziende che sono ancora ferme in porto e che intendano seriamente intraprendere il percorso di cambiamento e di maturazione verso uno scenario più collaborativo, aperto e trasparente, in grado di migliorare davvero il coinvolgimento dei loro dipendenti e di massimizzare i risultati di business che è possibile ottenere.

Diventare organizzazioni estroverse: può sembrare uan barzelletta ma è – invece – cosa molto seria. A partire dagli Executive e dai livelli più alti dell’azienda il modello deve cambiare, il coinvolgimento dell’esterno deve diventare più intensivo e maggiormente di valore. Nel momento in cui consideriamo i nostri clienti e i nostri dipendenti come un tutt’uno nella relazione osmotica dell’organizzazione, il successo e l’efficacia di quello che facciamo è garantita.
Valorizzare l’importanza del contenuto. Un vecchio adagio presente nel web di qualche anno fa recitava “content is the king“. Questo è ancora vero specie se si considera che il contenuto, il valore, deve essere sempre molto ben presente. Avere un valore da dare ai propri clienti e ai propri dipendenti e senza dubbio il primo punto per evitare di vendere una “scatola vuota”.
Recuperare il ruolo dell’HR: quando si parla di coinvolgimento dei dipendenti è sempre stata una funzione protagonista all’interno della trasformazione e del cambiamento organizzativo che – però – con la rivoluzione digitale ha assunto un ruolo maggiormente marginale passando da attore protagonista a semplice spettatore. Recuperare questo ruolo significa – ancora una volta – rimettere le persone al centro della trasformazione e del cambiamento dell’intera organizzazione.
Colmare i gap con la formazione. Un altro punto fondamentale a cui prestare attenzione è quello dell’onboarding e del training delle risorse sugli specifici progetti di trasformazione (digitale e non ). In questo senso la formazione rappresenta una leva fondamentale in grado di cambioare le cose e di permettere a tutti

Ancora una volta – e casomai ci fosse bisogno di sottolinearlo – il tema non è tecnologico, è culturale e organizzativo. Per cambiare il modo di lavorare per lavorare meglio e per fare davvero la differenza che vogliamo fare nel mondo del lavoro che viviamo tutti i giorni, dobbiamo davvero cambiare il nostro modo di vedere le cose. Cambiare riguarda prima di tutto le persone, fino a che gli approcci non saranno disegnati dalle persone, per le persone e con le persone, le cose non potranno funzionare.

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Open Innovation: a che punto siamo e dove stiamo andando

September 3, 2013 — Leave a comment

Di recente mi è capitato tra le mani un interessante report che analizza e fotografa in modo completo e professionale lo stato dell’arte rispetto al tema dell’Open Innovation consentendo di capire in modo molto semplice ed efficace a che punto siamo e in quale direzione si stiano muovendo le grandi aziende.
Trovate il report sul sito dell’Università di Berkeley, ve ne consiglio la lettura.

Prima di tutto che cosa si intende per Open Innovation? In che modo è stata definita dagli autori del report?

Open innovation is defined as: “… the purposive use of inflows and outflows of knowledge to accelerate innovation in one’s own market, and expand the use of internal knowledge in external markets, respectively.”7 This is the definition we gave respondents for our survey. Using this definition, 78 % of respondents reported practicing open innovation, with 22 % reporting that they do not practice open innovation.

Ma cerchiamo di capire i dati salienti e i punti principali che vengono messi in luce all’interno dell’analisi.

Il 78% delle aziende all’interno del report pratica – o perlomeno afferma di praticare – in qualche modo o in qualche forma iniziative di Social e Open Innovation
Oltre il 71% delle iniziative di questo tipo trovano un supporto nel top management
L’82% del campione ritiene che le iniziative di questo tipo siano in netto aumento e di maggiore intensità rispetto a 3 anni fa
L’adozione di strategie e processi di open innovation è in forte crescita in modo trasversale rispetto alle singole unit e rispetto alle industry di riferimento. In questo senso si veda anche lo schema sotto-riportato che chiarifica il posizionamento delle aziende analizzate.

Le aziende analizzate spendono circa 2 milioni di dollari in iniziative di open innovation all’anno e i team staffati sono di circa 20 persone/risorse full time
Il potenziale inesplorato dell’innovazione partecipata è ancora estremamente alto e non correttamente sfruttato per una serie di ragioni: mancanza di formazione corretta che consenta il pieno uso delle piattaforme e dei processi e mancanza di una strategia globale che connetta questa iniziative con i bisogni reali dell’impresa. In sostanza si analizza come a fronte di investimenti maggiormente mirati e strategie maggiormente focalizzate sul business i benefici di iniziative di questo tipo potrebbero – potenzialmente – essere molto maggiori e più legate all’effettivo bisogno espresso dalle organizzazioni.
Allo stato attuale molte delle iniziative di questo tipo sono da ricondursi a fasi ancora sperimentali e a esercizi stilistici fini a se stessi che non impattano in modo significativo sulla direzione verso la quale intendono andare le aziende.
L’insoddisfazione maggiore legata a questi temi sembra essere quella connessa alle metriche di misurazione di successo delle iniziative di collaborative innovation, mancano misure standard del ritorno dell’efficacia e dell’investimento, ma anche per comprendere adeguatamente l’impatto delle singole idee sull’organizzazione. La maggior parte delle volte non si fa – infatti – ricorso a strumenti che siano in grado di valutare l’efficacia e l’efficienza di questi processi.
Le attività di questo tipo – probabilmente anche grazie alla spinta e all’innovazione portata (e in un certo senso imposta) dai social media – sono aumentate e si sono intensificate nell’ultimo anno, crescendo non solo per le aziende che hanno iniziato da poco a sperimentare in questo settore ma anche – e soprattutto – per quelli che sono sul mercato dell’open innovation da più tempo.

Di interessante rilievo mi sembra poi l’analisi rispetto ai partner ideali per le iniziative di social innovation. In un certo senso è possibile far emergere una riflessione che si collega molto bene con i principi chiave di una social organization e di un social business: la connessione – cioè – tra l’interno e l’esterno dell’organizzazione, l’allineamento tra le conversazioni che avvengono all’interno dell’azienda e quelle che avvengono all’esterno.
In questo senso diviene dunque fondamentale e di strategica importanza connettere consumatori esterni e dipendenti all’interno di ambienti che rappresentino il contesto ideale e privilegiato per poter far maturare iniziative valide che abbiano un impatto chiave sui processi e sulle strategie aziendali, connettendosi a precisi obiettivi di business e facendo maturare risultati concreti e misurabili.
Altre realtà rappresentano dei partner importanti ma come visibile occupano un posto minore rispetto a queste due dimensioni che riguardano l’interno e l’esterno dell’azienda.

Altrettanto importanti risultano le riflessioni che vedono la connessione delle iniziative di open innovation con i dipartimenti interni all’azienda. In particolare risulta interessante e particolarmente significativo notare come la funzione HR giochi un ruolo marginale e quasi assente all’interno di questi processi. Questione molto significativa se si considera che invece proprio questa funzione dovrebbe essere a supporto significativo di questi processi garantendo il coinvolgimento esteso dell’intero ecosistema aziendale.

In generale provando a tirare le somme della questione possiamo dire che:

l’open innovation pur essendo un fenomeno tutto sommato nuovo ha del grosso potenziale che è già stato espresso e promette di averne ancora di più nei prossimi anni.
Le iniziative condotte dalle aziende pur con notevole soddisfazione estesa mancano di un coordinamento e di una precisa strategia che sia in grado di tenere insieme tutti i pezzi e tutte le risorse del progetto misurandone qualitativamente e quantitativamente output e risultati.
Lo spazio per migliorare è ancora molto e per le aziende c’è ancora molta strada da fare soprattutto dal punto di vista della cultura dell’innovazione e delle modalità di collaborazione.

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Il coinvolgimento e la motivazione dei dipendenti: uno stato dell’arte e qualche linea guida

August 2, 2013 — 2 Comments

Non è la prima volta che mi capita di trattare l’argomento in oggetto. Circa la motivazione di dipendenti e di collaboratori all’interno dell’azienda sono stati scritti testi e ampi report che negli anni hanno mostrato via via l’inefficacia dei meccanismi classici rispetto al mutato scenario attuale (tra i tanti post sottolineo anche quello dedicato al report di PwC Consulting che ho avuto modo di analizzare e in cui abbiamo discusso di come al giorno f’oggi siano richieste alle aziende nuove sfide e nuovi punti di partenza per la costruzione e la generazione di valore).

Recentemente anche Marco Minghetti è tornato sul tema facendo un’analisi dettagliata dell’ultimo rapporto Gallup che parla proprio dello stato dell’arte dei dipendenti all’interno delle aziende americane.

Ma cerchiamo di capire meglio insieme quali dati emergono dal report e quale sia il quadro della situazione attuale a livello mondiale circa la motivazione e l’ingaggio dei dipendenti e dei consumatori sul posto di lavoro.

Le organizzazioni che hanno dipendenti ingaggiati sono maggiormente efficaci e più adatta a rispondere alle sfide del mercato.
Le organizzazioni che hanno un livello molto alto di ingaggio (oltre 9.3) sono in grado – secondo lo studio – di generare molto più valore in termini economici (anche fino a punte del 147% in più), rispetto alle organizzazioni che non stanno investendo correttamente in questa direzione
Agli stati uniti il disengagement dei dipendenti costa – secondo recenti stime – dai 450 ai 550 milioni di dollari.
Il 70% della forza lavoro americana è non ingaggiata o fortemente e attivamente disengaggiata.
Le generazioni che si trovano all’inizio o alla fine della propria carriera sono più coinvolte rispetto a quelle che si trovano nel mezzo.
I Millenials sono le figure più a rischio, che tendono a lasciare l’organizzazione dopo pochi mesi di assunzione senon vengono adopttate opportune politiche organizzative e gestionali all’interno delle aziende.
Solo il 41% dei dipendenti pensa di trovare un senso in quello che fa e da’ un senso (differenziante ma non solo) rispetto alla mission e alla value proposition della propria azienda.
I lavoratori ai quali è permesso il lavoro da remoto si mostrano più proattivi, più attivi e ingaggiati nel fare meglio e di più il proprio lavoro (in media – sembra paradossale – lavorano anche di più dei loro colleghi in ufficio)
I dipendenti che lavorano in un ambiente piccolo sono avvantaggiati. In percentuale sono loro ad essere favoriti e ad avere un maggiore coinvolgimento rispetto al loro lavoro. All’aumentare delle dimensioni dell’azienda diminuisce anche il livello di motivazione (tendenzialmente).
E’ molto facile che il coinvolgimento scenda dopo i primi mesi di “luna di miele”, mantenere i dipendenti attivamente ingaggiati e in linea con l’azienda è una sfida costante e non un interruttore acceso/spento .
Le persone con un grado di istruzione più elevato sono le più difficili da ingaggiare rispetto a quelle con un grado basso o medio, sia nel breve sia nel lungo termine
Le donne sonno leggermente più ingaggiate degli uomini

Un altro problema molto forte e sentito è sicuramente quello legato ai talenti e al talent management. Come mostra anche un articolo di un recente studio di Deloitte pubblicato qui lo scenario che le organizzazioni di oggi si trovano a fronteggiare è tutt’altro che roseo.

Come fare dunque per trovare una chiave di volta (e di svolta) a questo andamento che sembra tutt’altro che roseo?
La stessa Gallup popone alcuni suggerimenti che mi permetto di integrare con alcune mie visioni di cui ho già anche ampiamente parlato in un precedente articolo dedicato alla mappatura dell’organizzazione (tema molto interessante e che reputo molto allineato a questo).

Utilizzare le metriche corrette di mappatura dei talenti e di mappatura della motivazione dei dipendenti. Il primo passaggio della risoluzione di qualunque problema è rappresentato dal riconoscimento di tale problema.
Focalizzarsi su livelli alti come bassi. Il coinvolgimento viaggia a livello trasversale all’interno dell’organizzazione. Sapersi muovere sui due livelli è fondamentale.
Non sottovalutare i manager: scegliere le persone chiave per poter guidare la nostra forza lavoro è assolutamente fondamentale
Investi nella formazione e nel coaching dei dipendenti e dei manager.
Definisci obiettivi a breve, medio e lungo termine
Trova modalità di connettere e di collegare i dipendenti e la forza lavoro (in questo senso cruciali risultano le riflessioni sul digital workplace)
Investire in selezione e recruitment di livello
Adottare soluzioni collaborative e nuove modalità di lavoro (per intenderci quelle proprie della social organization e della social economy)
Investire nello sviluppo delle risorse.
Connettere l’ecosistema interno dell’organizzazione con quello esterno: nelle organizzazioni che realizzano una dinamica positiva e mutuale tra interno ed esterno dell’azienda si sperimenta una crescita del 240% in termini di performance e di risultati di business.

Sull’engagement dei dipendenti e la generazione di valore nell’organizzazione

July 10, 2013 — 3 Comments

Di recente, leggendo il buon libro Flat Army: Creating a connected and Engaged organization mi è capitato di approfondire il concetto di “Employee Engagement”, del coinvolgimento – cioè – esteso dei dipendenti interni alla propria organizzazione al fine di massimizzare il valore generato all’interno delle organizzazioni di oggi.
Nel primo capitolo del volume Dan Pontefract prende in esame alcuni miti e alcune statistiche legate all’ingaggio corretto della propria forza lavoro, evidenziando però anche i benefici di un corretto ingaggio della forza lavoro per generare effettivo valore economico (ma non solo) all’interno dell’impresa.

The ability to engage employees, to make them work with our business, is going to be one of the greatest organizational battles of the coming ten years

Con questa citazione di Mike Johnson si vuole sottolineare proprio l’importanza che negli ultimi anni ha assunto un concetto come quello legato – appunto – al coinvolgimento dei propri dipendenti. Per le aziende di oggi si tratta di intraprendere una sfida che riguarda un cambiamento organizzativo, culturale e sociale. Un cambiamento nello stile di leadership – che oggi più che mai – mostra la propria inefficacia a fronte di modelli organizzativi e comportamentali completamente nuovi. Modelli che emergono grazie alle nuove tecnologie e attraverso questi strumenti (similmente a quanto scrive Euan Semple nel suo libro “Organizations Don’t Tweet People Do”).
In questa stessa direzione un recente articolo di Harvard Business Review mostra la fondamentale differenza tra un vero leader e un “wannabe” sottolineando anche gli errori da non fare e il percorso da seguire per ispirare i propri collaboratori (ne suggerisco la lettura qui: http://blogs.hbr.org/haque/2013/07/how_and_why_to_be_a_leader_not.html ).

Vediamo alcuni dati che sottolineano in modo più consistente quello che stiamo dicendo:

Gallup – una global human capital consulting firm – ha mostrato come negli ultimi 10 anni non si siano evolute le dinamiche organizzative e il disingaggio dei dipendenti sia rimasto stanziale (parliamo di 70% circa di persone che non sono ingaggiate nel loro lavoro quotidiano)
Una survey del 2011 condotta in oltre 120 paesi del mondo su oltre 47’000 rispondenti mostra dati ancora meno incoraggianti: è solo l’11% dei lavoratori di tutto il mondo ad essere ingaggiata con quello che sta attualmente facendo.
Sempre la stessa survey mostra come ben il 27% sia attivamente non ingaggiata e veda in modo negativo il proprio posto di lavoro ostacolando addirittura l’operatività quotidiana.
Blessing White arriva a risultati simili: il 19% delle persone non sono ingaggiate, il 52% lo è solo moderatamente, mentre il 29% è completamente coinvolto.
I leader delle organizzazioni stanno adottando sistemi e logiche inadatte a rispondere a queste sfide
I dipendenti che non sono engaged hanno minori possibilità di essere più produttivi e tenderanno a lasciare più in fretta e più facilmente l’azienda.
Problemi – inevitabilmente anche per i talenti e per le giovani generazioni (Millenials e Generation X) che nel 37% dei casi abbandonano il posto di lavoro entro i 3 anni dall’assunzione.
Scostamento tra leadership e organizzazione reale che viene mostrato anche da una survey di Hay Group: a fronte del 63% dei CEO che sono effettivamente in grado di modificare lo status quo è solo il 38% ad esserne consapevole.
Il ruolo dell’HR e delle politiche HR è ancora meno legato al cambiamento e ancora più fautore del mantenimento dello status quo.

Accanto a tutto questo ci si aggiunga che gli stessi strumenti classici di misurazione, ingaggio, tracciamento dell’efficacia e valutazione sono completamente inefficaci e mostrano la loro non concretezza. (Si veda ad esempio questo articolo sempre di Harvard Business Review – http://hbr.org/2013/07/the-network-secrets-of-great-change-agents/ar/1 ) che sottolinea come a fronte di un’organizzazione formale, gerarchica, strutturata, la realtà sia ben differente e ben diversa da quella che si immagina. Talenti emergono al di là dell’organizzazione e richiedono lo spazio che meritano e che – naturalmente – altre figure aziendali gli riconoscono.

Una situazione tutt’altro che rosea su cui forse è bene e significativo riflettere.
Per quanto riguarda l’engagement possiamo sommariamente definirlo come viene definito da Pontefract all’interno del volume, senza in questo caso formalizzarsi troppo sulle definizioni semantiche:

Employee Engagement: the state in which there is reciprocal trust between the employee and leadership to do what’s right however, whenever and with whomever.

Ma perché tanta insistenza sull’engagement degli utenti e dei dipendenti? E quali vantaggi porta – in concreto all’azienda – questa direzione?

Una organizzazione altamente ingaggiata ha la possibilità di ridurre il suo turnover dell’87% diventando più efficace di circa il 20%
Le aziende che hanno una forza lavoro motivata e ingaggiata migliorano il fatturato del 19%, mentre quelle che non lo sono lo riducono del 32%.
Un dipendente ingaggiato ha maggiori possibilità (e ricerca proattivamente) di rendere soddisfatto il consumatore finale (10%), aumentare il suo livello di produttività (27%), stabilire migliori relazioni lavorative (13%).
Oltre il 66% dei manager che ha una forza lavoro ingaggiata dichiara di avere reali e concreti benefici nell’aumento della produttività quotidiana.
Un maggiore e più esteso coinvolgimento dei dipendenti porta anche a una riduzione degli incidenti del 50%.
Le compagnie con personale maggiormente motivato hanno un margine operativo – in media – di circa il 6% più elevato

Diviene dunque importante per le aziende di oggi (e di domani) riflettere seriamente e sinceramente su questi temi, domandandosi – per i manager, i CEO, i leader e anche gli “wannabe” – verso quale direzione stia andando la propria realtà.
I miei dipendenti sono motivati? I miei collaboratori sono coinvolti sinceramente nel mio progetto? Il mio progetto è un NOSTRO progetto? Al di là degli incentivi economici sono presenti pratiche strategie per l’ingaggio dei miei dipendenti?

Le riflessioni che ormai da qualche anno ci accompagnano sul tema del social business sono anche rivolte in questa direzione, verso la creazione di un’azienda più semplice, più efficace più resiliente, in un una frase: più a misura d’uomo.