Di recente mi sono imbattuto in un articolo molto interessante del Professor Pier Cesare Rivoltella dell’Università Cattolica del Sacro Cuore su come ripensare e immaginare l’educazione a distanza alla luce dei recenti fatti che stiamo vivendo.

This image has an empty alt attribute; its file name is challenge-journey.jpg

Sono presenti un paio di concetti all’interno dell’articolo che – a mio avviso – è bene sottolineare. Questi medesimi concetti possono essere applicati al mondo delle organizzazioni ed estesi a tutti quei professionisti che si interessano – a vario titolo – al mondo del futuro del lavoro / future of work.

Il primo dei messaggi che sono condivisi è nihil sub sole novi: le pratiche di smart schooling, di FAD (formazione a distanza), ma – aggiungo io – di smart e remote working o di “telelavoro” come l’hanno chiamato alcuni non sono una novità. Il momento storico che stiamo vivendo e le reazioni che le persone stanno mettendo in campo, non sono frutto del caso, né episodi isolati che sorgono come spontanea e immediata risposta a una crisi.

Queste trasformazioni sono – infatti – figlie di un lungo e articolato percorso di preparazione che ci ha resi in grado di rispondere in modo più o meno adeguato.

Occorre ricordare questi passaggi per capire che quel che di positivo sta succedendo oggi tra classi di scuola e aule universitarie non è frutto del caso ma di un lungo percorso di preparazione. Anche se poi, nell’opinione diffusa, alla formazione a distanza si è finito per associare l’idea di qualcosa che ha meno valore rispetto alla formazione fatta in aula, in presenza.

L’altro passaggio fondamentale che questa trasformazione sta accelerando è che le persone si stanno rendendo conto che non si tratta quasi mai e sempre di un problema solamente tecnologico. Non basta una regia e o un tool che funzioni per far accadere le cose.

Occorre che tutto questo si inserisca all’interno di una progettazione didattica, si avvalga di una regia metodologica. L’apprendimento on line richiede un’attenzione particolare allo studente, ne vanno gestite la motivazione e l’attenzione. Non basta ‘mandare in onda’ la lezione e continuare a parlare come si sarebbe fatto in aula. Va studiata una sceneggiatura: materiali da mettere a disposizione prima, indicazioni di lavoro precise, ricorso alla comunicazione sincrona (chat e videocomunicazione) per chiarire i dubbi, discutere i problemi. E poi si tratta di favorire la cooperazione tra gli studenti: il vero valore aggiunto della tecnologia è la possibilità della condivisione, di lavorare in gruppo. 

Un punto ulteriore è quello dell’alfabetizzazione. Ci stiamo rendendo conto che non tutti sono pronti, che molti vanno aiutati e che – spesso e volentieri – molte delle azioni da fare prima della formazione con la tecnologia è la formazione alla tecnologia, per tutti coloro che avvertono un divario. Serve porsi il problema, eliminarlo, significa chiedersi come fare inclusione nei confronti di chi fa più fatica e di come allestire delle tecnologie che siano tecnologie di comunità. Strumenti che consentano davvero l’emersione di modelli di lavoro nuovi e di collaborazione tra i diversi istituti scolastici, ma anche tra le differenti organizzazioni.

This image has an empty alt attribute; its file name is education-640x360-1.jpg

Ma cosa dobbiamo evitare? A cosa dobbiamo prestare attenzione una volta che saremo tornati alla nostra routine? Come dobbiamo impedire una volta che torneremo alla normalità?

Dobbiamo recuperare – e forse costruire – un senso diverso: è importante che a valle di tutto quello che viviamo ci sia una #resilienza attiva, per ripristinare qualcosa di meglio rispetto a quello che c’era prima.

Non è un qualcosa che accade in modo naturale.

Dobbiamo lavorare per fare in modo che non avvenga un ritorno a un chiacchiericcio e a una svalutazione di quanto abbiamo vissuto. E’ necessario imparare velocemente un modello differente di gestire i nostri processi formativi e le nostre modalità di relazione con gli altri, sia in ambito educativo sia in ambito organizzativo.
E’ il solo modo che abbiamo per reagire in modo corretto alla trasformazione in atto.

La relazione educativa, come ogni relazione umana e qualunque processo di trasformazione è frutto dell’intenzionalità.

Per quanto si sia detto e si sia fatto negli ultimi anni sul cosiddetto agile way of working / new ways of working ancora molte aziende si trovano, oggi, nelle condizioni di sentirsi inadatte a declinare in modo corretto il fenomeno e il modello di lavoro ad esso correlato.
Come mai?

Proviamo a partire dall’inizio della storia.
Sono convinto che ormai molti di noi conoscano bene il noto “modello spotify” che è stato raccontato in più sedi e che è ormai consolidato all’interno della letteratura organizzativa (dal 2012 in avanti). Per chi non lo conoscesse i due video qui sotto mostrano molto bene i concetti che ne sono alla base e i cambiamenti messi in atto dalla società:

Qui la seconda parte del video:

Un modo nuovo di lavorare, quindi, fatto di flessibilità, senso di responsabilità, delega, evoluzione dei processi e degli strumenti e delle aree di interesse, un modo che consenta un’operatività più snella e più veloce e maggiormente in grado di fare fronte alle sfide sociali e organizzative che le imprese stanno vivendo.

Il modello, però a volte funziona bene e – molto più spesso – funziona molto meno bene: le organizzazioni faticano a ragionare all’esterno dei silos che le caratterizzano, la collaborazione è rallentata e la volontà di condividere informazioni, dati, strumenti non è mai al massimo. Il potenziale inespresso – che poi si traduce in un danno economico ingente – è enorme. Troppo spesso, infatti, le aziende hanno provato a scimmiottare il modello di Spotify incappando in difficoltà di ogni genere.
Perché? La spiegazione, in realtà, è molto semplice:

Le organizzazioni – come le persone che le compongono – sono tutte diverse e richiedono approcci, culture, modalità anche molto differenti di lavoro.

Per coloro che fossero interessati ad approfondire consiglio l’ottimo articolo: There Is No Spotify Model for Scaling Agile

Here is the problem – These colorful charts are now nearly 10 years old. Who knows what Spotify is actually doing today?

A Bigger Problem – The Spotify model evolved over time as a result of experimentation at Spotify. You cannot lift some or part of what Spotify did and expect it to work at your company. You need to run your own experiments, LEARN what works, and keep trying things until you optimize your organization.

An Even Bigger Problem – It isn’t the name or label of the teams that matters. The name is irrelevant. You don’t get the “Spotify Model” by renaming your teams. If you could, we’d all be using squads and tribes.

Cosa dobbiamo tenere in considerazione, quindi? Come possiamo evolvere il nostro modello organizzativo per rispondere meglio alle sfide dell’efficienza? Come rendiamo le nostre aziende maggiormente resilienti?

Una parte, a mio avviso, che spesso è stata sottovalutata all’interno delle organizzazioni e di tutti coloro che sono andati verso il modello Spotify, ma che personalmente ritengo fondamentale ai fini evolutivi è quella delle guild.

Come si legge:

Guilds are cross-cutting areas of Expertise – Guilds are the equivalent of Communities of Practice. They are not functional departments, they are volunteer-led communities based around a particular expertise.

Lavorare sulla cultura organizzativa, come sappiamo dai tempi di Schein, non è affatto facile, considerando che essa accorpa un’insieme di processi e di costrutti taciti ed espliciti sui quali è complesso lavorare e che richiedono spesso sforzi e investimenti altissimi.

La forza che le community e le guild possono avere nell’attivare processi che non sono immediatamente evidenti è enorme. La loro capacità è – infatti – quella di rappresentare il cuore delle azioni che l’azienda deve compiere per abilitare i veri scambi informali, al di là dei silos e delle barriere di sorta.

Nihil sub sole novi dunque (chi mi segue sa che me ne occupo da una decina di anni, ormai).

E’ vero, ma qualcosa fino ad oggi è mancato.

Se ancora tante aziende si stupiscono dei legami informali che le animano, se ancora vediamo lo smart working di questi giorni come una sfida nuova, se ancora siamo convinti che collaborare sia condividere uno strumento o una “faccia online” allora forse il lavoro da fare è ancora molto.

Social Organization, Social Business, Enterprise 2.0, Digital Organization, Digital Enterprise, Digital Transformation …

Quanti di questi termini abbiamo sentito e di quanti abbiamo abusato negli ultimi anni convinti di costruire un cambiamento significativo nelle organizzazioni e di muoverci verso quello che oggi chiamiamo – in modo abbastanza generico “Futuro del Lavoro” o “Future of Work“?

I concetti non sono nuovi se consideriamo che di social collaboration se ne parla da anni e di modelli differenti di organizzazioni ormai ne abbiamo molti esempi. L’Agile è pratica consolidata nelle organizzazioni, si parla di holacracy, di adhocracy, di adaptive organization, e di organizational design. Anche in questo caso non si tratta di concetti nuovi e possiamo affermare – senza troppe preoccupazioni – di essere entrati in una nuova fase dell’evoluzione delle organizzazioni.

In un intervento di qualche tempo fa ho sottolineato il tema a più riprese e messo in evidenza come nuovi modi di lavorare siano possibili solo se pensati in sinergia con un cambio radicale delle organizzazioni.

Quello che. però, sta cambiando – e parlo a partire dalla mia esperienza con clienti e con aziende con le quali lavoro tutti i giorni – è la scala con cui questo fenomeno sta raggiungendo anche le realtà meno digitalmente evolute. La trasformazione alla quale assistiamo è – o perlomeno dovrebbe essere – una trasformazione radicale che presenta ancora parecchie aree grigie e che richiede un serio investimento su una serie di aree che non possono essere trascurate o messe in secondo piano.

Quali sono queste aree e come possiamo assicurare alle nostre organizzazioni un Futuro del Lavoro ?

Lavorare sulle competenze del futuro

Le competenze risultano fondamentali, questa non è certo una novità, quello che cambia è il tipo di competenze e di modelli di skill e performance management che sono necessari oggi. Come prendiamo decisioni? Come reagiamo sotto stress? Come sviluppiamo una resilienza cognitiva? Come gestiamo la presa di decisione in contesti che appaiano confusi, volatili e con molteplici aree grige? Come gestiamo l’innovazione in modo collaborativo e costruendo prodotti semplici ma efficaci?
A queste e molte altre domande dovrebbe rispondere un modello di competenze nuovo che sia in grado di offrire una valida guida nel contesto socio economico che stiamo vivendo.

Tenere presenti i risultati di business

Troppe iniziative di trasformazione aziendale e di evoluzione digitale sono avvenute senza tener presente o senza partire da concreti risultati di business. Risulta, pertanto, fondamentale domandarsi a che punto dell’evoluzione organizzativa ci troviamo e ripartire con uno scoping sensato del problema e del bisogno che abbiamo. Tenere presente l’obiettivo, conoscere e comprendere l’impatto sul ritorno effettivo del business che possiamo avere è fondamentale per l’evoluzione organizzativa e per quello che possiamo effettivamente – con successo – costruire. Non si tratta di un tema scontato. E’, infatti, quanto ci permette di evolvere i nostri modelli attuali e di provare il valore di quanto stiamo facendo garantendo il buy-in delle persone coinvolte e delle modalità di gestione sul lungo periodo. Cambiare la cultura – e l’azienda – come sappiamo non è, infatti, cosa semplice.

Realizzare esperienze trasformative

Cosa sono le esperienze trasformative? Andrea Gaggioli, docente di psicologia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, in un recente paper (https://www.academia.edu/30773592/Transformative_Experience_Design) le accenna in questo questo modo:

[…]
I felt that I was discovering new truths about myself and new purposein life. These experiences deeply affected my perspective on the world, changing my values and beliefs.

Si tratta di un qualcosa che è in grado di modificare in modo consistente e profondo il nostro modello di comprendere e di vivere – dal punto di vista cognitivo ed emozionale – la realtà. E’ quanto proviamo a fare all’interno dei nostri centri di innovazione costruendo esperienze ad alto valore aggiunto che consentano di ripensare i modelli di lavoro attuali:

Le esperienze trasformative, se opportunamente collocate all’interno di un contesto strutturato possono essere molto utili nell’accelerare un percorso di evoluzione e di cambiamento dei nostri modelli di lavoro. E’ importante – oggi più che mai – andare oltre l’effetto wow e strutturare percorso di cambiamento solidi.

Misurare e valutare, in modo costante

Siamo sempre stati abituati a considerare la misurazione come un qualcosa di valutativo, di difficile da gestire e da comunicare. Esiste una valutazione formativa, una valutazione che avviene lungo il percorso – individuale, di gruppo / team e organizzativa – ed è quella del “cuoco che assaggia la zuppa” per capire quali ingredienti cambiare e in che modo migliorare la sua opera. E’ quello il modello che dobbiamo accogliere per stabilire processi migliori di impiego delle nostre persone e dell’evoluzione delle nostre aziende.

All’interno di alcuni prossimi articoli rifletteremo su alcune di queste dimensioni provando a esplicitare meglio il percorso che può portarci alla co-costruzione di valore per il Futuro del Lavoro / Future of Work