Chi segue questo blog da qualche anno sa che uno degli interessi e dei temi di riflessione principale del quale mi sono occupato è quello che riguarda la Social Enterprise.

Si tratta di un tema a me molto caro sul quale lavoro da anni e che mi sembra importante riprendere anche alla luce di un recente report di Deloitte dedicato proprio a questo argomento (qui maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html). In realtà il taglio del report è un po’ differente rispetto alla definizione e all’accezione di social enterprise che abbiamo utilizzato noi in questo contesto, ma ci sono elementi che possono essere sicuramente mutuati e presi in considerazione per l’evoluzione delle aziende nelle quali lavoriamo. Il taglio che viene restituito nel report è, infatti, molto più improntato alla socialità e a un contributo che più che al business si declina dell’assistenza e nel sociale.

Vediamo quali sono i messaggi principali che emergono da questa trattazione.

In primo luogo il report si concentra sul ruolo della C-Suite e delle modalità che contraddistinguono la testa del’azienda. Mentre le organizzazioni hanno radicalmente cominciato a cambiare, i livelli più alti dell’impresa sono ancora arroccati nei loro silos e hanno difficoltà nell’agire in modo collaborativo, spesso fuori anche dai confini dell’impresa. Guardiamo a quello che è stato fatto dal gruppo BMW / Mini / Rolls Royce e da Daimler quando hanno dichiarato e deciso di voler stabilire una partnership per rivoluzionare il futuro della mobilità e dei trasporti (qui maggiori informazioni sul comunicato stampa che hanno rilasciato durante la “fusione” di Car2Go e DriveNow e – più in generale – del loro ecosistema: https://www.car2go.com/media/data/na/press/releases/bmw_group_daimler_ag_combining_mobility_services.pdf). Pensateci: si tratta di una vera e propria rivoluzione epocale nel modo di considerare l’organizzazione.
In questo senso l’azienda collaborativa si estende ben oltre i confini dell’impresa e ben oltre la collaborazione tra interno ed esterno dell’azienda e riguarda i network di aziende e la società intera.
Nei prossimi anni – secondo il report – ci si aspetta una forte crescita di questo tipo: attorno a modalità di lavoro che siano molto lontane da quelle tradizionali e possano apparire anche contro-intuitive rispetto a quelle a cui siamo stati abituati. E’ in gioco il miglioramento – in senso ampio – dell’intera società e non solo del mondo lavorativo.

Un altro tema molto interessante che viene messo in luce nel report riguarda la gestione della forza lavoro. Considerando che le nostre aziende si stanno muovendo verso modelli sempre meno legati alle tradizionali forme di lavoro fisso diventa cruciale ingaggiare la popolazione aziendale fornendo nuovi modelli e nuovi meccanismi che possano premiare i comportamenti funzionali al benessere dell’azienda e – come abbiamo visto – della società in senso ampio. I meccanismi di reward e di compensation, oltreché di riconoscimento più esteso della performance aziendale devono essere presi in considerazione sganciandosi dall’approccio one-size-fits-all che è stato applicato nel recente immediato passato.

E’ bene sottolineare anche come le tecnologie siano cambiate negli ultimi anni e come la proliferazione di piattaforme collaborative metta i manager di fronte a una maggiore esigenza di chiarezza.

Collaborative Channels - Deloitte

Diventa fondamentale riflettere sulla dimensione di integrazione tra tecnologia, business, processi, cultura e persone in modo molto più consistente rispetto al passato.

Per chiudere con la definizione di Deloitte di Social Enteprise:

“A social enterprise is an organization whose mission combines revenue growth and profitmaking with the need to respect and support its environment and stakeholder network. This includes listening to, investing in, and actively managing the trends that are shaping today’s world. It is an organization that shoulders its responsibility to be a good citizen (both inside and outside the organization), serving as a role model for its peers and promoting a high degree of collaboration at every level of the organization.”

Questa definizione – a chiusura dell’articolo – sebbene leggermente differente rispetto a quella a cui siamo abituati sottolinea una dimensione fondamentale dell’impresa del futuro che è quella di generare valore, senso e significato per tutti gli stakeholder coinvolti, ma soprattutto per la società intera.

E’ questo il contributo fondamentale – in sintesi – che una organizzazione collaborativa dovrebbe essere in grado di fornire.

Di recente mi è capitato di seguire più da vicino il fenomeno dell’Intelligenza Artificiale. Un tema apparentemente nuovo che, in realtà, affonda le sue radici molto più indietro nel passato e si collega in modo molto forte alla filosofia della mente e alla storia del pensiero umano.

Ho studiato il fenomeno dal punto di vista più “umanistico” (posto che questo termine abbia ancora un senso al giorno d’oggi) occupandomi di cercare quei collegamenti tra la psicologia cognitiva, le neuroscienze, la filosofia e le interfacce di intelligenza artificiale che sono presenti sul mercato.
Tralasciando per un attimo questo aspetto – oggetto della mia tesi di laurea in Intelligenza Artificiale e, appunto,processi cognitivi – mi preme, in questa sede, analizzare il fenomeno da un punto di vista di applicazioni e ricadute sul mercato e – in senso esteso – sulla società nella quale viviamo.

Un recente discussion paper di McKinsey analizza il fenomeno proprio da questo punto di vista sottolineando prospettive interessanti che meritano di essere approfondite (per chi fosse interessato il report completo è disponibile a questo indirizzo: https://www.mckinsey.com/featured-insights/artificial-intelligence/notes-from-the-ai-frontier-applications-and-value-of-deep-learning).

Prima di tutto è opportuno definire i confini dell’Intelligenza Artificiale e mappare quelli che sono gli ambiti di applicazione entro i quali è possibile spendere questa tecnologia. Come si legge nell’articolo di McKinsey:

As artificial intelligence technologies advance, so does the definition of which techniques constitute AI. For the purposes of this briefing, we use AI as shorthand for deep learning techniques that use artificial neural networks. We also examined other machine learning techniques and traditional analytics techniques

A livello complessivo possiamo dire che se fino a qualche anno fa l’Intelligenza Artificiale si concretizzava in una “semplice” imitazione della mente umana e delle sue caratteristiche matematico-logiche e linguistiche specifiche, oggi è un costrutto che riguarda molto di più la capacità di apprendere dei sistemi. In sostanza abbiamo compreso che l‘apprendimento è forse la caratteristica più importante che ci rende umani e stiamo progettando i sistemi uomo-macchina e macchina-macchina di conseguenza.

Nello schema sotto si ritrovano moltissimi ambiti di applicazione dell’AI che riguardano proprio questo processo evolutivo.

AI Sectors for McKinsey

La prima evidenza che emerge dal report di McKinsey è che l’Intelligenza Artificiale e il machine learning in senso esteso possono essere applicati ad una infinità di ambiti lavorativi e a moltissime industry che regolano il nostro mercato. I risultati sono differenti a seconda dell’ambito applicativo, ma i vantaggi sono comuni alle differenti realtà.
Tra i principali che si possono ottenere:

  • Manutenzione predittiva, sfruttando il machine learning e i sistemi di intelligenza artificiale per comprendere e anticipare possibili anomalie nei sistemi.
  • Miglioramento della logistica anticipando flussi di traffico e prevedendo possibili soluzioni alternative in caso di problemi. Nell’ambito trasporti e logistica si ha – infatti – uno delle aree principali dell’AI con l’evoluzione dei sistemi classici in chiave intelligente, in modo da essere in grado di gestire in modo dinamico anche situazioni imprevedibili.
  • Personalizzazione del customer service e della capacità di servire al meglio il cliente. Una delle sfide principali imposte dalla digitalizzazione è quella che riguarda il mutato ruolo del social customer di cui abbiamo più volte dibattuto in questa e in altre sedi. La capacità aggiuntiva fornita dall’AI è quella di essere più efficienti ed efficaci nella capacità di rispondere – in tempo quasi reale o reale – alle molteplici sollecitazioni ed esigenze del cliente.

Inoltre, come si legge nel report:

In 69 percent of the use cases we studied, deep neural networks can be used to improve performance beyond that provided by other analytic techniques. Cases in which only neural networks can be used, which we refer to here as “greenfield” cases, constituted just 16 percent of the total

L’intelligenza artificiale è in grado di fornire un enorme supporto all’interno della definizione e della comprensione dell’analisi di dati. L’incremento rispetto alle classiche tecniche di gestione dell’informazione è notevole e merita una seria riflessione da parte delle aziende che ancora non hanno intrapreso questo percorso di evoluzione. Quantomeno è necessario – specie per le realtà più grosse – che ci sia un tavolo di riflessione su questi temi all’interno dell’impresa.

Analytics

Sono proprio i dati a giocare un ruolo fondamentale nei processi di digitalizzazione del futuro. Il modello deve essere il più articolato possibile in modo da permetterci di migliorare la nostra capacità di gestire, comprendere e maneggiare dati.

Il potenziale di mercato è davvero enorme. Come si legge nel report:

We estimate that the AI techniques we cite in this briefing together have the potential to create between $3.5 trillion and $5.8 trillion in value annually across nine business functions in 19 industries. This constitutes about 40 percent of the overall $9.5 trillion to $15.4 trillion annual impact that could potentially be enabled by all analytical techniques

Si tratta di cifre molto elevate che meritano di essere prese in seria considerazione specie per quelle industry nominate sopra dove questo potenziale è ancora più amplificato.

Non è tutto oro quello che luccica però. Sono presenti anche alcune barriere e alcune difficoltà che impediscono l’introduzione di queste tecnologie o ne limitano la massimizzazione dei risultati.

  • La difficoltà nel gestire l’etichettatura dei dati che spesso deve essere fatta manualmente
  • La difficoltà nell’ottenere set di dati che siano sufficientemente ampi e onnicomprensivi da poter essere utilizzati per il training degli algoritmi
  • La difficoltà nello spiegare i processi umani che stanno dietro alle decisioni importanti e alle scelte chiave. Come sappiamo dalla psicologia della decisione, siamo esseri che prendono decisioni non sempre su basi razionali e concrete.
  • La generalizzazione dell’apprendimento. L’essere umano è in grado di estendere quello che ha imparato in una situazione a determinate altre situazioni della sua vita. Si tratta di un processo fondamentale che i sistemi di intelligenza artificiale ancora faticano a fare
  • Un ulteriore rischio è rappresentato dai bias che si concretizzano quando si sceglie un campione non rappresentativo per il training e per la configurazione dell’algoritmo.

Infine abbiamo anche un tema di regolazione di un mercato e di una tecnologia completamente nuove, anche se – come si legge:

Therefore, some policy innovations will likely be needed to cope with these rapidly evolving technologies. But given the scale of the beneficial impact on business the economy and society, the goal should not be to constrain the adoption and application of AI, but rather to encourage its beneficial and safe use.

Moltissime strategie non riflettono la modalità con la quale il digitale sta cambiando il nostro modo di intendere l’impresa, l’economia e – più in generale – il mondo nel quale viviamo. Gli impatti si riscontrano a livello sociologico, psicologico e, soprattutto, culturale.

E’ proprio in questo modo che si apre un interessantissimo articolo di McKinsey pubblicato qualche giorno fa (maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento le trovate qui: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/why-digital-strategies-fail). Cerchiamo quindi di capire quali siano i messaggi chiave che emergono dall’articolo in questione e di comprendere meglio per quale motivo buona parte delle strategie digitali falliscano ancora prima di ottenere i risultati attesi (e sperati).

A fronte di un impatto percepito estremamente elevato, sono pochissime le organizzazioni che abbiano effettivamente intrapreso un percorso di cambiamento pervasivo ed efficace verso la digitalizzazione, nel report infatti si legge:

Many companies are still locked into strategy-development processes that churn along on annual cycles. Only 8 percent of companies we surveyed recently said their current business model would remain economically viable if their industry keeps digitizing at its current course and speed.

Ma per quale motivo è così complesso trasformare l’impresa? Per quale motivo buona parte di questi progetti falliscono? Quali sono gli ostacoli che incontrano le organizzazioni sul loro cammino verso l’evoluzione?

  1. Definizioni non corrette e confuse. Non che sia importante avere una definizione univoca, ma quello che emerge dalle ricerche condotte è che la visione è molto spesso differente anche all’interno della medesima azienda. Non si tratta solo di un tema di chiarezza, ma di vero e proprio allineamento delle funzioni aziendali al business
  2. Mancata comprensione delle logiche economiche sottese alla trasformazione digitale. Molte delle regole economiche e dei principi che hanno regolato il nostro modo di concepire le aziende e la nostra relazione con i dipendenti e con i consumatori esterni non sono più efficaci all’interno di uno scenario digitale complesso come quello che stiamo vivendo. In particolar modo:
    • Il digitale sta azzerando i ritorni economici tradizionali reinventando modelli di impresa completamente nuovi
    • Il digitale sta cambiando tutte le economie e sta coinvolgendo in modo esteso le imprese indipendentemente dal settore industriale di appartenenza
    • Il digitale sta assicurando ritorni economici di livello elevatissimo per i first mover, per i pionieri e per coloro che hanno iniziato presto a investire in questa direzione

      Digital Disruption

  3. Assicurare una vista il più ampia possibile. Il digitale è in grado di portare immensi vantaggi alle nostre aziende, ma solo se siamo effettivamente in grado di comprendere in che modo questo può collegarsi da un lato ai nostri processi di business e – dall’altro – alle aziende che si muovono nel nostro settore e in settori differenti dal nostro. Questo è un passaggio fondamentale nell’evoluzione digitale e nella capacità di essere in grado di fare – effettivamente – la differenza.
  4. Evitare di indirizzare la propria attenzione sui “soliti sospetti”. Si tratta di un errore molto comune e diffuso anche nelle organizzazioni italiane (pensiamo per esempio anche solo alla presunta e diffusa credenza secondo cui i digital native dovrebbero essere più abili nell’utilizzo di piattaforme online).
  5. Essere in grado di comprendere la dualità del digitale. Non sempre la velocità del cambiamento è uguale per tutte le aziende e per tutti i settori. E’ necessario cambiare questo principio e ragionare su due livelli differenti: il grado di cambiamento e la velocità con cui questo cambiamento avviene. La matrice che riportiamo qui sotto illustra molto bene i differenti quadranti che si vengono a creare.

Digital Matrix Pace

Infine, ma non meno importante, il ruolo delle persone è fondamentale. Come si legge anche nel report di McKinsey:

Needless to say, the organizational implications are profound. Start with people. Our colleagues estimate that half the tasks performed by today’s full-time workforce may ultimately become obsolete as digital competition intensifies. New skills in analytics, design, and technology must be acquired to step up the speed and scale of change. Also needed are new roles such as a more diverse set of digital product owners and agile-implementation guides. And a central organizational question remains: whether to separate efforts to digitize core operations from the perhaps more creative realm of digital innovation.

Chi segue questo blog sa molto bene quante volte abbia sottolineato l’importanza di reinventare le imprese con le persone al centro e di come le aziende del futuro saranno quelle in grado di (ri)mettere la co-creazione di valore per tutti i loro stakeholder all’interno delle loro strategie di business.

Pochi giorni fa McKinsey ha pubblicato un report molto interessante dal titolo “Digital Reinvention: Unlock the “How”“. Se siete interessati ad approfondire e a leggere tutto il report vi consiglio il sito ufficiale qui.

Come spesso faccio, mi piacerebbe ripercorrere i messaggi principali contenuti all’interno del report e individuare i trend più interessanti per chi si occupa di trasformazione organizzativa.

Il primo – forte – segnale che viene comunicato all’interno del report è che il digitale ha avuto – e sta avendo – un impatto estremamente significativo su tutti i settori di business e tutte le industry.
Non si tratta, senza dubbio, di una intuizione nuova ma i dati a suffragarla sono comunque notevoli e meritano di essere osservati da vicino.

Digital Penetration

A fronte di una crescita delle industry e del mercato stiamo anche assistendo a una serie di investimenti non del tutto corretti all’interno del mercato digitale.
Come si legge nel report:

These findings suggest that some companies are investing in the wrong places or investing
too much (or too little) in the right ones—or simply that their returns on digital investments
are being competed away or transferred to consumers. On the other hand, the fact that high
performers exist in every industry (as we’ll discuss further in a moment) indicates that some
companies are getting it right—benefiting, for example, from cross-industry transfers, as
when technology companies capture value in the media sector.

Sono dunque non poche le aziende che ancora non hanno precisamente individuato in che modo investire i soldi nelle loro attività digitali. Molto di questo caos è dovuto alla proliferazione di canali, azioni, attività e iniziative che il digitale consente. Rispetto al passato è aumentata notevolmente la scelta e la possibilità e questo rappresenta molto spesso un ostacolo e una sfida che non tutti sanno cogliere.

Il 49% delle aziende investe ancora solamente all’esterno dell’impresa, nella realizzazione di strategie di marketing digitale e di comunicazione che vanno nella direzione di ingaggiare in modo più ampio possibile. Molta dell’evoluzione digitale – come ben sa chi mi segue ormai da tempo – è all’interno dell’impresa e su processi core dell’azienda più che in settori differenti. Tra questi processi la supply chain ci si aspetta possa aumentare del 75% il proprio ritorno grazie a processi digitalizzati. 

Investiment

Come si vede molto bene dallo schema riportato buona parte dell’investimento è destinato a prodotti e servizi e a processi di marketing e distribuzione nei confronti dei consumatori esterni. E’ veramente molto bassa la percentuali di rispondenti intervistati che identifica altre aree di business come prioritarie all’interno della propria strategie di evoluzione verso scenari maggiormente digitalizzati.

McKinsey evidenzia molto bene anche le strategie che le aziende migliori sul mercato stanno adottando per avere successo:

  • Assicurare una strategia digitale allineata con gli obiettivi di business dell’azienda e con i ritorni che si hanno intenzione di ottenere. Il digitale – è sempre bene ricordarlo – è un mezzo e non il fine. Ad esso vanno applicate le medesime logiche che sono applicate a qualunque altro prodotto o strumento organizzativo. Deve essere funzionale all’obiettivo che deve essere sempre chiaro e monitorato con costanza
  • Gli investimenti dei leader sono distribuiti e sono molto più legati alla supply chain e ai processi (oltre 4 volte rispetto a quanto fanno quelli che falliscono). Le due dimensioni che hanno l’impatto maggiore in termini di risultati che si possono ottenere e ritorni di business

Allo stesso modo chi fallisce:

  • E’ strutturato in silos e in compartimenti stagni: i dipartimenti non condividono conoscenza e non sono orientati verso una condivisione di esperienza e di informazioni. Le organizzazioni perdono una quantità elevatissima di tempo nella gestione e nel reperimento della conoscenza. Tempo che potrebbe essere semplificato e gestito in maniera migliore se solo fosse supportato da processi di natura differente e maggiormente digitalizzati
  • Mancano di una cultura definita e coordinata tra le diverse business unit che si riflette in un calo dell’efficienza complessiva e a un peggioramento delle performance di business
  • Mancano di una visione comune tra consumatori che sia condivisa all’interno dell’azienda

Non è un caso che i problemi maggiori – come ben sa chi segue questo blog da tempo – si presentino all’interno dell’organizzazione e sul versante della digitalizzazione dei processi aziendali. E’ lì che si presenta la sfida maggiore in termini organizzativi e di business.

In the quest for coherent responses to a digitizing world, companies must assess how far digitization
has progressed along multiple dimensions in their industries and the impact that this evolution is
having—and will have—on economic performance. And they must act on each of these dimensions
with bold, tightly integrated strategies. Only then will their investments match the context in which
they compete.

Il report continua poi con l’analisi di 7 dimensioni chiave che dovrebbero orientare la trasformazione digitale e l’agenda dei CEO che intendono investire in questo settore in modo complesso:

  • Decidere in quale direzione debba andare il business. Focalizzarsi su tematiche core dell’azienda più che su sfide digitali. Di che cosa abbiamo, davvero, bisogno?
  • Definire ruoli precisi e una chiara direzione di investimento in modo che sia trasparente l’obiettivo da raggiungere all’interno di tutta l’organizzazione
  • Vendere e condividere la versione agli stakeholder aziendali. Socializzare una cultura comune è quanto di più importante si possa fare; come abbiamo visto è fondamentale che l’inter azienda sia coinvolta e sia partecipe del nuovo cambiamento organizzativo che si intende attuare
  • Comprendere in che modo l’azienda si posiziona nello scenario digital. Definire la propria value proposition in termini digitali è cruciale per le aziende di tutto il mondo
  • Ragionare in modo agile e evolutivo. Tutte le aziende che hanno intrapreso un percorso di evoluzione digitale sanno molto bene che quello che devono fare è essere preparati agli imprevisti e alle azioni di cambiamento costante. Le aziende maggiormente mature sono quelle che si regolano secondo questa dinamica
  • Allocare (parecchie) risorse in modo saggio. Un altro tema di elevata importanza è quello dell’allocazione del budget e del dimensionamento. Le aziende che hanno successo destinano il budget non solo in investimenti IT ma in strategia, processi, risorse, persone e competenze. E’ il modo migliore per avere successo e per minimizzare il rischio di fallimento dell’iniziativa.
  • Pianificare sul lungo termine. Oltre il 70% dei programmi di trasformazione falliscono

Sono messe in luce anche le barriere che impediscono la trasformazione digitale e la sedimentazione di processi che siano davvero in grado di fornire un supporto fattivo al business.

Digital Effectiveness

Come facilmente intuibile la cultura rappresenta la barriera principale e la sfida maggiore sul quale devono investire le aziende per evolversi verso il panorama digitale nel migliore modo possibile. 
Seguono problematiche relative all’incapacità di comprendere in che modo il digitale cambi l’organizzazione e la mancanza di talenti e di infrastrutture adeguate a supportare il percorso di crescita e di evoluzione.

In modo particolare sono tre le barriere culturali che impediscono la sedimentazione di una precisa e corretta cultura digitale:

  • La struttura organizzativa gestita per silos, non tanto a livello fisico ma più a livello di forma mentis e di impostazione del lavoro complessivo. Si tratta di una delle barriere che maggiormente le aziende devono essere in grado di abbattere attraverso un serio e impegnativo lavoro sui processi interni
  • Una cultura non digitale che rappresenta senza dubbio un problema. A fronte di un mondo costellato di millenials e nuove sfide e competitor le aziende spesso hanno processi e meccanismi di lavoro vecchio stile e modalità che non riescono a tenere il passo
  • E – infine – un’avversione molto elevata al rischio che impedisce la sperimentazione in nuovi settori.

Infine, il report si chiude con una riflessione sull’importanza dell’analisi dei dati come meccanismo di sperimentazione e di impostazione di qualunque campagna. La capacità di analizzarli e di metterli a fattore comune è ancora troppo bassa nelle organizzazioni. Si tratta di un’area a forte investimento nel prossimo – immediato – futuro che garantisce la capacità di prevedere investimenti e scelte strategiche di livello e orientate al risultato di business.

 

Da sempre il mercato cinese è stato una forza della natura in termini di crescita del digitale e del mondo tecnologico ad esso legato.

Un interessante report di McKinsey di qualche giorno fa (maggiori informazioni qui se siete interessati all’approfondimento: https://www.mckinsey.com/global-themes/china/digital-china-powering-the-economy-to-global-competitiveness) mette in luce molto bene l’evoluzione al quale questo mercato è stata soggetta negli ultimi anni e quale prospettiva di crescita possa esserci ancora nel prossimo futuro.

Chi mi segue sa molto bene che ho sempre messo l’accento in modo evidente sulla differenza digitale tra il nostro mercato e quello cinese. L’impatto di questo cambiamento non riguarda solo l’impiego di nuovi e differenti canali (e.g. Ren Ren, Sina Weibo, WeChat…) al posto di quelli che conosciamo molto bene e che impiegano le nostre aziende, o un modello culturale differente. Le ragioni sottese a questa differenza sono molteplici e differenziate e richiedono una seria riflessione da parte delle imprese perché quello di cui stiamo parlando è un mercato globale che influenzerà in modo consistente anche quello che avverrà nel nostro continente.

Come si legge nel report:

As China digitizes, industries will experience huge shifts in revenue and profit pools across the value chain. This creative destruction is happening globally as the world digitizes, but it is likely to happen more quickly and on a relatively larger scale in China given a combination of inefficiencies in traditional sectors and massive potential for commercialization.

Vediamo di analizzare i dati principali che emergono dal report e di interpretarli.
Più nel dettaglio:

  • L’evoluzione del mercato digitale in Cina è sorprendente. Giusto per citare un dato su tutti, nel 2016 il valore dei pagamenti mobile è stato di 790 miliardi di $, 11 volte quello degli Stati Uniti

Exhibit 1

  • I venture capitalist cinesi stanno investendo consistentemente nel settore digitale. Giganti come Baidu. Alibaba e Tencent (o BAT) stanno costruendo imperi digitali che integrano differenti e molteplici funzioni, la loro evoluzione è pari – se non superiore – a quella delle piattaforme “occidentali” come Google e Facebook
  • Anche gli investimenti in intelligenza artificiale sono considerevoli e assieme ai big data e fintech rappresentano il principale veicolo di crescita dell’economia digitale del paese. Si tratta – secondo gli analisti – del trend principale che ri-organizzerà l’economia del prossimo – immediato – futuro
  • Il governo cinese sta fornendo alle compagnie digitali notevole spazio per sperimentare favorendo un ecosistema flessibile che consenta di innovare. In questo senso le normative sono davvero interessanti e devono essere prese in seria considerazione dalle aziende che intendono evolvere in questa direzione
  • Le aziende cinesi stanno recuperando rapidamente il passo e la distanza, colmando il gap con i paesi maggiormente industrializzati

Overall, digitization of industries in China still lags behind that of the United States by a considerable margin, but that gap is narrowing rapidly. In 2013, the United States was 4.9 times more digitized than China; in 2016, that figure had fallen to 3.7 times.

  • Entro il 2030 tre trend principali: disintermediazione, dematerializzazione, disaggregazione, saranno responsabili di un profitto pari a una cifra dal 10 al 45% della industry

Exhibit 4 - Sources

L’articolo si chiude poi con una serie di best practice utili per il sostentamento del mercato digitale in Cina e per la pianificazione dei passi successivi.

Vediamo quali sono:

  • Adottare strategie consistenti considerando l’enorme potenziale che esiste in questo mercato. Non si tratta – infatti – di un “mestiere” che può essere improvvisato
  • Utilizzare l’ecosistema digitale cinese nella maniera più ampia possibile. Come abbiamo visto l’ecosistema è molto vasto e i canali molteplici. Le aziende devono comprendere in quale modo si possa impiegare al meglio l’opportunità offerte dalla piattaforma
  • Massimizzare i ritorni grazie all’impiego massivo dei dati e alla loro declinazione all’interno delle strategie di business. I big data possono rappresentare, per il mercato cinese molto più che in altri casi, il fattore differenziante in grado di creare la differenza sostanziale e consentire un cambiamento costante e duraturo nel tempo
  • Costruire un’organizzazione agile: utilizzare gli strumenti descritti e integrarli in un contesto che consenta all’impresa di lavorare in modo maggiormente veloce, rispondere in modo efficace agli stimoli esterni e reagire alle sollecitazioni che provengono dal mercato
  • Digitalizzare le operation e la parte interna dell’impresa. E’ l’unico modo per garantire il funzionamento delle strategie che abbiamo impostato. Chi segue questo blog sa che il tema è cruciale – ad oggi – per permettere all’impresa di scalare davvero
  • Adattarsi alla regolamentazione e alle policy previste dal governo cinese. E’ nell’interesse delle aziende che intendono investire nel settore muoversi rapidamente in questa direzione evitando successive rincorse che penalizzerebbero i ritorni di business

Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

Chi mi segue sa bene che tra i miei interessi di ricerca primari rientrano i temi legati alla psicologia e al digitale. Alcune figure lavorative riescono a raggruppare queste due – apparentemente distanti – categorie costruendo una “nuova professionalità” che valorizza il contributo delle persone come leva fondamentale del business di oggi.

E’ con questa idea che ho voluto intervistare, ormai qualche tempo fa, Paolo De Caro (https://www.linkedin.com/in/paolo-de-caro-a3974126/), grande amico e responsabile del Collaborative Improvement in Banca Mediolanum, che – quotidianamente – si occupa di supportare il cambiamento e il miglioramento delle HR all’interno dell’organizzazione, utilizzando tecniche, metodologie e strumenti mutuati dalla psicologia delle organizzazioni e dalla social e digital collaboration.

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Quale è stato il tuo percorso di studi? 

Laurea triennale presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia della comunicazione”. Laurea specialistica presso Università degli Studi di Milano-Bicocca: “Psicologia delle organizzazioni e dei comportamenti di consumo”

Quali sono state le tappe più importanti e utili della tua formazione?

Intendendo la formazione pre-lavoro, le tappe più importanti sono state:

  • Accesso alla laurea specialistica
  • Stage della laurea specialistica presso una associazione di psico-socioanalisi
  • Costruzione di una tesi specialistica sul concetto di Enterprise 2.0 dal punto di vista psicosociale

Come è avvenuto il tuo ingresso nel mondo del lavoro?

Come per molti in questo assetto universitario, è avvenuto per estensione di un rapporto di stage valevole ai fini universitari, in campo press & web agency.

Che spazio ha l’aggiornamento nella tua professione?

L’aggiornamento per la mia professione è tutto: sia per quel che riguarda il mio background psicologico (si veda ad esempio questo articolo: http://www.wired.com/2016/03/psychology-crisis-whether-crisis/ per capire quanto il mondo accademico sia in fermento sulla definizione stessa di quel che è psicologia, quale il suo valore scientifico e quali le prospettive). Sia soprattutto per quanto riguarda la mia professione, che si muove sul confine di diverse discipline accademiche e richiede spesso una sintesi creativa di nuovi trend.

In che cosa consiste il tuo lavoro?

Mi occupo di “Collaborative Improvement”, ossia di creare le condizioni e stimolare il miglioramento collaborativo e la partecipazione attiva all’innovazione nella mia azienda, attraverso occasioni, iniziative e strumenti che abilitino comunicazione trasparente, condivisione della conoscenza, collaborazione diffusa, anche attraverso l’uso di nuovi strumenti di lavoro digitali e social. La sfida è quella di aumentare la competitività attraverso lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze e professionalità per cogliere le nuove opportunità della trasformazione digitale; più in concreto: diffondere buone pratiche, miglioramento continuo e capacità di problem solving creativo per sostenere una cultura della proattività e dell’innovazione nel fornire servizio al cliente.

Qual è la tua utenza e come avviene il contatto?

Formalmente lavoro entro la Formazione Risorse Umane, dove ogni account ha un suo cliente di riferimento (es. struttura aziendale); per la natura della mia mission, però, non ho un cliente specifico ma – di volta in volta e rispetto alle iniziative – questo è diffuso e comprende tutta l’azienda a tutti i livelli, con particolare cura degli “sponsor” di queste iniziative, solitamente il middle-top management.

Con quali altre figure professionali collabori?

Con i colleghi di Formazione Risorse Umane, con colleghi IT, con middle e top management, con team di lavoro eterogenei in base al tipo di iniziativa. Ad esempio, il lancio di una challenge sul nostro ambiente di innovation management coinvolge: uno sponsor (top manager), un team di lavoro (middle manager e collaboratori del management più altre figure professionali in base al tema della sfida), un team di moderatori/facilitatori (solitamente collaboratori della struttura del manager), il crowd (tutta l’azienda, lato “sede”). Team ad hoc vengono costituiti e presidiati per lo sviluppo delle migliori proposte.

Che tipo di strumenti e metodologie utilizzi durante la tua pratica quotidiana?

Purtroppo sono ancora legato al “kit del colletto bianco”: powerpoint e la suite Office. In realtà sia per il mio lavoro personale che per scopi educativi in azienda, utilizzo sempre più strumenti cosiddetti “social” che stimolano approcci di co-creazione: suite Office 365, piattaforma di innovation management, enteprise social network (Yammer). Quasi ogni mio task, anche preparatorio, tende a usare questi tool e metodi di collaborazione, che vanno dal documento co-editato al design thinking e agli approcci agili alla progettazione e all’esecuzione di progetti.

Ci puoi descrivere una tua settimana tipo?

Non la ho! Dipende completamente dall’iniziativa che sto governando. Per fare un esempio, la settimana scorsa abbiamo organizzato un evento formativo di rewarding per gli “storyteller del mese” vincitori dei primi due capitoli di un’iniziativa aziendale di storytelling customer-centrico, quindi mi sono occupato di comunicazione, logistica, formazione, video-making, ecc. ecc. Si va per progetti più che per cicli temporali, e ci si occupa di cose “alte” e “basse” a seconda delle esigenze, lavorando in questo territorio poco esplorato della collaborazione (anche a base digitale) in azienda.

Quali difficoltà incontri nel tuo lavoro?

Più che di difficoltà parlerei di sfide, anche toste; e sono molte: l’individuazione di KPI solidi; la creazione di “linguaggi comuni” tra diverse aree aziendali e diverse generazioni di lavoratori; il mantenimento di un buon livello di ingaggio del crowd e la rassicurazione verso il management per iniziative “non core” in questa era della sovrabbondanza di informazioni; in generale, quel mix di entusiasmo e frustrazione che accompagna in modo ondivago tutto ciò che è cambio di cultura, di mindset e di change management. Detto questo, penso che queste problematiche siano qualcosa di cui sentirsi grati e che le sfide, per il mio lavoro e per il lavoro in generale, siano grandi e affascinanti e vadano cavalcate anziché subite.

Quanto ti ritieni soddisfatto del tuo lavoro?

Come dico spesso, sono felice ma mai soddisfatto. Non posso reputarmi soddisfatto, avendo in un certo senso appena iniziato, sia come temi, che come seniority, che come impatto sull’ecosistema aziendale. Uso questa “sana insoddisfazione” come motore delle mie giornate.

Cosa ti ha spinto a intraprendere questo percorso professionale?

La sfida. Cogliere la sfida che nuovi strumenti e dinamiche stanno portando al mondo del lavoro. Fin dalla mia tesi sulla “enterprise 2.0” sentivo di voler lavorare sulla “H” delle HR, l’elemento umano, che sarà sempre più prezioso e distintivo nell’era delle intelligenze artificiali.

Come ti vedi tra 10 anni?

Sono ambizioso e quindi non mi vedo come un puro evangelist di temi nuovi: i classici percorsi di scalata aziendale mi interessano perché mi interessa avere un impatto concreto nel mondo in cui mi muovo. Attualmente sono in una realtà aziendale che mi stimola, ma non escludo di cogliere più avanti sfide all’estero ed extra-aziendali. Tra 10 anni spero di poter aiutare collaboratori molto più brillanti di me su temi di collaborazione che nel frattempo saranno diventati il lavoro stesso.

Come credi possa cambiare nel futuro il tuo settore professionale?

Parlando di formazione tutto cambierà e penso che gli uffici formazione come oggi strutturati saranno scomparsi, liquefatti e diffusi su tutta l’azienda, chiamata a responsabilizzarsi su tutto ciò che è apprendimento e evoluzione professionale. Parlando della mia figura professionale ibrida, penso e spero di avere qualcosa da dire e da aggiungere in chiave di pensiero critico, creatività e insight all’intelligenza artificale e aumentata che informerà processi e management.

Quali prospettive vedi per i giovani psicologi?

Molteplici. Probabilmente più lontane dai “lettini” della terapia e più vicini ai lavoratori elle organizzazioni, che tanta parte hanno comunque sulla salute delle persone. Nuove forme organizzative richiedono nuovi modi di immaginare, strutturare e far evolvere le organizzazioni, che somigliano sempre più a entità viventi e in quanto tali possono giovare di apporti psico. La psicologia è un punto di vista privilegiato sull’evoluzione della nostra società, anche lavorativa, a patto di non viverla come risposta professionale ma come domanda continua e ascolto.

Cosa consigli ai giovani psicologi?

Quel che consiglierei a tutti i giovani: non avere dogmi legati alla propria disciplina; esplorare diverse fonti e stimoli per trovare la propria dimensione professionale distintiva; fare esperienze all’estero e stare in contatto con network globali; qualsiasi lavoro intraprendano, puntare a supportare l’autenticità e la felicità dell’uomo al lavoro.