Alcune linee guida e use case applicativi dell’AI in ambito HR (con oltre 50 esempi)

October 18, 2023 — Leave a comment

In un precedente articolo ho tracciato alcune linee guida rispetto all’introduzione dell’Intelligenza Artificiale all’interno dei contesti HR. All’interno di questo pezzo vorrei provare ad approfondire maggiormente il tema, in modo da delineare alcuni possibili use case per i professionisti del mondo HR. Gli use case presentati sono solo un’ipotesi circa alcune delle possibili applicazioni dell’AI in contesti HR. Va da sé che gli scenari possano essere molto più ampi.

«Le domande come “che cos’è la vita?” o “la vita è possibile?” non sono più questioni interessanti perché hanno avuto soluzione. La questione dell’intelligenza artificiale è la medesima, vi sono moltissime domande, questioni non risolte riguardo ad essa, ma non ha più senso porre invece la domanda se essa sia possibile»
(Daniel C. Dennett)

Partiamo da alcune evidenze: il fenomeno è assolutamente pervasivo le direzioni HR delle differenti aziende hanno visioni abbastanza allineate. Alcuni dati secondo Gartner:

  • il 76% dei responsabili HR concorda sul fatto che resterà indietro nel successo organizzativo se non adotterà e implementerà la GenAI entro 12-24 mesi.
  • Gli obiettivi più comuni per l’utilizzo della GenAI nelle HR sono il miglioramento dell’efficienza (77%), il miglioramento dell’esperienza dei dipendenti (52%) e il potenziamento del processo decisionale (43%).
  • I responsabili HR hanno preoccupazioni in merito alla privacy e alla sicurezza dei dati (77%), alla parzialità e alla discriminazione (53%) e ai problemi di conformità alle disposizioni di legge (41%).

È, quindi, un tema di forte rilevanza che richiede un interesse specifico da parte di tutti i professionisti HR. Vediamo alcuni casi d’uso applicativi che possono rappresentare un punto di svolta interessante per gli HR di tutto il mondo.


Gestione e acquisizioni dei talenti

Tra i principali benefici ritroviamo un maggiore coinvolgimento dei candidati e la possibilità di attirare e selezionare profili maggiormente in linea con l’esigenza aziendale, efficientando l’intero processo di selezione. Più nel dettaglio alcune possibili applicazioni sono:

  • Supporto nella definizione del sito web aziendale e del portale “career” per attrarre candidati.
  • Personalizzazione del testo delle campagne di recruiting.
  • Creazione e contestualizzazione degli annunci di lavoro.
  • Sintesi e trascrizione delle interviste svolte ai candidati.
  • Creazione e contestualizzazione delle lettere di offerta.
  • Creazione e personalizzazione di contenuti per il processo di onboarding.


HR Services

Un’altra dimensione che potrebbe fortemente beneficiare dal processo è quella di servizi a supporto della popolazione aziendale. Il vantaggio si traduce in maggiore produttività, migliore circolazione della conoscenza, incremento della soddisfazione e dell’engagement dei dipendenti. Più nel dettaglio:

  • Assistente virtuale HR. Per aiutare i dipendenti a risolvere i problemi HR in modo rapido e semplice
  • Riepilogo dei contenuti e delle delle richieste di servizio. A supporto anche degli agenti HR.
  • Riepilogo dei contenuti degli articoli della knowledge base (KB) per i dipendenti. Aiuta i dipendenti a trovare le informazioni di cui hanno bisogno in modo più rapido e facile.
  • Creazione di articoli della KB basati sui gap espressi dagli utenti e manifestati nelle Q&A più frequenti.
  • Aggiornamento delle risposte del personale di supporto HR.
  • Classificazione di email/documenti.


Learning

Anche la dimensione di apprendimento e di costruzione di contenuti per la formazione non è esente dall’impatto dell’HR e – anzi – può beneficiare notevolmente dalla capacità di generare contenuti innovativi e ingaggianti con costi molto bassi. Questo può portare benefici anche in termini di scalabilità, efficienza e uniformità del contenuto. Più nel dettaglio:

  • Adattamento dei contenuti di apprendimento esistenti e aggiornamento dei contenuti.
  • Sviluppo e creazione di nuovi contenuti.
  • Sintesi/riassunto del materiale per l’apprendimento.
  • Creazione di nuove immagini e animazioni.  
  • Generazione di domande per quiz/valutazioni.
  • Elaborazione dei risultati di valutazione e semplificazione – attraverso automazione – del processo di valutazione.


Talent & Skill

Altra dimensione che può essere arricchita dall’AI è quella che riguarda Talenti e Competenze. Nello specifico possiamo impiegare l’AI per migliorare l’employee experience delle nostre persone e per definire percorsi di carriera maggiormente in linea con le loro competenze e ambizioni. Attraverso l’accesso immediato e l’elaborazione di un numero sempre maggiore di dati siamo in grado di fornire risposte immediate e prevedere percorsi di carriera e di formazione davvero in linea con i desiderata e i bisogni dell’utente.

Più nel dettaglio:

  • Miglioramento del feedback sulle prestazioni, attraverso l’inclusione di maggiori dati e informazioni sulla performance della persona.
  • Suggerimento di obiettivi, risultati chiave e goal sulla base di strategia, prestazioni passate e altri documenti.
  • Riepilogo del feedback sulle prestazioni con la creazione di dashboard aumentate da una mole di dati molto maggiore rispetto al passato.
  • Allineamento delle competenze proposte per il lavoro specifico.
  • Raccomandazioni di carriera basate su una maggiore – e migliore – profilazione.
  • Lettura e analisi delle competenze specifiche.
  • Employee Voice: supporto nella definizione di survey e della creazione di dashboard per l’ascolto attivo del personale aziendale.
  • Workforce Planning: nella definizione e nel supporto a una migliore pianificazione in linea con le competenze espresse dal singolo.


E la dimensione umana?

Esiste un’altra dimensione da prendere in considerazione, e da non sottovalutare, il tema dell’AI, e della sua introduzione all’interno del mondo organizzativo, porta con sé – inevitabilmente – profonde rivoluzioni dei modelli di lavoro e della cultura organizzativa.

Come professionisti del mondo HR dobbiamo, quindi, essere parte attiva all’interno della rivoluzione, anche se i casi d’uso riguardano altri dipartimenti o funzioni dell’azienda.

Nello specifico, io credo, su almeno 5 dimensioni specifiche:

  1. Strategia di implementazione. L’AI ha profondi risvolti etici, sociali, culturali e organizzativi. Al tavolo di implementazione dell’AI all’interno dell’azienda, non possono mancare attori HR.
  2. Modello di governance. Per lo stesso motivo di cui sopra, è necessario che l’HR, come altre funzioni aziendali rilevanti siano coinvolte e partecipi del processo guidando e orchestrando il cambiamento in essere.
  3. Inclusion & Diversity. Come sappiamo l’AI può essere estremamente biased, ragionando su basi statistiche e predittive e reiterando modelli dominanti esistenti, non sempre funzionali. È necessario un controllo umano per garantire sia la correttezza dell’output, sia il suo allineamento con le policy di inclusione e diversity dell’azienda.
  4. Adoption & Change Management. Come per la trasformazione digitale, l’introduzione dell’AI all’interno del contesto di lavoro porta, inevitabilmente, a una modifica delle modalità di lavoro. È necessario che l’HR guidi il cambiamento supportando processo di cambiamento culturale e adozione.
  5. Learning. Come ogni tecnologia deve essere appresa, come appresi devono essere i nostri modi di relazionarci ad essa.

È una sfida che non possiamo sottovalutare, ma – ancora più importante – dobbiamo indirizzare come protagonisti del cambiamento.

Infine, molto importante risulta sottolineare la capacità di muoversi in uno scenario altamente mutevole che impone un range di sfide completamente nuove. Come afferma anche Kurzweil

«if a machine can prove indistinguishable from a human, we should award it the respect we would to a human – we should accept that it has a mind » (Kurzweil, 2012: p. 266). 

È bene comunque sottolineare che questo complesso lavoro deve essere fatto in modo attivo, partecipato e

«quest’area di competenza dev’essere costruita sperimentando ed elaborando artefatti e scenari che considerino dunque le peculiarità del contesto digitale. Solo operando in questo modo il formatore ha l’opportunità di andare oltre la semplice integrazione delle nuove possibilità nei quadri operativi del passato» (Cattaneo & Rivoltella, 2010: p. 33).

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È tempo di decidere, come professionisti HR e non solo, cosa vogliamo fare con l’Artificial Intelligence

September 25, 2023 — Leave a comment

«The development of full artificial intelligence could spell the end of the human race. Once humans develop artificial intelligence, it will take off on its own and redesign itself at an ever-increasing rate. Humans, who are limited by slow biological evolution, couldn’t compete and would be superseded».

Senza condividere in toto la visione apocalittica di Stephen Hawking sul futuro dell’umanità e del suo rapporto con l’intelligenza artificiale, è comunque giunto il momento per noi professionisti del mondo HR e per tutti coloro che si occupano di trasformazione e di analizzare i grandi cambiamenti che hanno attraversato – e che tutt’ora attraversano – l’umanità, di chiederci come intendiamo impiegare questo potentissimo strumento.

La trasformazione di cui stiamo parlando è paragonabile, se non superiore, a quella della digitalizzazione che abbiamo vissuto negli scorsi anni.

Qualche numero per chi non fosse ancora convinto?

  • Il mercato globale dell’AI dovrebbe raggiungere 1,58 trilioni di dollari entro il 2028. (MarketsandMarkets, 2023)
  • Il numero di posti di lavoro legati all’AI negli Stati Uniti dovrebbe crescere del 31% tra il 2020 e il 2030. (US Bureau of Labor Statistics, 2021)
  • Il 61% degli intervistati a un recente rapporto di Deloitte Insights afferma che l’AI trasformerà sostanzialmente il proprio settore nei prossimi 3-5 anni.
  • L’adozione dell’AI è significativa su base per organizzazione, con il 53% degli intervistati che ha speso più di 20 milioni di dollari nell’ultimo anno in tecnologia e talenti AI.
  • L’83% delle aziende partecipanti al sondaggio di Deloitte sull’adozione dell’AI nel settore manifatturiero ritiene che l’AI sarà una tecnologia fondamentale per guidare la crescita e l’innovazione.
  • Il 92% degli intervistati al sondaggio di Deloitte sullo stato dell’AI nelle imprese 2022 si è fissato l’obiettivo di diventare leader di settore o di mercato nell’AI entro i prossimi tre anni.

Dai dati sopra riportati risulta, quindi evidente, l’importanza e la magnitudo del fenomeno. Una riflessione non è più rimandabile.

In un interessante articolo Josh Bersin (https://joshbersin.com/2023/09/the-role-of-generative-ai-in-hr-is-now-becoming-clear/) ha messo in evidenza alcune delle applicazioni dell’intelligenza artificiale generativa che si possono immaginare per l’HR.

Quali sono?

  • Talent Intelligence for Recruiting, Mobility, Development, Pay Equity. La gestione dei talenti è un tema sempre più complesso all’interno delle organizzazione, tematiche legate allo strategic worforce planning e alla capacità di definire le migliori persone per i compiti adatti è una sfida complessa e articolata che richiede uno sforzo congiunto di tecnologia, sistemi HR e processi di gestione delle risorse di maggior valore all’interno dell’organizzazione.
  • Employee Apps: Il secondo spazio in crescita è quello dei “chatbot intelligenti per i dipendenti”, che riuniscono documenti, materiali di supporto e sistemi transazionali in un’esperienza facile da usare.
  • Employee training, learning e content production: il settore della formazione dei dipendenti, che vale 350 miliardi di dollari, è uno di quelli che maggiormente potrebbe beneficiare dall’AI generativa. Negli ultimi mesi abbiamo visto strumenti che generano formazione da documenti, creano automaticamente quiz e trasformano i contenuti esistenti in un “assistente didattico”.
  • Employee Development and Growth Apps: Si tratta del vasto nuovo campo di strumenti e piattaforme che aiutano i dipendenti a progredire nelle loro carriere. Grazie alle piattaforme di Talent Intelligence, ora abbiamo “percorsi di carriera” generati dall’AI. Questi sistemi analizzano le tue competenze e la tua esperienza e ti mostrano (graficamente) tutte le opzioni che hai per crescere, tutte basate sull’esperienza di milioni di altre persone.
  • Performance Management and Operational Improvement: tema complesso, che apre dimensioni filosofiche profonde sintetizzate dalla domanda: preferireste essere valutati da un computer o da una persona? In questo sicuramente l’AI può fornire un contributo di arricchimento alle dimensioni valutative classiche e aggiungere la possibilità di elaborare un numero elevato di dati in un tempo molto breve.
  • Retention, Hybrid-Work, Wellbeing, Engagement Analysis: anche in questo caso è un tema di dati e della capacità – molto limitata come esseri umani – che abbiamo di leggere in maniera completa un contesto o una situazione. L’AI e i sistemi automatizzati possono aiutarci nell’elaborazione di una enorme mole di dati che ci aiutino a comprendere come davvero stanno le nostre persone.

A queste dimensioni identificate da Bersin, a mio avviso, se ne possono aggiungere di ulteriori, nello specifico:

  • People Analytics: nel supporto alla definizione di modelli integrati che forniscano viste di dettaglio ai nostri dipendenti e ai team leader e che aiutino a sfruttare – finalmente – il potere dei dati per la gestione delle complessità organizzative. Se in passato la sfida poteva essere l’accesso al dato, oggi, in un moltiplicarsi di istanze, si rende necessario sapere in che modo sfruttare adeguatamente i dati, per trasformarli in insight e azioni concrete.
  • Employee Experience: alzi la mano chi, negli ultimi anni – e nella sua vita professionale – ha avuto una employee experience (dal momento in cui è entrato in azienda al momento in cui è uscito) senza intoppi e senza problemi. Il contributo dell’AI può rendere maggiormente fluido l’intero processo e agire come un vero e proprio “buddy” nell’accompagnare le fasi più delicate dei diversi processi (e.g. nel momento dell’onboarding) e dell’intera esperienza.

Il paniere di casi d’uso potrebbe ampliarsi ancora se consideriamo le intersezioni del mondo Human Capital con quello della comunicazione interna, del marketing e dell’innovazione collaborativa.

È per questo che, come Deloitte abbiamo fatto di più: creando un repository che include oltre 60 use case legati al mondo dell’Artificial Intelligence per chiarire i termini in gioco e capire meglio in che modo possa essere applicata all’interno dei nostri processi di lavoro e per portare effettivo valore alle organizzazioni. Maggiori informazioni qui: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/consulting/articles/gen-ai-use-cases.html

Esiste poi un ulteriore aspetto che chi si occupa di HR e di processi di trasformazione dovrebbe guardare che è quello legato all’etica e alle conseguenze dell’applicazione di questi scenari al mondo del lavoro.

È un tema che ci riguarda tutti da vicino, perché la tecnica, la tecnologia, non sono neutrali e gli impatti etici e filosofici sono tutt’altro che scontati.  

«dire che la tecnologia non è del tutto neutrale – che, cioè, essa ha delle proprie finalità intrinseche, o che viene a imporre dei propri particolari valori – significa soltanto riconoscere il fatto che, come parte della nostra cultura, essa influisce sulla nostra crescita e sul nostro comportamento. Gli esseri umani hanno sempre posseduto qualche forma di tecnologia, la quale a sua volta ha influenzato la natura e la direzione del loro sviluppo. Questo processo non può essere fermato, e questa relazione non avrà mai termine: possiamo soltanto comprenderla e, speriamo, indirizzarla verso scopi degni [dell’umanità]» (Kranzberg e Pursell, 1967, p. 11).

È, dunque, necessaria una profonda riflessione all’interno dei nostri processi di lavoro, di educazione e all’interno delle modalità con le quali stiamo immaginando la società del futuro per indirizzare in modo corretto questo cambiamento.

P.S.

Sì, questo articolo è stato scritto con il supporto dell’AI.

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Sfruttare il potere delle emozioni positive per ridisegnare il futuro del lavoro

June 20, 2023 — Leave a comment

Nei contesti organizzativi, le emozioni sono spesso state gestite in modo erroneo e considerate come qualcosa di contrario alle procedure definite e alla produttività. Tuttavia, esse possiedono il potenziale per diventare un prezioso alleato nel migliorare i processi aziendali e nel favorire l’interesse e il coinvolgimento profondo delle nostre persone e dei dipendenti.

Il rapido ritmo del mercato e le disruption economiche costringono, oggi più che mai, le aziende a subire trasformazioni sempre più rapide e frequenti. Nell’economia dell’esperienza e del significato, la trasformazione non è più un evento che si verifica una volta ogni decennio, ma piuttosto un processo continuo di affinamento.

Ecco alcune tendenze chiave nell’ambito dell’area HR, Human Capital e People e Organization che le imprese stanno fronteggiando e che devono essere affrontate:

  1. Il digitale è diventato indispensabile. È fondamentale garantire che tutti i dipendenti comprendano ed utilizzino efficacemente gli strumenti digitali (alfabetizzazione digitale o digital literacy). Ciò permette alla forza lavoro di portare a termine i compiti, favorisce l’inclusione e incoraggia la collaborazione tra diversi dipartimenti. E’ un aspetto fondamentale nelle organizzazioni di oggi.
  2. Sia i leader sia i lavoratori delle organizzazioni in trasformazione affrontano percorsi / momenti emotivi (positivi o negativi). Sfruttare le emozioni positive e favorire un senso di purpose e direzione sono essenziali per il successo delle principali trasformazioni.
  3. Il lavoro ibrido è diventato la norma. I dipendenti ora si aspettano maggiore flessibilità e integrazione da parte delle loro organizzazioni. Riconsiderare gli spazi fisici è imperativo e trovare il giusto equilibrio tra autonomia e una potenziale sensazione di abbandono è cruciale.
  4. L’area delle risorse umane deve sempre più abbracciare scenari basati sui dati (essere data driven) e utilizzare tecnologie collaborative che migliorano complessivamente l’esperienza dei dipendenti. Piattaforme come Microsoft Viva possono supportare questa trasformazione. L’analisi dei dati funge da bussola per le decisioni strategiche del top management e dei professionisti delle risorse umane.
  5. Con uno squilibrio delle competenze del 39% a livello nazionale in Italia, sono necessari nuovi modelli di apprendimento. Sono richiesti leader di trasformazione capaci di guidare il cambiamento, creare esperienze trasformative e favorire uno stato di flow nelle esperienze quotidiane dei dipendenti. Una sfida tutt’altro che semplice.

Come sottolinea anche Jacob Morgan nella prefazione di “Future of Work” di Stefano Besana:

Organizations have had to change more in the past 20 months than in the past 20 years.

Secondo diverse ricerche condotte dalla Oxford Said Business School e Gallup:

  • Quasi il 70% delle aziende presenti nella lista Forbes 2000 ha pianificato di aumentare le spese per la trasformazione dal 5% al 20% nei prossimi tre anni.
  • Più dell’80% dei dirigenti senior ha preso parte a diverse trasformazioni importanti negli ultimi cinque anni.
  • Più del 70% dei dipendenti è non coinvolto e disingaggiato, di cui il 17% attivamente disingaggiato, il che significa che rema contro la mission aziendale in modo attivo.

Le organizzazioni che incorporano e integrano strategicamente emozioni positive nelle loro strategie aziendali presentano una probabilità di successo quasi tripla rispetto alle altre.

Un concetto affascinante proveniente dal campo della psicologia offre preziose intuizioni quando si affrontano tali preoccupazioni. In particolare, Fred Luthans ha teorizzato il concetto di capitale psicologico positivo, che riveste una rilevanza significativa.

Il capitale psicologico comprende le riserve psicologiche positive che gli individui possiedono e possono coltivare per affrontare efficacemente le sfide e promuovere il loro benessere a livello profondo e completo. Questo costrutto comprende quattro componenti fondamentali:

  • Autoefficacia: la convinzione che un individuo ha riguardo alla propria capacità di svolgere compiti e superare ostacoli. E’ legato al famoso concetto di Albert Bandura di agency.
  • Ottimismo: mantenere una mentalità positiva e anticipare esiti favorevoli, anche di fronte all’avversità.
  • Speranza: impegnarsi nel fissare obiettivi, formulare strategie e mantenere la motivazione necessaria per raggiungere tali obiettivi.
  • Resilienza: la capacità di riprendersi dagli ostacoli in modo attivo e migliorativo, adattarsi alle circostanze mutevoli e mantenere l’equilibrio psicologico ed emotivo.

Ancora una volta, la ricerca empirica fornisce un’evidenza significativa a sostegno del ruolo fondamentale delle emozioni positive nei processi di aumento dell’efficacia e coinvolgimento delle organizzazioni. I dati presentati di seguito confermano ulteriormente questa affermazione:

  • Si osserva un notevole aumento del 135% nella capacità delle organizzazioni di scalare con successo i percorsi di cambiamento e nell’autonomia quando vengono attivamente stabiliti e coltivati nuovi metodi di lavoro.
  • In particolare, si registra un impressionante incremento del 145% nell’innovazione mediante la promozione di una struttura organizzativa in rete che favorisce la collaborazione tra gruppi diversi ed elimina i compartimenti stagni ed i silos organizzativi.
  • Inoltre, si ottiene un notevole miglioramento del 130% nella focalizzazione sull’apprendimento e nelle competenze adattive attraverso l’implementazione di metodologie di collaborazione raffinate.

Negli ultimi mesi, come parte della mia tesi di dottorato, ho lavorato con Andrea Gaggioli e Flavia Cristofolini nello sviluppo di alcune direttrici di ricerca che possono aiutare le organizzazioni a riflettere sul ruolo delle emozioni in contesti specifici. Rappresenta l’inizio di un lavoro fruttuoso, a mio parere, che può essere svolto nell’introduzione di questi concetti nel mondo del lavoro.

Nell’ambito dei contesti organizzativi, sono numerosi gli stimoli che possono essere adottati per coltivare emozioni positive. È importante notare che questi format non sono esaustivi e possono essere perseguiti contemporaneamente, in quanto possiedono caratteristiche distinte.

Di seguito alcuni esempi di quanto può essere fatto sul tema:

  1. Sviluppo di competenze emotive e alfabetizzazione sulle emozioni. La competenza emotiva favorisce l’empowerment affrontando le supposizioni sulle emozioni, utilizzando metafore coinvolgenti per simulazioni dialogiche e sostenendo l’empatia all’interno dell’organizzazione, la comunicazione responsabile e l’equità. Un’adeguata competenza emotiva è essenziale in tal senso.
  2. L’ascolto profondo rappresenta un approccio pedagogico che enfatizza l’importanza dell’ascolto autentico, utilizzando una metafora coinvolgente e facilitando opportunità per esercitarsi nell’interazione attenta sia nelle conversazioni positive sia in quelle impegnative. Questa pratica culmina nell’integrazione di concetti etici e nell’instaurazione di connessioni con i valori organizzativi.
  3. La gestione delle emozioni difficili educa i partecipanti riguardo alle supposizioni sottostanti sulla gestione delle emozioni e li responsabilizza a realizzare cambiamenti trasformativi. Questo programma completo copre una vasta gamma di argomenti, tra cui strategie efficaci e inefficaci, applicazioni nella vita reale, simulazioni coinvolgenti, considerazioni etiche e allineamento del benessere emotivo individuale con i valori organizzativi.
  4. La costruzione del Capitale Psicologico Positivo inizia con una valutazione che misura i livelli attuali dei partecipanti nelle quattro dimensioni del capitale psicologico. Si approfondiscono quindi le strategie per potenziare tali dimensioni, dotando le persone delle conoscenze e degli strumenti necessari per coltivare e mantenere un capitale psicologico positivo. I partecipanti sviluppano attivamente piani d’azione per applicare queste strategie in modo efficace.
  5. Il potenziamento dei “Punti di Forza che Funzionano” utilizza strumenti multimediali, supporti visivi ed esperienze virtuali per facilitare un ambiente di apprendimento coinvolgente focalizzato sull’esplorazione delle sei virtù e delle ventiquattro forze. I partecipanti si impegnano in attività volte a identificare e sfruttare i propri punti di forza personali, collaborano in contesti di gruppo e ricevono una guida personalizzata individuale. La narrazione gioca un ruolo significativo durante il workshop, fungendo da potente strumento per ispirare un cambiamento trasformativo.
  6. “Guidare con Scopo”, dedicato ai team leader e alle persone che devono costruire un purpose all’interno dell’organizzazione. Si utilizza strumenti multimediali e una metafora coinvolgente per favorire la comprensione del proposito, dei valori personali e aziendali e del proposito del leadership da parte dei partecipanti. Viene presentato uno studio di caso accattivante sulla mappa etica per migliorare la loro comprensione e applicazione di questi concetti.

Come abbiamo esplorato, esistono diverse approcci per affrontare il ruolo che le emozioni – positive e non – giocano all’interno dell’azienda. Tuttavia, vale la pena sottolineare che le nostre immagini mentali, il nostro linguaggio e le nostre metafore devono anch’esse richiedere una trasformazione e assumere nuove dimensioni.

Come afferma Zhang Ruimin, CEO di Haier:

We move away from being something like an empire (with the traditional closed pyramid) to being more like a rainforest (with an open networked platform). Every empire will eventually collapse. A rainforest, on the other hand, can be sustained.

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Progettare spazi coinvolgenti per esperienze trasformative suscitando emozioni positive ed epistemiche

June 19, 2023 — Leave a comment

Il termine “spazio immersivo” viene spesso utilizzato per descrivere ambienti progettati per offrire un’esperienza sensoriale profonda e coinvolgente.

Uno spazio immersivo viene spesso creato per suscitare specifiche percezioni o sensazioni nelle persone, creare un senso di presenza e fornire un ambiente che incoraggia l’esplorazione e la scoperta.
D’altra parte, i principi di progettazione delle esperienze trasformative, come abbiamo già descritto in un articolo precedente, si riferiscono a un framework ben specifico volto alla progettazione di esperienze coinvolgenti capaci di trasformare le persone in modo significativo.

A conti fatti, uno spazio immersivo progettato secondo i principi del TED, Transformative Experience Design, può fornire, o aumentare in modo maggiormente elevato, il proprio senso di presenza (concetto già discusso quando si fa riferimento a Networked Flow e Realtà Virtuale): aspetto, questo, che permette alle persone di sentirsi profondamente coinvolte e connesse all’ambiente, incoraggiando allo stesso tempo l’esplorazione e la scoperta. La presenza è data dalla sensazione di poter sentire e vedere realizzate le proprie intenzioni. Questo senso di presenza viene spesso raggiunto attraverso l’uso della tecnologia, come la realtà virtuale o aumentata, o creando un ambiente ricco di stimoli visivi, sonori, olfattivi e tattili.
Al tempo stesso e inoltre, creare un ambiente che circonda le persone e fornisce un senso di immersione e curiosità può essere particolarmente efficace nel suscitare emozioni positive (meraviglia, flow, stupore, gioia, engagement, senso di appartenenza, purpose…), poiché offre alle persone l’opportunità di imparare e scoprire cose nuove.

Sull’importanza dello spazio e su quanto esso possa essere un facilitatore di nuove sensazioni ed emozioni, si esprime anche Cartwright (2017):

Bachelard, a philosopher of science, believed that the mind was insufficient to account for his observations about space and thus introduced the “soul” to his inquiries and the idea that pure poetic image of space has no causality — it is basic, primitive, and immediately knowable, much like Jung’s concept of the archetype. Bachelard distinguishes between the “intimate” space as seen in the domestic image of the house with its cellar, the stairs, the attic and nooks and crannies and the “exterior” space where images of immensity dominate. Bachelard and Searles explain why both intimate spaces and immense spaces can inspire us and stimulate our imaginations.

Un altro principio della progettazione dell’esperienza trasformativa (TED) è quello di fornire esperienze significative e rilevanti per la vita delle persone. Creando uno spazio coinvolgente progettato attorno a un tema o un’idea specifica, l’esperienza può essere personalizzata in modo da risuonare con gli interessi e i valori delle persone. Ciò può essere particolarmente efficace nel suscitare emozioni epistemiche – cioè quelle emozioni che detengono un legame privilegiato  con la conoscenza e la comprensione del mondo – come un senso di stupore, meraviglia o illuminazione, poiché le persone sono in grado di interagire con idee che sono rilevanti per la loro vita e il loro stesso senso di identità.

Alcuni esempi? Il Super Blue a Miami, l’Esperienza Immersiva di Van Gogh o il Museo del Futuro a Dubai o il TeamLab di Tokyo.

Inoltre, non si può sottovalutare l’importanza degli spazi nel plasmare le nostre narrazioni autobiografiche, poiché hanno un impatto significativo sulla nostra percezione delle storie della nostra vita. Secondo Lengen et al. (2019), gli spazi sono un elemento fondamentale per svelare le nostre esperienze nella memoria e nell’immaginazione. Pertanto, la dimensione spaziale svolge un ruolo dominante nel definire ed esperire il sé, sia a livello individuale che collettivo (Riva et al., 2021). Le nostre identità sono largamente definite dagli spazi che frequentiamo e dai luoghi che abitiamo, come il luogo di lavoro, un istituto educativo o il nostro paese di residenza. Ad esempio, ci identifichiamo come lavoratori se andiamo in ufficio, come studenti se frequentiamo un ateneo e come italiani se risiediamo in un determinato paese.

Come abbiamo discusso in precedenza, è essenziale che una trasformazione autentica coinvolga l’individuo nella generazione di nuovi significati e nella convinzione che l’esperienza vissuta sia rilevante. Tuttavia, a causa della natura soggettiva della trasformazione personale, è impossibile prevedere come un’esperienza verrà percepita prima che essa venga vissuta. Il Transformative Experience Design o Design dell’Esperienza Trasformativa (TED) offre linee guida per suscitare esperienze trasformative attraverso determinate caratteristiche.

Queste caratteristiche specifiche includono stimoli emotivi che suscitano curiosità, interesse e stupore, così come segnali e narrazioni progettati per ispirare riflessione, riformulazione e intuizione. Tra queste esperienze, quelle di meraviglia e flow sono state identificate come avendo significativi impatti psicologici positivi. La meraviglia (awe), spesso associata al senso di stupore, è difficile da studiare a causa della sua rarità ed è caratterizzata dalla percezione dell’immensità che mette alla prova gli schemi cognitivi. Il flow, d’altra parte, viene descritto come uno stato di completo assorbimento in un’attività, uno stato ampiamente teorizzato e dimostrato dallo psicologo ungherese Csikszentmihalyi.

La creazione di spazi coinvolgenti ed immerisvi, pertanto, oltre ad essere sempre più comune, dovrà seguire i principi del design trasformativo per fornirci la possibilità di creare qualcosa di veramente rilevante per la vita delle persone. Nell’economia dell’esperienza, come identificata da Pine e Gilmore, sarà sempre più necessario progettare nuovi modelli virtuosi capaci di avere un impatto reale sulla capacità delle persone di vivere esperienze trasformative ed emozioni positive.

Nelle parole di Alvin Toffler in Future Shock:

To survive, to avert what we have termed future shock, the individual must become infinitely more adaptable and capable than ever before. We must search out totally new ways to anchor ourselves, for all the old roots — religion, nation, community, family, or profession — are now shaking under the hurricane impact of the accelerative thrust. It is no longer resources that limit decisions, it is the decision that makes the resources.

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Il mio libro per comprendere il futuro del lavoro: quello che ci aspetta e che stiamo già vivendo

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi segue questo spazio sa che, oltre al digitale, uno dei temi a me più cari è quello che riguarda i nuovi modelli di lavoro e le modalità attraverso le quali è possibile disegnare un’impresa differente, maggiormente collaborativa, resiliente e capace di adattarsi ai cambiamenti che il mercato impone.
L’anno 2020, con la pandemia da Covid-19, è stato – in questo senso – maestro e ci ha mostrato in modo evidente quanto inadatte e inefficaci fossero le nostre organizzazioni ad attraversare scenari inediti. Ha rappresentato, a conti fatti, anche un’importante occasione per riflettere sul futuro che vogliamo disegnare.

E’ per questo che il volume edito da Hoepli Milano e che ho scritto in questo periodo: Future of Work: le Persone al Centro, costruire il lavoro e la società del futuro rappresenta un punto saldo di partenza per tutti quei professionisti e per quelle imprese che intendano seriamente mettersi in discussione e prendere in mano la direzione dei propri modelli organizzativi.
Il libro offre casi, spunti, riflessioni teoriche ed esempi pratici attraverso i quali ripensare quello che facciamo quotidianamente.

Come scrive Jacob Morgan nella postfazione del volume:

Che cos’è il futuro del lavoro? 

Questa è una domanda che mi viene spesso posta durante le conferenze, gli eventi, e anche online, dalla mia community.
Nessuno può predire il futuro, ma la verità è che, questa, è una domanda sbagliata.
Chiedersi “che cosa è il futuro del lavoro” dimostra un atteggiamento passivo; assume che il futuro sia un qualcosa che accade e che non ci sia niente che possiamo fare per modificarlo. Tutto quello che è in nostro potere è attendere e subire l’impatto del cambiamento. È un’attitudine sbagliata verso il ciò che deve arrivare: non dobbiamo pensarlo in questo modo. Il futuro è qualcosa che immaginiamo, costruiamo e definiamo noi stessi, come protagonisti del cambiamento: dobbiamo cambiare il nostro punto di vista, dobbiamo riformulare la domanda. È tempo di chiedersi: “quale futuro del lavoro vuoi vedere realizzato?” e pensare a cosa puoi fare per vederlo accadere.
Cambiare il modo in cui pensiamo al futuro del lavoro ci mette al posto di guida e rende ognuno di noi un protagonista attivo della narrazione. 
Le persone che prenderanno posizione e si spenderanno in prima persona per il futuro del lavoro giocheranno un ruolo chiave nella trasformazione e nel cambiare il mondo in cui viviamo. 

Quindi domandiamoci: qual è il futuro del lavoro che vogliamo vedere realizzato? 

È ora di renderlo reale. 

Il libro vanta preziosi contributi da parte di esperti di settore e di personalità di spicco nel mondo del lavoro. Oltre a rendermi molto orgoglioso, sono convinto possano rappresentare una efficace bussola per navigare il futuro del lavoro e il mondo delle nostre organizzazioni.

Tra i principali contributi che troverete all’interno del volume:

  • Carlo Bozzoli, CIO di ENEL Group, che ha curato la prefazione del volume
  • Jacob Morgan, autore di best seller e speaker di fama internazionale, che ha curato la postfazione del volume
  • Carlo Chiattelli, economista e Associate Partner EY
  • Alessandro Antonini, Senior Manager di EY
  • Manuela Cantoia, Professore di Psicologia Generale presso l’Università eCampus
  • Andrea Gaggioli, Professore di Psicologia presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore
  • Cosimo Accoto, MIT research affiliate e autore di “il mondo ex machina” e “il mondo dato”
  • Luigi Centenaro, autore del Personal Branding Canvas, consulente e autore di diversi volumi sul tema del personal branding
  • Paolo De Caro, Senior Manager di EY e responsabile del centro di innovazione e sviluppo (Brain)

Il volume si articola in diversi capitoli che comprendono analisi specifiche, casi d’uso ed esempi pratici per comprendere in che modo il mondo del lavoro sia cambiato e si modificherà nel prossimo – immediato – futuro.

Di seguito l’elenco dei capitoli:

  • Capitolo 1 – Resilienza, trasformazione e il futuro del lavoro
  • Capitolo 2 – Casi d’uso, modalità di approccio e contesti operativi per il lavoro del futuro
  • Capitolo 3 – Errori e ostacoli che impediscono la trasformazione delle organizzazioni
  • Capitolo 4 – Una roadmap per costruire organizzazioni resilienti
  • Capitolo 5 – Progettare e costruire il Future of Work: creare esperienze trasformative e Positive Innovation Network
  • Capitolo 6 – Automazione e intelligenza artificiale nel futuro del lavoro
  • Capitolo 7 – Skill e competenze: il ruolo delle persone
  • Capitolo 8 – Verso un ripensamento dei modelli educativi e di formazione
  • Capitolo 9 – Purposeful Organization e il ruolo della leadership nella trasformazione
  • Capitolo 10 – Agile, Holacracy e nuovi modelli di organizzazione
  • Capitolo 11 – Costruire valore per l’intero ecosistema

Il mondo che costruiamo – e che costruiremo – passerà dalla nostra capacità di organizzarci secondo comunità e modelli relazionali.

Come si legge nel volume:

In un’analisi famosa relativa alla natura della comprensione scientifica dei fenomeni, il fisico quantistico Werner Heisenberg ha avuto occasione di sottolineare come capire significhi in un’ultima istanza saper individuare il legame che riconduce fenomeni diversi allo stesso insieme coerente. La vera comprensione della realtà sa superare la complessità superficiale dei fenomeni e mettere in evidenza la struttura coerente che sta dietro di essi. 

Il futuro della società e del senso delle organizzazioni e del lavoro di ognuno di noi passa per le parole, visionarie e illuminate di Adriano Olivetti, che nella sua azienda e il territorio del Canavese sono diventati poi laboratorio e ispirazione per molte realtà nel mondo.
È facile riconoscere nelle sue parole quei concetti propri di collaborazione, di innovazione partecipata, ma anche di smart cities, di green valley, di sostenibilità dell’innovazione e del modo di lavorare delle persone, dei digital district periferic, ma che sono poi centri di eccellenza della nuova e futura società dell’informazione. Scrive Olivetti: “Comunità, io nome lo dice, e il programma lo afferma, è un movimento che tende a unire, non a dividere, tende a collaborare, desiderare, insegnare, mira a costruire […].
Tecnica e cultura conducono verso il decentramento, verso la federazione di piccole città dalla vita intensa, ove sia armonia, pace, silenzio, lontano dallo stato attuale delle metropoli sovraffollate come dall’isolamento e dallo sgomento dell’uomo solo.”

Non vi resta che procurarvene una copia e poi proseguire la discussione su questo spazio o sui miei canali social: fatemi sapere cosa ne pensate!

Per chi volesse acquistarlo: https://amzn.to/3mlIfwO

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Il mio libro dedicato alla trasformazione digitale

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi mi segue da un po’ di tempo – sia su questo blog sia altrove – sa bene che mi sono sempre occupato di trasformazione digitale, iniziando a lavorare nell’ambito nell’ormai lontano 2008.
In questi anni ho avuto il piacere di aiutare moltissime organizzazioni italiane e internazionali nell’evoluzione dei loro modelli di business e di lavoro verso scenari maggiormente partecipati, inclusivi, collaborativi, efficaci e – per l’appunto – digitali. In questo spazio, e su tanti altri canali, abbiamo avuto modo di riflettere come il digitale, e ormai lo sappiamo con certezza, sia molto più legato a una trasformazione di modelli culturali, di mindset e di pratiche organizzative che non una mera implementazione tecnologica di piattaforme (per quanto importante e non trascurabile).

Grazie alla collaborazione con Ninja Academy / Ninja Marketing nasce un volume che vuole tentare di essere una sintesi di tutto quanto appreso negli ultimi anni di lavoro. Un manuale per disegnare il futuro delle nostre imprese che sia sempre più abilitato da piattaforme e tecnologie collaborative.

Digital Transfomer – Stefano Besana

Nel corso dell’opera saranno – infatti – affrontati tutti i temi che riguardano l’evoluzione dei nostri modelli di lavoro, prendendo in esame in che modo marketing, innovazione, governance, processi interni, collaborazione, educazione si modificano e cambiano su sollecitazione delle innovazioni tecnologiche.

Al libro, per chi fosse interessato, è associato anche un corso che prevede diverse ore di lezione e molte esercitazioni che costituiscono un percorso di apprendimento davvero verticale sul tema. Per coloro che volessero approfondire i temi e avere una formazione completa sull’argomento è assolutamente consigliato.

Tornando ai temi del volume è bene sottolineare come quello dell’evoluzione tecnologica e digitale sia un tema rilevante ed è da considerarsi parte integrante del nostro mondo e del modo attraverso cui ci relazioniamo con le persone che ci circondano.

Come sostiene anche Fritjof Capra ne La scienza della Vita, parlando della tecnologia:

«Le sue origini risalgono ai primordi della specie umana, quando il linguaggio, la coscienza riflessiva e la capacità di fabbricare utensili (la prima forma di tecnologia) si evolsero assieme. Di conseguenza, alla prima specie umana, fu dato il nome di Homo Habilis, proprio a indicare la sua abilità nel fabbricare sofisticati utensili. La tecnologia è quindi una caratteristica essenziale della natura umana: nella sua storia è racchiuso l’intero cammino dell’evoluzione umana.»

Come anticipato, il libro si compone di diversi capitoli che analizzano, approfondendole, le diverse tematiche relative al mondo digitale e a come questo abbia profondamente modificato il nostro modo di fare innovazione, marketing e – in senso più allargato – impresa.

E’ al tempo stesso un saggio e un manuale che vuole, da un lato, analizzare i profondi cambiamenti che la nostra società ha vissuto nel corso degli ultimi anni e – dall’altro – fornire uno strumento utile per interpretare i fenomeni organizzativi e per indirizzare nuovi modelli di lavoro all’interno delle imprese.

Le sezioni del volume sono:

  • Capitolo 1 – Digital trends. Essere digitali oggi
  • Capitolo 2 – Digital operating model.
  • Capitolo 3 – Digital customer. Ascoltare, attrarre e gestire i clienti grazie al digitale
  • Capitolo 4 – Digital marketing. Comunicare in modo integrato e digitale
  • Capitolo 5 – Digital Governance. Processi, organizzazione e strumenti per rendere concreta la trasformazione
  • Capitolo 6 – Digital Collaboration: abilitare il cambiamento organizzativo
  • Capitolo 7 – Digital Training ed Education. Cambiare i modelli di formazione
  • Capitolo 8 – Digital Innovation: ripensare il modo di fare innovazione
  • Capitolo 9 – Digital Analytics e misurazione
  • Capitolo 10 – Digital Society. Quali evoluzioni e prospettive ci aspettano?

Che dire? Se siete interessati al tema non vi resta che procurarvene una copia e discuterne qui o altrove per darmi la vostra opinione. Mi trovate su tutti i social o nei commenti qui sotto!

Per chiudere con una citazione di Antoine de Saint-Exupéry, l’autore de Il Piccolo Principe:

«La tecnologia non tiene lontano l’uomo dai grandi problemi della natura, ma lo costringe a studiarli più approfonditamente».

Qui il link diretto di Amazon per l’acquisto: https://amzn.to/3gmeSqG

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Costruire il futuro del lavoro attraverso esperienze trasformative

May 24, 2020 — 1 Comment

Chi se ne occupa – o anche i semplici interessati – sanno che cambiare la cultura di un’organizzazione non è cosa semplice. Trasformare il modo di lavorare, di parlare, di relazionarsi con i colleghi è un processo che può richiedere mesi e anni di intenso lavoro che si possono, spesso, tradurre in un fallimento.

Ne ha parlato già Edgar Schein e non è certo cosa nuova:

La cultura è importante perché è un insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che determinano il nostro comportamento individuale e collettivo, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori. La cultura organizzativa in particolare è importante perché gli elementi culturali determinano strategie, obiettivi e modi di agire. I valori e lo schema di pensiero di leader e dirigenti sono in parte determinati dal loro bagaglio culturale e dalle loro esperienze comuni. Se si vuole rendere una organizzazione più efficiente ed efficace, allora si deve comprendere il ruolo giocato dalla cultura nella vita organizzativa.

Esistono, però, dei casi eccezionali, unici nell’esperienza delle persone che consentono di cambiare radicalmente il proprio sistema di valori e il proprio modello di agito. Si tratta delle Esperienze Trasformative, mi sono imbattuto di recente in questo concetto grazie all’amico e collega Andrea Gaggioli (Docente di Psicologia presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano) che le illustra molto bene all’interno di un paper che potete trovare qui.

Vengono definite tre caratteristiche delle esperienze trasformative:

  1. Si tratta di un cambiamento profondo del modo in cui percepiamo il nostro self-world, il nostro mondo interiore. Il cambiamento avviene in maniera repentina, quasi immediata e si distingue da tutte le altre manifestazioni psicologiche dell’individuo
  2. L’esperienza trasformativa ha sia una dimensione epistemica sia personale: non cambia solo quello che sappiamo, ma cambia anche in modo profondo il modo attraverso il quale facciamo esperienza di noi stessi
  3. Infine, un’esperienza di questo tipo, può essere considerata come un fenomeno emergente delle dinamiche che si auto organizzano

La letteratura, da Maslow a Miller, da James a C’De Baca, documenta ampiamente quei momenti nella vita di un uomo in cui si creano le condizione per fare esperienza di un salto quantico dal punto di vista psicologico. Un momento “a-ha” che ci permette di fare esperienza di sensazioni e di emozioni uniche che rendono la persona in grado immediatamente di comprendere che qualcosa è successo e che qualcosa è cambiato. Come si legge:

These are “a-ha” experiences in which the person comes to a new realization, a new way of thinking or understanding. Insightful transformations grow out of life experiences, in that they tend to follow personal development. In contrast, mystical quantum changes – or epiphanies – have no continuity with “ordinary” reality and are characterized by a sense of being acting upon by an outside force. The person knows immediately that something major has happened, and that life will never be the same again

Per loro stessa caratteristica e specificità le esperienze trasformative non possono essere pre-costruite o fabbricate, richiedono un coinvolgimento profondo del singolo e le condizioni adatte perché una ristrutturazione abbia luogo.
All’interno di questo scenario è, però, possibile costruire le condizioni e l’ambiente all’interno del quale l’esperienza può essere invitata e può avvenire.

Cosa possiamo e dobbiamo fare dunque? In realtà il ripensamento delle logiche organizzative e con al centro le persone non deve necessariamente divenire una ricerca spasmodica di un modello di lavoro nuovo o una realizzazione whatever it takes di un’esperienza trasformativa. Come sottolinea anche Gaggioli:

The final aim of transformative design, as I see it, should not be confused with the idea of “engineering self-realization”. Rather, I hold that the objective of this endeavour should be to explore new possible technological means of supporting human beings’ natural tendency towards self-actualization and self-transcendence. As Haney (Haney, 2006) beautifully puts it: “each person must choose for him or herself between the technological extension of physical experience through mind, body and world on the one hand, and the natural powers of human consciousness on the other as a means to realize their ultimate vision”

Già il riuscire a rendere la tecnologia qualcosa di invisibile e qualcosa in grado di facilitare la naturale espressione delle persone sarebbe un notevole successo.

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