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Chi segue questo blog da qualche anno sa che uno degli interessi e dei temi di riflessione principale del quale mi sono occupato è quello che riguarda la Social Enterprise.

Si tratta di un tema a me molto caro sul quale lavoro da anni e che mi sembra importante riprendere anche alla luce di un recente report di Deloitte dedicato proprio a questo argomento (qui maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html). In realtà il taglio del report è un po’ differente rispetto alla definizione e all’accezione di social enterprise che abbiamo utilizzato noi in questo contesto, ma ci sono elementi che possono essere sicuramente mutuati e presi in considerazione per l’evoluzione delle aziende nelle quali lavoriamo. Il taglio che viene restituito nel report è, infatti, molto più improntato alla socialità e a un contributo che più che al business si declina dell’assistenza e nel sociale.

Vediamo quali sono i messaggi principali che emergono da questa trattazione.

In primo luogo il report si concentra sul ruolo della C-Suite e delle modalità che contraddistinguono la testa del’azienda. Mentre le organizzazioni hanno radicalmente cominciato a cambiare, i livelli più alti dell’impresa sono ancora arroccati nei loro silos e hanno difficoltà nell’agire in modo collaborativo, spesso fuori anche dai confini dell’impresa. Guardiamo a quello che è stato fatto dal gruppo BMW / Mini / Rolls Royce e da Daimler quando hanno dichiarato e deciso di voler stabilire una partnership per rivoluzionare il futuro della mobilità e dei trasporti (qui maggiori informazioni sul comunicato stampa che hanno rilasciato durante la “fusione” di Car2Go e DriveNow e – più in generale – del loro ecosistema: https://www.car2go.com/media/data/na/press/releases/bmw_group_daimler_ag_combining_mobility_services.pdf). Pensateci: si tratta di una vera e propria rivoluzione epocale nel modo di considerare l’organizzazione.
In questo senso l’azienda collaborativa si estende ben oltre i confini dell’impresa e ben oltre la collaborazione tra interno ed esterno dell’azienda e riguarda i network di aziende e la società intera.
Nei prossimi anni – secondo il report – ci si aspetta una forte crescita di questo tipo: attorno a modalità di lavoro che siano molto lontane da quelle tradizionali e possano apparire anche contro-intuitive rispetto a quelle a cui siamo stati abituati. E’ in gioco il miglioramento – in senso ampio – dell’intera società e non solo del mondo lavorativo.

Un altro tema molto interessante che viene messo in luce nel report riguarda la gestione della forza lavoro. Considerando che le nostre aziende si stanno muovendo verso modelli sempre meno legati alle tradizionali forme di lavoro fisso diventa cruciale ingaggiare la popolazione aziendale fornendo nuovi modelli e nuovi meccanismi che possano premiare i comportamenti funzionali al benessere dell’azienda e – come abbiamo visto – della società in senso ampio. I meccanismi di reward e di compensation, oltreché di riconoscimento più esteso della performance aziendale devono essere presi in considerazione sganciandosi dall’approccio one-size-fits-all che è stato applicato nel recente immediato passato.

E’ bene sottolineare anche come le tecnologie siano cambiate negli ultimi anni e come la proliferazione di piattaforme collaborative metta i manager di fronte a una maggiore esigenza di chiarezza.

Collaborative Channels - Deloitte

Diventa fondamentale riflettere sulla dimensione di integrazione tra tecnologia, business, processi, cultura e persone in modo molto più consistente rispetto al passato.

Per chiudere con la definizione di Deloitte di Social Enteprise:

“A social enterprise is an organization whose mission combines revenue growth and profitmaking with the need to respect and support its environment and stakeholder network. This includes listening to, investing in, and actively managing the trends that are shaping today’s world. It is an organization that shoulders its responsibility to be a good citizen (both inside and outside the organization), serving as a role model for its peers and promoting a high degree of collaboration at every level of the organization.”

Questa definizione – a chiusura dell’articolo – sebbene leggermente differente rispetto a quella a cui siamo abituati sottolinea una dimensione fondamentale dell’impresa del futuro che è quella di generare valore, senso e significato per tutti gli stakeholder coinvolti, ma soprattutto per la società intera.

E’ questo il contributo fondamentale – in sintesi – che una organizzazione collaborativa dovrebbe essere in grado di fornire.

Pochi giorni fa McKinsey ha pubblicato un report molto interessante dal titolo “Digital Reinvention: Unlock the “How”“. Se siete interessati ad approfondire e a leggere tutto il report vi consiglio il sito ufficiale qui.

Come spesso faccio, mi piacerebbe ripercorrere i messaggi principali contenuti all’interno del report e individuare i trend più interessanti per chi si occupa di trasformazione organizzativa.

Il primo – forte – segnale che viene comunicato all’interno del report è che il digitale ha avuto – e sta avendo – un impatto estremamente significativo su tutti i settori di business e tutte le industry.
Non si tratta, senza dubbio, di una intuizione nuova ma i dati a suffragarla sono comunque notevoli e meritano di essere osservati da vicino.

Digital Penetration

A fronte di una crescita delle industry e del mercato stiamo anche assistendo a una serie di investimenti non del tutto corretti all’interno del mercato digitale.
Come si legge nel report:

These findings suggest that some companies are investing in the wrong places or investing
too much (or too little) in the right ones—or simply that their returns on digital investments
are being competed away or transferred to consumers. On the other hand, the fact that high
performers exist in every industry (as we’ll discuss further in a moment) indicates that some
companies are getting it right—benefiting, for example, from cross-industry transfers, as
when technology companies capture value in the media sector.

Sono dunque non poche le aziende che ancora non hanno precisamente individuato in che modo investire i soldi nelle loro attività digitali. Molto di questo caos è dovuto alla proliferazione di canali, azioni, attività e iniziative che il digitale consente. Rispetto al passato è aumentata notevolmente la scelta e la possibilità e questo rappresenta molto spesso un ostacolo e una sfida che non tutti sanno cogliere.

Il 49% delle aziende investe ancora solamente all’esterno dell’impresa, nella realizzazione di strategie di marketing digitale e di comunicazione che vanno nella direzione di ingaggiare in modo più ampio possibile. Molta dell’evoluzione digitale – come ben sa chi mi segue ormai da tempo – è all’interno dell’impresa e su processi core dell’azienda più che in settori differenti. Tra questi processi la supply chain ci si aspetta possa aumentare del 75% il proprio ritorno grazie a processi digitalizzati. 

Investiment

Come si vede molto bene dallo schema riportato buona parte dell’investimento è destinato a prodotti e servizi e a processi di marketing e distribuzione nei confronti dei consumatori esterni. E’ veramente molto bassa la percentuali di rispondenti intervistati che identifica altre aree di business come prioritarie all’interno della propria strategie di evoluzione verso scenari maggiormente digitalizzati.

McKinsey evidenzia molto bene anche le strategie che le aziende migliori sul mercato stanno adottando per avere successo:

  • Assicurare una strategia digitale allineata con gli obiettivi di business dell’azienda e con i ritorni che si hanno intenzione di ottenere. Il digitale – è sempre bene ricordarlo – è un mezzo e non il fine. Ad esso vanno applicate le medesime logiche che sono applicate a qualunque altro prodotto o strumento organizzativo. Deve essere funzionale all’obiettivo che deve essere sempre chiaro e monitorato con costanza
  • Gli investimenti dei leader sono distribuiti e sono molto più legati alla supply chain e ai processi (oltre 4 volte rispetto a quanto fanno quelli che falliscono). Le due dimensioni che hanno l’impatto maggiore in termini di risultati che si possono ottenere e ritorni di business

Allo stesso modo chi fallisce:

  • E’ strutturato in silos e in compartimenti stagni: i dipartimenti non condividono conoscenza e non sono orientati verso una condivisione di esperienza e di informazioni. Le organizzazioni perdono una quantità elevatissima di tempo nella gestione e nel reperimento della conoscenza. Tempo che potrebbe essere semplificato e gestito in maniera migliore se solo fosse supportato da processi di natura differente e maggiormente digitalizzati
  • Mancano di una cultura definita e coordinata tra le diverse business unit che si riflette in un calo dell’efficienza complessiva e a un peggioramento delle performance di business
  • Mancano di una visione comune tra consumatori che sia condivisa all’interno dell’azienda

Non è un caso che i problemi maggiori – come ben sa chi segue questo blog da tempo – si presentino all’interno dell’organizzazione e sul versante della digitalizzazione dei processi aziendali. E’ lì che si presenta la sfida maggiore in termini organizzativi e di business.

In the quest for coherent responses to a digitizing world, companies must assess how far digitization
has progressed along multiple dimensions in their industries and the impact that this evolution is
having—and will have—on economic performance. And they must act on each of these dimensions
with bold, tightly integrated strategies. Only then will their investments match the context in which
they compete.

Il report continua poi con l’analisi di 7 dimensioni chiave che dovrebbero orientare la trasformazione digitale e l’agenda dei CEO che intendono investire in questo settore in modo complesso:

  • Decidere in quale direzione debba andare il business. Focalizzarsi su tematiche core dell’azienda più che su sfide digitali. Di che cosa abbiamo, davvero, bisogno?
  • Definire ruoli precisi e una chiara direzione di investimento in modo che sia trasparente l’obiettivo da raggiungere all’interno di tutta l’organizzazione
  • Vendere e condividere la versione agli stakeholder aziendali. Socializzare una cultura comune è quanto di più importante si possa fare; come abbiamo visto è fondamentale che l’inter azienda sia coinvolta e sia partecipe del nuovo cambiamento organizzativo che si intende attuare
  • Comprendere in che modo l’azienda si posiziona nello scenario digital. Definire la propria value proposition in termini digitali è cruciale per le aziende di tutto il mondo
  • Ragionare in modo agile e evolutivo. Tutte le aziende che hanno intrapreso un percorso di evoluzione digitale sanno molto bene che quello che devono fare è essere preparati agli imprevisti e alle azioni di cambiamento costante. Le aziende maggiormente mature sono quelle che si regolano secondo questa dinamica
  • Allocare (parecchie) risorse in modo saggio. Un altro tema di elevata importanza è quello dell’allocazione del budget e del dimensionamento. Le aziende che hanno successo destinano il budget non solo in investimenti IT ma in strategia, processi, risorse, persone e competenze. E’ il modo migliore per avere successo e per minimizzare il rischio di fallimento dell’iniziativa.
  • Pianificare sul lungo termine. Oltre il 70% dei programmi di trasformazione falliscono

Sono messe in luce anche le barriere che impediscono la trasformazione digitale e la sedimentazione di processi che siano davvero in grado di fornire un supporto fattivo al business.

Digital Effectiveness

Come facilmente intuibile la cultura rappresenta la barriera principale e la sfida maggiore sul quale devono investire le aziende per evolversi verso il panorama digitale nel migliore modo possibile. 
Seguono problematiche relative all’incapacità di comprendere in che modo il digitale cambi l’organizzazione e la mancanza di talenti e di infrastrutture adeguate a supportare il percorso di crescita e di evoluzione.

In modo particolare sono tre le barriere culturali che impediscono la sedimentazione di una precisa e corretta cultura digitale:

  • La struttura organizzativa gestita per silos, non tanto a livello fisico ma più a livello di forma mentis e di impostazione del lavoro complessivo. Si tratta di una delle barriere che maggiormente le aziende devono essere in grado di abbattere attraverso un serio e impegnativo lavoro sui processi interni
  • Una cultura non digitale che rappresenta senza dubbio un problema. A fronte di un mondo costellato di millenials e nuove sfide e competitor le aziende spesso hanno processi e meccanismi di lavoro vecchio stile e modalità che non riescono a tenere il passo
  • E – infine – un’avversione molto elevata al rischio che impedisce la sperimentazione in nuovi settori.

Infine, il report si chiude con una riflessione sull’importanza dell’analisi dei dati come meccanismo di sperimentazione e di impostazione di qualunque campagna. La capacità di analizzarli e di metterli a fattore comune è ancora troppo bassa nelle organizzazioni. Si tratta di un’area a forte investimento nel prossimo – immediato – futuro che garantisce la capacità di prevedere investimenti e scelte strategiche di livello e orientate al risultato di business.

 

Da sempre il mercato cinese è stato una forza della natura in termini di crescita del digitale e del mondo tecnologico ad esso legato.

Un interessante report di McKinsey di qualche giorno fa (maggiori informazioni qui se siete interessati all’approfondimento: https://www.mckinsey.com/global-themes/china/digital-china-powering-the-economy-to-global-competitiveness) mette in luce molto bene l’evoluzione al quale questo mercato è stata soggetta negli ultimi anni e quale prospettiva di crescita possa esserci ancora nel prossimo futuro.

Chi mi segue sa molto bene che ho sempre messo l’accento in modo evidente sulla differenza digitale tra il nostro mercato e quello cinese. L’impatto di questo cambiamento non riguarda solo l’impiego di nuovi e differenti canali (e.g. Ren Ren, Sina Weibo, WeChat…) al posto di quelli che conosciamo molto bene e che impiegano le nostre aziende, o un modello culturale differente. Le ragioni sottese a questa differenza sono molteplici e differenziate e richiedono una seria riflessione da parte delle imprese perché quello di cui stiamo parlando è un mercato globale che influenzerà in modo consistente anche quello che avverrà nel nostro continente.

Come si legge nel report:

As China digitizes, industries will experience huge shifts in revenue and profit pools across the value chain. This creative destruction is happening globally as the world digitizes, but it is likely to happen more quickly and on a relatively larger scale in China given a combination of inefficiencies in traditional sectors and massive potential for commercialization.

Vediamo di analizzare i dati principali che emergono dal report e di interpretarli.
Più nel dettaglio:

  • L’evoluzione del mercato digitale in Cina è sorprendente. Giusto per citare un dato su tutti, nel 2016 il valore dei pagamenti mobile è stato di 790 miliardi di $, 11 volte quello degli Stati Uniti

Exhibit 1

  • I venture capitalist cinesi stanno investendo consistentemente nel settore digitale. Giganti come Baidu. Alibaba e Tencent (o BAT) stanno costruendo imperi digitali che integrano differenti e molteplici funzioni, la loro evoluzione è pari – se non superiore – a quella delle piattaforme “occidentali” come Google e Facebook
  • Anche gli investimenti in intelligenza artificiale sono considerevoli e assieme ai big data e fintech rappresentano il principale veicolo di crescita dell’economia digitale del paese. Si tratta – secondo gli analisti – del trend principale che ri-organizzerà l’economia del prossimo – immediato – futuro
  • Il governo cinese sta fornendo alle compagnie digitali notevole spazio per sperimentare favorendo un ecosistema flessibile che consenta di innovare. In questo senso le normative sono davvero interessanti e devono essere prese in seria considerazione dalle aziende che intendono evolvere in questa direzione
  • Le aziende cinesi stanno recuperando rapidamente il passo e la distanza, colmando il gap con i paesi maggiormente industrializzati

Overall, digitization of industries in China still lags behind that of the United States by a considerable margin, but that gap is narrowing rapidly. In 2013, the United States was 4.9 times more digitized than China; in 2016, that figure had fallen to 3.7 times.

  • Entro il 2030 tre trend principali: disintermediazione, dematerializzazione, disaggregazione, saranno responsabili di un profitto pari a una cifra dal 10 al 45% della industry

Exhibit 4 - Sources

L’articolo si chiude poi con una serie di best practice utili per il sostentamento del mercato digitale in Cina e per la pianificazione dei passi successivi.

Vediamo quali sono:

  • Adottare strategie consistenti considerando l’enorme potenziale che esiste in questo mercato. Non si tratta – infatti – di un “mestiere” che può essere improvvisato
  • Utilizzare l’ecosistema digitale cinese nella maniera più ampia possibile. Come abbiamo visto l’ecosistema è molto vasto e i canali molteplici. Le aziende devono comprendere in quale modo si possa impiegare al meglio l’opportunità offerte dalla piattaforma
  • Massimizzare i ritorni grazie all’impiego massivo dei dati e alla loro declinazione all’interno delle strategie di business. I big data possono rappresentare, per il mercato cinese molto più che in altri casi, il fattore differenziante in grado di creare la differenza sostanziale e consentire un cambiamento costante e duraturo nel tempo
  • Costruire un’organizzazione agile: utilizzare gli strumenti descritti e integrarli in un contesto che consenta all’impresa di lavorare in modo maggiormente veloce, rispondere in modo efficace agli stimoli esterni e reagire alle sollecitazioni che provengono dal mercato
  • Digitalizzare le operation e la parte interna dell’impresa. E’ l’unico modo per garantire il funzionamento delle strategie che abbiamo impostato. Chi segue questo blog sa che il tema è cruciale – ad oggi – per permettere all’impresa di scalare davvero
  • Adattarsi alla regolamentazione e alle policy previste dal governo cinese. E’ nell’interesse delle aziende che intendono investire nel settore muoversi rapidamente in questa direzione evitando successive rincorse che penalizzerebbero i ritorni di business