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E’ recentemente uscito il report “Born to be Digital” di EY dedicato ai CIO delle organizzazioni di tutto il mondo e alla loro percezione delle sfide che il digitale sta fortemente proponendo all’interno delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni.
Qui trovate il link completo al report di 44 pagine del quale vi consiglio la lettura per approfondire il tema (http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/EY-CIO-Born-to-be-digital-The-rise-of-the-digital-business).
Cerchiamo come di consueto di mappare i principali temi e highlight che emergono dall’analisi.

  • I CIO intravedono nel digitale una grande possibilità per la propria carriera e per l’intera organizzazione. Come abbiamo più e più volte ribadito in questa e in altre sedi, il mercato è finalmente maturato e cambiato e la consapevolezza in questo senso è cresciuta parecchio. Soprattutto nelle aziende IT è oltre il 50% degli intervistati a ritenere questo fenomeno come fondamentale. Inoltre, il 67% crede anche che l’area della digital transformation sia fondamentale per realizzare il cambiamento necessario a fare dell’organizzazione di nuovo la protagonista del mercato.
  • I CIO sono messi in “crisi” dall’emergere delle figure professionali nuove (i cosiddetti Chief Digital Officer) che si stanno affermando sul mercato e stanno prepotentemente facendosi strada in settori che una volta o non esistevano o erano – molto semplicemente – dominati da loro.
    La sinergia tra CIO e CDO – ammesso che queste figure esistano in azienda – è fondamentale. Più che una lotta è bene che si innesti un processo collaborativo e sinergico che consenta all’intera organizzazione di trarne beneficio effettivo (non solo economico ma lungo tutta la catena estesa di generazione del valore).
  • Il dialogo tra CIO e altri membri della C-Suite è chiave e fondamentale. In un mondo connesso e strutturato sulle reti come quello che stiamo vivendo e sperimentando ogni singolo giorno (sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione) richiede da parte di tutte le figure aziendali (specie se di alto livello) connessione, comunicazione, collaborazione.
    E’ solo attraverso un lavoro di sinergia che i CIO e altri livelli organizzativi saranno in grado di determinare in modo efficace il futuro dell’organizzazione creando valore non solo per se stessi ma per tutto l’ecosistema digitale

La bella infografica realizzata per l’occasione mostra alcuni dati significativi e interessanti di quanto è emerso dall’analisi, aiutando a focalizzarsi su alcuni numeri specifici del fenomeno che stiamo discutendo.

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  • I CIO che intendono intraprendere o che hanno intrapreso le sfida della trasformazione digitale si muovono su alcuni asset fondamentali che li contraddistinguono dagli altri: innovano in modo costante e strategico, hanno una chiara visione di come la tecnologia stia radicalmente cambiando il modo di concepire e di organizzare le imprese, comprendono che il digitale è uno strumento e sanno collegarlo ai driver fondamentali di business dell’azienda massimizzando il valore che è possibile ottenere da questi strumenti.
  • Inoltre i CIO maggiormente “avanti” con l’attuazione di iniziative di digital transformation all’interno della loro impresa si fanno carico di assicurarsi che la loro visione sia compresa e accettata dall’azienda e dai colleghi contribuendo a rafforzare quei concetti di socializzazione e collaborazione ma anche di condivisione del valore e degli asset strategici che stanno alla base di ogni strategia digitale ben realizzata. Ancora una volta quindi il ruolo dell'(in)formazione è chiave per la diffusione di comportamenti corretti e di cambiamenti organizzativi di serie dimensioni.

Come si legge anche nel report:

All CIOs focus on issues relating to business performance and IT budgets, but digital-ready CIOs are far more engaged in the question of how to open new markets. For example, about two-thirds (65%) of digital-ready CIOs are strongly engaged in discussing IT’s role in researching and developing new services or products with the executive management team, compared with just 50% of IT intensive industry CIOs overall. “I spend at least 30% of my time on innovation,” remarks the CIO of a major telecommunications operator in China, who asked to remain anonymous. “I have 100% influence on technology innovation, which requires that I have both a technology background and also an understanding of corporate strategy and operations.”

  • I CIO digitalmente maturi si fanno carico di applicare una strategia che tenga in considerazione vari aspetti del progetto di sviluppo: dall’execution, all’abilitazione fino ad arrivare allo sviluppo concreto e alla messa in atto delle iniziative di trasformazione digitale e socializzazione dei processi di business.
  • Non ultimo: i CIO assumono rischi in prima persona, dandosi occasione di sperimentare, di provare e di “sporcarsi le mani” nella realizzazione di questo tipo di iniziative. Come sappiamo molto bene, in questo tipo di progetti, il fare conta più del parlare.

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Lascio alla lettura del report l’approfondimento di altri dati e informazioni che possono emergere. Quello che è sicuro è che al momento in cui si scrive il mercato è davvero pronto a un salto di maturità e di evoluzione nei confronti degli scenari digitali. Salti di evoluzione che non siano solamente legati al digitalizzare le imprese ma a derivarne concreti risultati di business. Finalmente siamo nell’epoca in cui il digitale diviene uno strumento operativo concreto al servizio di persone e imprese e coloro che sapranno sfruttarne le potenzialità, misurarne i risultati e derivarne obiettivi concreti e strategici saranno in grado di evolvere verso gli scenari.

Passare dal digital/social al business (quello vero) è la sfida dei prossimi giorni.

Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere due eccezionali lavori di Gary Hamel, professore, saggista e mente illuminata in grado di teorizzare un nuovo modello e un nuovo modo di concepire le organizzazioni.
Il primo libro che ho letto è un classico da qualche anno nelle librerie di molti consulenti ed è “The Future of Management” mentre il secondo, più recente e forse ancora più “estremo” per certi punti di vista è “What matters now

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All’interno del secondo volume c’è un aspetto che ritengo molto interessante e particolarmente di livello. 12 insegnamenti che le organizzazioni dovrebbero imparare dal funzionamento della rete e del web (quelli che riporto qui sono tratti da un post sul WSJ – http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/).
Sono spunti interessanti che meritano di essere commentati e ricondotti a una logica più ampia che corrisponde a un nuovo modello di fare impresa. Vediamoli:

1. All ideas compete on an equal footing.
On the Web, every idea has the chance to gain a following—or not, and no one has the power to kill off a subversive idea or squelch an embarrassing debate. Ideas gain traction based on their perceived merits, rather than on the political power of their sponsors.

Nei contesti online le idee e le persone sono valorizzate allo stesso modo. Non esistono formalità o burocrazie che impediscano a una idea di essere meglio di un’altra né ad una idea lanciata da qualcuno che si trova in una posizione “inferiore” rispetto ad altri di non avere lo stesso potenziale successo. In questo senso la rete – come le organizzazioni – dovrebbero rappresentare contesti il più democratici possibile e favorire la circolazione di informazioni. Se l’idea è buona ha successo se non lo è non merita di essere presa in considerazione. Questo è il modello. Il cosa conta più del chi.

2. Contribution counts for more than credentials.
When you post a video to YouTube, no one asks you if you went to film school. When you write a blog, no one cares whether you have a journalism degree. Position, title, and academic degrees—none of the usual status differentiators carry much weight online. On the Web, what counts is not your resume, but what you can contribute.

Simile riflessione anche per quel che riguarda il background delle persone e quello che le persone dicono o fanno. In questo caso come riportato molto bene nell’esempio il fare conta più di molti titoli e di molte parole. Se le persone sanno fare e sanno dare un contributo di valore nell’organizzazione allora questo dovrebbe essere valorizzato al di li dei curricula o dei ruoli ricoperti da ognuno. Il merito rispetto ai risultati raggiunti dovrebbe essere il fattore chiave che guida.

3. Hierarchies are natural, not prescribed.
In any Web forum there are some individuals who command more respect and attention than others—and have more influence as a consequence. Critically, though, these individuals haven’t been appointed by some superior authority. Instead, their clout reflects the freely given approbation of their peers. On the Web, authority trickles up, not down.

Declinazione naturale di quanto si diceva prima nei punti 1 e 2 è questa. Non esistono gerarchie prescritte ma solo gerarchie mobili e naturali basate appunto sulla competenza e sui cambiamenti che avvengono nel lavoro. Nel web e in rete il funzionamento è esattamente quello descritto.

4. Leaders serve rather than preside.
On the Web, every leader is a servant leader; no one has the power to command or sanction. Credible arguments, demonstrated expertise and selfless behavior are the only levers for getting things done through other people. Forget this online, and your followers will soon abandon you.

I leader non si limitano a comandare o fornire indicazioni ma partecipano attivamente alla costruzione di valore e di contenuto all’interno dell’organizzazione. Le logiche di comando e di controllo decadono completamente e vengono sostituite da modelli organizzativi flat e collaborativi che consentono di adattarsi meglio alle sfide del mercato e che provengono dall’esterno.

5. Tasks are chosen, not assigned.
The Web is an opt-in economy. Whether contributing to a blog, working on an open source project, or sharing advice in a forum, people choose to work on the things that interest them. Everyone is an independent contractor, and everyone scratches their own itch.

In un modello simile a quello che Zappos ha annunciato di voler perseguire nel 2014 (http://venturebeat.com/2013/12/31/how-zappos-is-getting-rid-of-managers-to-retain-a-flat-startup-culture/) gerarchie, task e gruppi di lavoro sono autodeterminati e sono organizzati in modo collaborativo e dinamico, sempre intercambiabili e in grado di fornire un supporto di valore a qualunque progetto

6. Groups are self-defining and -organizing.
On the Web, you get to choose your compatriots. In any online community, you have the freedom to link up with some individuals and ignore the rest, to share deeply with some folks and not at all with others. Just as no one can assign you a boring task, no can force you to work with dim-witted colleagues.

Stessa riflessione per i team di lavoro che si scelgono compiti, composizione, scadenze sulla base dei reciproci interessi e competenze lavorando in modo sempre motivato e significativo.

7. Resources get attracted, not allocated.
In large organizations, resources get allocated top-down, in a politicized, Soviet-style budget wrangle. On the Web, human effort flows towards ideas and projects that are attractive (and fun), and away from those that aren’t. In this sense, the Web is a market economy where millions of individuals get to decide, moment by moment, how to spend the precious currency of their time and attention.

All’interno delle community online, le risorse non sono gestite da un coordinamento centrale e da un organo di controllo specifico ma scelgono i propri progetti e sono attratte in modo spontaneo dai progetti di valore che vengono costruiti all’interno. Contenuto e persone di valore attraggono altre persone di valore.

8. Power comes from sharing information, not hoarding it.
The Web is also a gift economy. To gain influence and status, you have to give away your expertise and content. And you must do it quickly; if you don’t, someone else will beat you to the punch—and garner the credit that might have been yours. Online, there are a lot of incentives to share, and few incentives to hoard.

L’informazione è potere recita un vecchio adagio spesso applicato in contesti organizzativi molto strutturati.
Se da un lato questo è vero dall’altro può rappresentare un grosso freno nello sviluppo di nuovi processi e di frontiere innovative, all’interno della rete (pensiamo anche solo a come è costruita una community e un sito come quello di Wikipedia)

9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
On the Internet, truly smart ideas rapidly gain a following no matter how disruptive they may be. The Web is a near-perfect medium for aggregating the wisdom of the crowd—whether in formally organized opinion markets or in casual discussion groups. And once aggregated, the voice of the masses can be used as a battering ram to challenge the entrenched interests of institutions in the offline world.

Le decisioni e le opinioni delle persone influenzano tutta l’azienda. In rete si sa che ogni pezzo di informazione e ogni nodo coinvolto ha una importanza chiave, nelle organizzazioni non è sempre e non è affatto così. Comprendere questo significa giocare di anticipo e abilitare ogni singolo attore nella creazione di valore e di successo per l’impresa. Abilitare i nostri dipendenti è spesso la soluzione migliore che abbiamo per fronteggiare il crescente potere del consumatore.

10. Users can veto most policy decisions.
As many Internet moguls have learned to their sorrow, online users are opinionated and vociferous—and will quickly attack any decision or policy change that seems contrary to the community’s interests. The only way to keep users loyal is to give them a substantial say in key decisions. You may have built the community, but the users really own it.

Il potere si traduce anche nella possibilità di veto. Trasformarsi e imitare una community significa anche questo. Ognuno ha la possibilità di impattare in modo davvero significativo sull’ambiente di cui fa parte.

11. Intrinsic rewards matter most.
The web is a testament to the power of intrinsic rewards. Think of all the articles contributed to Wikipedia, all the open source software created, all the advice freely given—add up the hours of volunteer time and it’s obvious that human beings will give generously of themselves when they’re given the chance to contribute to something they actually care about. Money’s great, but so is recognition and the joy of accomplishment.

Le ricompense non formali, gli incentivi intrinseci sono i migliori per stimolare la motivazione e il voler fare bene delle persone. Per molti individui non esiste nulla di più energizzante del sentirsi parte di una squadra che lavora in modo coeso verso un unico obiettivo e che condivide una passione e uno scopo. Puo’ sembrare una favola ma abbiamo visto anche in passato come la motivazione non sia guidata solo da incentivi economici e anzi, abbia molti altri aspetti da non sottovalutare (per approfondire si veda anche: https://sociallearning.it/2012/12/30/motivazione-e-gamification/ in cui l’argomento è stato trattato)

12. Hackers are heroes.
Large organizations tend to make life uncomfortable for activists and rabble-rousers—however constructive they may be. In contrast, online communities frequently embrace those with strong anti-authoritarian views. On the Web, muckraking malcontents are frequently celebrated as champions of the Internet’s democratic values—particularly if they’ve managed to hack a piece of code that has been interfering with what others regard as their inalienable digital rights.

La rete funziona anche e soprattutto grazie a coloro che non sono d’accordo, coloro che giocano un ruolo nel remare a volte controcorrente (con un senso si intende – ovvio), coloro che non la pensano sempre allo stesso modo degli altri. Queste persone contribuiscono alla creazione di una forte dialettica costruttiva e a realizzare cose che da molti altri sono ritenute impossibili.

Le “lezioni” evidenziate da Hamel che le organizzazioni dovrebbero apprendere dal web sono estremamente significative e di valore per chiunque voglia costruire il prossimo futuro della propria impresa. In sostanza queste “regole” non sono molto differenti da quello che tempo fa abbiamo teorizzato come social business. Un’organizzazione più a misura d’uomo, più personale, più in linea con principi di valore e di costruzione di senso per gli individui. Un modello aziendale che sembra – tra le altre cose – essere l’unico in grado di rispondere con efficacia alle sollecitazioni e ai nuovi stimoli che provengono dal mercato.

Di recente mi è capitato tra le mani un interessante report che analizza e fotografa in modo completo e professionale lo stato dell’arte rispetto al tema dell’Open Innovation consentendo di capire in modo molto semplice ed efficace a che punto siamo e in quale direzione si stiano muovendo le grandi aziende.
Trovate il report sul sito dell’Università di Berkeley, ve ne consiglio la lettura.

Prima di tutto che cosa si intende per Open Innovation?  In che modo è stata definita dagli autori del report?

Open innovation is defined as: “… the purposive use of inflows and outflows of knowledge to accelerate innovation in one’s own market, and expand the use of internal knowledge in external markets, respectively.”7 This is the definition we gave respondents for our survey. Using this definition, 78 % of respondents reported practicing open innovation, with 22 % reporting that they do not practice open innovation.

Ma cerchiamo di capire i dati salienti e i punti principali che vengono messi in luce all’interno dell’analisi.

  • Il 78% delle aziende all’interno del report pratica – o perlomeno afferma di praticare – in qualche modo o in qualche forma iniziative di Social e Open Innovation
  • Oltre il 71% delle iniziative di questo tipo trovano un supporto nel top management
  • L’82% del campione ritiene che le iniziative di questo tipo siano in netto aumento e di maggiore intensità rispetto a 3 anni fa
  • L’adozione di strategie e processi di open innovation è in forte crescita in modo trasversale rispetto alle singole unit e rispetto alle industry di riferimento. In questo senso si veda anche lo schema sotto-riportato che chiarifica il posizionamento delle aziende analizzate.

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  • Le aziende analizzate spendono circa 2 milioni di dollari in iniziative di open innovation all’anno e i team staffati sono di circa 20 persone/risorse full time
  • Il potenziale inesplorato dell’innovazione partecipata è ancora estremamente alto e non correttamente sfruttato per una serie di ragioni: mancanza di formazione corretta che consenta il pieno uso delle piattaforme e dei processi e mancanza di una strategia globale che connetta questa iniziative con i bisogni reali dell’impresa. In sostanza si analizza come a fronte di investimenti maggiormente mirati e strategie maggiormente focalizzate sul business i benefici di iniziative di questo tipo potrebbero – potenzialmente – essere molto maggiori e più legate all’effettivo bisogno espresso dalle organizzazioni.
  • Allo stato attuale molte delle iniziative di questo tipo sono da ricondursi a fasi ancora sperimentali e a esercizi stilistici fini a se stessi che non impattano in modo significativo sulla direzione verso la quale intendono andare le aziende.
  • L’insoddisfazione maggiore legata a questi temi sembra essere quella connessa alle metriche di misurazione di successo delle iniziative di collaborative innovation, mancano misure standard del ritorno dell’efficacia e dell’investimento, ma anche per comprendere adeguatamente l’impatto delle singole idee sull’organizzazione. La maggior parte delle volte non si fa – infatti – ricorso a strumenti che siano in grado di valutare l’efficacia e l’efficienza di questi processi.
  • Le attività di questo tipo – probabilmente anche grazie alla spinta e all’innovazione portata (e in un certo senso imposta) dai social media – sono aumentate e si sono intensificate nell’ultimo anno, crescendo non solo per le aziende che hanno iniziato da poco a sperimentare in questo settore ma anche – e soprattutto – per quelli che sono sul mercato dell’open innovation da più tempo.

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Di interessante rilievo mi sembra poi l’analisi rispetto ai partner ideali per le iniziative di social innovation. In un certo senso è possibile far emergere una riflessione che si collega molto bene con i principi chiave di una social organization e di un social business: la connessione – cioè – tra l’interno e l’esterno dell’organizzazione, l’allineamento tra le conversazioni che avvengono all’interno dell’azienda e quelle che avvengono all’esterno.
In questo senso diviene dunque fondamentale e di strategica importanza connettere consumatori esterni e dipendenti all’interno di ambienti che rappresentino il contesto ideale e privilegiato per poter far maturare iniziative valide che abbiano un impatto chiave sui processi e sulle strategie aziendali, connettendosi a precisi obiettivi di business e facendo maturare risultati concreti e misurabili.
Altre realtà rappresentano dei partner importanti ma come visibile occupano un posto minore rispetto a queste due dimensioni che riguardano l’interno e l’esterno dell’azienda.

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Altrettanto importanti risultano le riflessioni che vedono la connessione delle iniziative di open innovation con i dipartimenti interni all’azienda. In particolare risulta interessante e particolarmente significativo notare come la funzione HR giochi un ruolo marginale e quasi assente all’interno di questi processi. Questione molto significativa se si considera che invece proprio questa funzione dovrebbe essere a supporto significativo di questi processi garantendo il coinvolgimento esteso dell’intero ecosistema aziendale.

In generale provando a tirare le somme della questione possiamo dire che:

  • l’open innovation pur essendo un fenomeno tutto sommato nuovo ha del grosso potenziale che è già stato espresso e promette di averne ancora di più nei prossimi anni.
  • Le iniziative condotte dalle aziende pur con notevole soddisfazione estesa mancano di un coordinamento e di una precisa strategia che sia in grado di tenere insieme tutti i pezzi e tutte le risorse del progetto misurandone qualitativamente e quantitativamente output e risultati.
  • Lo spazio per migliorare è ancora molto e per le aziende c’è ancora molta strada da fare soprattutto dal punto di vista della cultura dell’innovazione e delle modalità di collaborazione.