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Di recente mi è capitato tra le mani un interessante report che analizza e fotografa in modo completo e professionale lo stato dell’arte rispetto al tema dell’Open Innovation consentendo di capire in modo molto semplice ed efficace a che punto siamo e in quale direzione si stiano muovendo le grandi aziende.
Trovate il report sul sito dell’Università di Berkeley, ve ne consiglio la lettura.

Prima di tutto che cosa si intende per Open Innovation?  In che modo è stata definita dagli autori del report?

Open innovation is defined as: “… the purposive use of inflows and outflows of knowledge to accelerate innovation in one’s own market, and expand the use of internal knowledge in external markets, respectively.”7 This is the definition we gave respondents for our survey. Using this definition, 78 % of respondents reported practicing open innovation, with 22 % reporting that they do not practice open innovation.

Ma cerchiamo di capire i dati salienti e i punti principali che vengono messi in luce all’interno dell’analisi.

  • Il 78% delle aziende all’interno del report pratica – o perlomeno afferma di praticare – in qualche modo o in qualche forma iniziative di Social e Open Innovation
  • Oltre il 71% delle iniziative di questo tipo trovano un supporto nel top management
  • L’82% del campione ritiene che le iniziative di questo tipo siano in netto aumento e di maggiore intensità rispetto a 3 anni fa
  • L’adozione di strategie e processi di open innovation è in forte crescita in modo trasversale rispetto alle singole unit e rispetto alle industry di riferimento. In questo senso si veda anche lo schema sotto-riportato che chiarifica il posizionamento delle aziende analizzate.

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  • Le aziende analizzate spendono circa 2 milioni di dollari in iniziative di open innovation all’anno e i team staffati sono di circa 20 persone/risorse full time
  • Il potenziale inesplorato dell’innovazione partecipata è ancora estremamente alto e non correttamente sfruttato per una serie di ragioni: mancanza di formazione corretta che consenta il pieno uso delle piattaforme e dei processi e mancanza di una strategia globale che connetta questa iniziative con i bisogni reali dell’impresa. In sostanza si analizza come a fronte di investimenti maggiormente mirati e strategie maggiormente focalizzate sul business i benefici di iniziative di questo tipo potrebbero – potenzialmente – essere molto maggiori e più legate all’effettivo bisogno espresso dalle organizzazioni.
  • Allo stato attuale molte delle iniziative di questo tipo sono da ricondursi a fasi ancora sperimentali e a esercizi stilistici fini a se stessi che non impattano in modo significativo sulla direzione verso la quale intendono andare le aziende.
  • L’insoddisfazione maggiore legata a questi temi sembra essere quella connessa alle metriche di misurazione di successo delle iniziative di collaborative innovation, mancano misure standard del ritorno dell’efficacia e dell’investimento, ma anche per comprendere adeguatamente l’impatto delle singole idee sull’organizzazione. La maggior parte delle volte non si fa – infatti – ricorso a strumenti che siano in grado di valutare l’efficacia e l’efficienza di questi processi.
  • Le attività di questo tipo – probabilmente anche grazie alla spinta e all’innovazione portata (e in un certo senso imposta) dai social media – sono aumentate e si sono intensificate nell’ultimo anno, crescendo non solo per le aziende che hanno iniziato da poco a sperimentare in questo settore ma anche – e soprattutto – per quelli che sono sul mercato dell’open innovation da più tempo.

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Di interessante rilievo mi sembra poi l’analisi rispetto ai partner ideali per le iniziative di social innovation. In un certo senso è possibile far emergere una riflessione che si collega molto bene con i principi chiave di una social organization e di un social business: la connessione – cioè – tra l’interno e l’esterno dell’organizzazione, l’allineamento tra le conversazioni che avvengono all’interno dell’azienda e quelle che avvengono all’esterno.
In questo senso diviene dunque fondamentale e di strategica importanza connettere consumatori esterni e dipendenti all’interno di ambienti che rappresentino il contesto ideale e privilegiato per poter far maturare iniziative valide che abbiano un impatto chiave sui processi e sulle strategie aziendali, connettendosi a precisi obiettivi di business e facendo maturare risultati concreti e misurabili.
Altre realtà rappresentano dei partner importanti ma come visibile occupano un posto minore rispetto a queste due dimensioni che riguardano l’interno e l’esterno dell’azienda.

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Altrettanto importanti risultano le riflessioni che vedono la connessione delle iniziative di open innovation con i dipartimenti interni all’azienda. In particolare risulta interessante e particolarmente significativo notare come la funzione HR giochi un ruolo marginale e quasi assente all’interno di questi processi. Questione molto significativa se si considera che invece proprio questa funzione dovrebbe essere a supporto significativo di questi processi garantendo il coinvolgimento esteso dell’intero ecosistema aziendale.

In generale provando a tirare le somme della questione possiamo dire che:

  • l’open innovation pur essendo un fenomeno tutto sommato nuovo ha del grosso potenziale che è già stato espresso e promette di averne ancora di più nei prossimi anni.
  • Le iniziative condotte dalle aziende pur con notevole soddisfazione estesa mancano di un coordinamento e di una precisa strategia che sia in grado di tenere insieme tutti i pezzi e tutte le risorse del progetto misurandone qualitativamente e quantitativamente output e risultati.
  • Lo spazio per migliorare è ancora molto e per le aziende c’è ancora molta strada da fare soprattutto dal punto di vista della cultura dell’innovazione e delle modalità di collaborazione.

Uno dei primi articoli scritti in questo blog (nell’ormai lontano 2011) era proprio legato a come i processi di creatività e di innovazione fossero (o meglio dovessero essere) legati a processi sociali.
Di recente mi è capitato sia di cimentarmi in progetti di Social Innovation sia di studiare più da vicino l’argomento. Un’interessante White Paper di SteelCase (che trovate qui – http://360.steelcase.com/topics/workspace-futures/) mette in luce anche altri aspetti – spesso non sempre considerati adeguatamente del processo di innovazione – che riguardano l’importanza del workplace aziendale.

Partiamo con una considerazione fondamentale: il mito del genio solitario è fasullo. Le grandi menti del passato (e del presente) difficilmente hanno “partorito” le idee chiuse in una torre d’avorio isolate dal mondo.
Come si legge anche nel report:

The myth of the lone genius achieving one eureka after another in a closed room is a cartoonish, outdated cliché.

In tempi di crisi e di difficoltà organizzative come quelli che stiamo vivendo l’Innovazione all’interno delle aziende può rappresentare davvero il fattore differenziante in grado di permettere un salto di livello.
L’innovazione – o meglio il processo di innovazione – non è un qualcosa che accade dal nulla (non sempre perlomeno) e nemmeno può essere forzato. Possono essere – però – create le condizioni perché “accada”.

Schermata 2013-02-22 alle 15.39.34All’interno dell’articolo sono messi in luce – inoltre – differenti modelli che le organizzazioni, nel corso della loro storia, hanno attuato.
Lo schema seguente riporta le diverse fasi, mostrando il percorso che porta da un modello di innovazione top-down, strutturato e pianificato a un modello più aperto, partecipato, collaborativo e bottom-up.

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Lascio alla lettura del report completo l’approfondimento dei differenti modelli di innovazione, sottolineando solo alcuni aspetti centrali:

  • come in molte altre occasioni non esiste un giusto o uno sbagliato. Esistono piuttosto processi che funzionano – a seconda del contesto – più o meno bene. Ciò che appare evidente è che comunque un processo di innovazione socializzato gli impatti e i risultati possono essere molto più ampi ed efficaci rispetto a un processo identico ma verticalizzato e “calato” dall’alto
  • Ogni azienda è – ed ha – una storia a sé stante: è necessario pensare modelli e soluzioni sartoriali che si adattino alle singole e specifiche esigenze.
  • Il processo di innovazione non può essere improvvisato: una corretta pianificazione (come vedremo anche tra poco) risulta fondamentale
  • Il ruolo della cultura aziendale e organizzativa all’interno dell’adozione di nuovi modelli gioca un ruolo chiave ed è fondamentale.
  • Il coinvolgimento allargato dell’ecosistema aziendale tutto (clienti, partner, stakeholder, dipendenti) può essere il fattore differenziante per amplificare al massimo i risultati del processo di innovazione. L’allargamento esteso – sia in termini di creazione sia in termini di valutazione e di ricezione delle idee – a tutta l’azienda.

A proposito di questo ultimo punto particolarmente interessanti risultano anche le riflessioni di Scott Belsky nel suo Making Ideas Happen.
Belsky evidenzia – ancora una volta (e casomai ce ne fosse ancora bisogno) come le idee, la creatività, l’innovazione non siano un “buon accidente”, un qualcosa che capita, ma piuttosto un processo ben definito che si basa su tre punti chiave e fondamentali.

Organizzazione e Pianificazione
Le idee possono essere pianificate con task, responsabilità e scadenze ben precise. Esattamente come qualunque altro progetto è possibile strutturare attività organizzative e di pianificazione che consentano di passare dal sogno alla concretezza fattiva dell’idea. La capacita di execution, di mettere in pratica l’idea, di realizzarla è tanto importante quanto l’idea stessa. Quante sono le idee che rimangono chiuse in un cassetto? Quante quelle irrealizzabili? E’ perché molto spesso si rinuncia ancora prima di aver cominciato?
Sottoporre il processo di innovazione a una dettagliata organizzazione e gestione non significa ingabbiare le idee, non significa piegare la creatività a dei compromessi. Significa passare dalla visione all’azione, dal pensare al fare. 

La forza della Community
Da solo nessuno può fare nulla. Nessun uomo è un’isola. Una bella riflessione di Keith Sawyer – autore di Group Genius – ben sintetizza tutto questo:

All great inventions emerge from a long sequence of small sparks; the first idea often isn’t all that good, but thanks to collaboration it later sparks another idea, or it’s reinterpreted in an unexpected way. Collaboration brings small sparks together to generate breakthrough innovation

L’importanza della condivisione dell’idea, del knowledge sharing, dell’esporre le idee al confronto e alla “contaminazione” da parte di altri risulta fondamentale. E’ raro che le idee geniali nascano “pure”, di solito la contaminazione – almeno in fase iniziale – avviene sempre. L’incrociare la propria idea con quella di altri può essere un punto chiave per vagliarla, metterla alla prova e per poterla rafforzare o ampliare anche verso nuovi orizzonti che non si erano minimamente immaginati e ipotizzati prima.
Aggiungo un altro spunto di riflessione, che non viene trattato nel volume di Belsky: le piattaforme di social networking e le tecnologie che ci stanno guidando verso la social enterprise rappresentano un importantissimo driver e contesto abilitante per questo tipo di procedure. Piattaforme che consentano la socializzazione delle idee e la condivisione sono basate proprio su questi meccanismi (per citare alcune delle più famose: My Starbucks Idea, Dell IdeaStorm, il Mulino che Vorrei…)

Leadership
L’ultimo punto che viene approfondito nel volume è quello legato alla capacità – propria di un leader – di ispirare gli altri e di fare in modo che l’idea venga applicata e sia portata fino alla fase conclusiva del suo processo di “gestazione”. Senza una leadership chiara, condivisa e una direzione decisa non si può andare da nessuna parte.

A titolo di completezza della discussione metto sul tavolo altri punti che ritengo fondamentali:

  • Valutazione: come valutare le idee? Come capire quelle davvero efficaci? Riflettere sul processo di valutazione e di selezione delle idee, ancora prima del lancio di iniziative partecipate è sicuramente doveroso e sensato. 
  • Lavorare sull’engagement: utilizzare processi, strategie e tecniche che consentano di aumentare
  • Provare, fare: come dice anche il Maestro Yoda: fare o non fare, non c’è provare! Abbandonare la paura di fallimento e intraprendere nuove strade può essere la soluzione – anche – a comuni problemi quotidiani. Inutile dirlo: uno degli scogli maggiori che si incontrano in questa direzione è quello culturale. La resistenza al cambiamento può rappresentare il problema principale.

Paolo Calderari di Palazzolo, Andrea Pesoli
Originally part of the Social Business Manifesto published for Harvard Business Review Italia by OpenKnowledge team. Read more on: 
http://socialbusinessmanifesto.com/ 

“Creativity in itself shouldn’t be encouraged: we instead need to encourage creative solutions to real problems. Innovation is only “good” when it’s useful.”

“There’s no such thing as a bad idea! Just poorly executed awesome ones.”

Look beyond innovation for the sake of innovation. More and more organizations today find themselves having to find and exploit new ideas and opportunities in order to respond to growing competitive pressure and to changes in customers’ needs. The recent economic recession has only further accelerated the urgency of this change and the “demand” for innovation for companies.

The main objective of innovation is not (only) to create the next hot product. Various types of innovation exist and people need to be engaged and stimulated to recognise and pursue not only product innovation, but also process or business model innovation. We need a way to encourage innovation and make it “normal”, namely not to separate it from the rest of the business. It has to be treated systematically, like any process in which a problem is determined and a solution is found. Some of the key questions we need to ask ourselves are therefore: What do we want to obtain and how? What resources will we need? Who will be part of the team? What will be the factors to motivate people and what recognitions will be given? How will the initiative’s success be measured?

Creativity therefore doesn’t have to be seen as a mysterious gift or prerogative of few “talents”, but as the – daily – activity of creating not obvious connections, putting things together that are normally not together. Innovation is always more the product of a collaborative process among individuals rather than the result of the intelligence of a single person.

What is Idea Management?

But where are all of these innovative ideas hidden that are so necessary to drive growth, productivity and value creation? When innovation is more important than ever, the collaborative management of ideas (collaborative idea management) through functions and geographical areas can help organizations to make new ideas emerge, and to refine them and ensure that they reach the right people. This approach is also a way to make employees more responsible and recognise the ones who are more active in the innovation process, so as to measure and stimulate creative activity and to promote a more open, collaborative and social culture in organizations. In other words, to create one or more innovation communities that work in a vertical or cross-cutting way in organizations.

Idea Management is a structured process – an integral part of the innovation process – aimed at the collection, management, selection and sharing of ideas. This process is typically supported by specific technologies (Idea Management Platform) that provide methods and tools that make the union of ideas, their assessment and – in some cases – even their execution, more effective and amplified. Idea Management can be applied in various contexts, from incremental improvements to more radical ones, and it can even cover the entire company ecosystem, including external stakeholders, partners and customers.

It is the social evolution of the traditional “idea box”, where, however, the use of the social processes and technological platforms of Idea Management profoundly transforms its nature:

  • Various forms of participation: these systems value the contribution not just of the idea proposal but also of the cross-valuation (vote), comment or criticism of the idea;
  • Contamination: everyone sees proposals from colleagues and a consistent idea can be born out of a proposal which in itself is not very concrete, or is unfocused, by enriching the information and/or concept;
  • Emergence: the most read, most commented or most appreciated ideas emerge and stand out from others, allowing the community to rapidly see the selection process in progress;
  • Collective Intelligence: if duly supported, the community can make proposals evolve by exploiting the intelligence and knowledge present in the system;
  • Focus on people (and not just on ideas): the proposals that stand out also identify a group of people who believe in the idea and who could also be involved in its implementation.

How to make the innovation process social

There are quite a few contributions that underline the importance of considering innovation as an open process that must involve many players within or outside the same business ecosystem.

The concept of “players” in the innovation process is important and interesting, because it reinterprets a “social” company role that is not always made clear in an organization chart (or rather not only focused on the R&D function) or in a specific organizational role. Unlike the traditional stage-gate selection process, the social approach to involvement and to the realisation of ideas and improvement projects is based on the activation of three different communities: he who brings or generates ideas (explorers, perhaps the most common meaning of innovator), he who carries them out (exploiters), and he who has the task of selecting and assessing them. It is precisely this last role, typically concentrated in Management, which is of fundamental importance for facilitating and “bridging the gap” between explorers and exploiters. Instead of acting as a restraint or gate-keeper (as a team would act by sticking to the assessment methods based on expert committees), the team has to act with a role of broker, a key figure who supports and accelerates the realisation of an idea.

A typical innovation process will therefore have the structure shown in Figure 1.

PHASE 1: Setting of objectives and scenario

  • Identify the topics and main areas of applicability of the initiative. A punctual analysis can help to understand both the sensitivity of an organization towards specific business topics and the level of cultural alignment on the social approach to innovation (readiness);
  • Identify the key players in the innovation process: therefore not only the formal figures, but above all – as we have already seen – those who already play an important role at an informal level (e.g. broker);
  • Specify and define the topics on which to start the first phase of idea production;
  • Involve and form the support team (experts, assessors, moderators, …).

PHASE 2: Generation of ideas

  • Launch the initiative on a restricted group of people (soft-launch) with the twofold objective of having a punctual feedback from end users and starting to populate the platform;
  • Involve a wider group in the generation of ideas (full-launch);
  • Punctually manage the growth of the community, timely intervening to “correct” negative behaviours (e.g. unconstructive comments, missing information, inappropriate language) and award positive ones (e.g. connections between ideas, precise comments, …);
  • Communicate the state of progress within and outside the community, also giving visibility to Top Management.

PHASE 3: Idea selection

  • Give visibility of the phase of approval of single ideas directly on the platform, punctually engaging the experts in the assessment;
  • Select the ideas (or groups of ideas), based on various KPIs. Ideally, the services on which it is important to concentrate are impact on the company (e.g.
    turnover increase, cost saving, scope of the idea, brand value, …) and feasibility (e.g. resources necessary, time to market, investment, …);
  • Award those who come up with the best ideas and…realise them!

This process, especially in phases 2 and 3, can obviously be repeated whenever new innovation initiatives on specific topics are to be launched (see figure 2).

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What to do and what not to do.

We end this article with a series of pieces of operational “advice” based on our experience:

  • Establish clear objectives. At times collaborative innovation initiatives are born within organizations as experiments or as extensions of collaborative social aspects. In these situations, the “learning by doing” approach sometimes takes over, and risks defocusing and dissolving the experience. In reality, to ensure the project’s success it is useful to initially identify clear business and result objectives, so as to strongly link the innovative process to an additional value brought to the organization and to its stakeholders.
  • Know the target. Before launching an innovation initiative, it is important to know who the participants in the process will be, in terms of profile, role, business unit and localisation in order to outline the best engagement strategy possible. Culture-country aspects must also not be underestimated. Tools like Social Network Analysis can also shed light on the existing collaborative dynamics and on the roles that some key players already play within the organization. These people should be punctually involved.
  • Manage the change and the alignment with the company strategy. The addition of an Idea Management tool must also be accompanied by a process of change management and alignment of the innovation initiative with the company strategy. There are many hidden barriers, firstly the natural low propensity to sharing and collaboration and the calling into question of formal roles. The communication, sharing and engagement of stakeholders in the process, especially if the approach is new within the company, are key to the initiative’s success and adoption.
  • Balance quality and level of engagement. Quality of ideas and level of engagement (e.g. number of people who actively participate) are two often conflicting objectives. We therefore need to know how to balance these two aspects in the various phases of maturity of the initiative, initially favouring engagement and introducing metrics to assess the quality of contributions once a certain consistency and stability has been reached in the community.
  • Exploit online and offline communication. As visually engaging and refined as it may be, online communication alone (email, launch videos, ….) still shows its limits. The best initiatives always mix online and offline elements in communication, especially when specific populations have to be involved in the initiative.
  • Being transparent in the assessment process. One of the weak points of the idea box approach is its lack of feedback in the assessment process. On open and social platforms, every remark, every feedback (e.g. a critical comment from an expert indicating the weak points of an idea) can be both the mainspring that makes the idea itself evolve and a moment of personal “formation” and formation for the community as a whole.
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Finally, a few points for attention:

  • Only concentrating on the “numbers”. Modern platforms offer very refined and punctual analysis and reporting mechanisms. It is however important to avoid concentrating too much on the numbers alone (e.g. ideas, votes, comments posted, …), because the real value is in the interactions between people and the connections they generate. Different cultural backgrounds produce creativity and innovation. Favouring and appreciating different opinions, identities and perspectives therefore generates a greater level of innovation. Although it is possible to measure these dynamics, a linear relationship does not always exist with real added value. The phrase “Not everything that counts can be counted” is therefore valid.
  • Lowering the guard on community management. The promise to involve employees in an open, collaborative process of research and development of new ideas is certainly compelling. However, once the initial novelty and interest period has worn off, the community’s activity must be supported by constant specific communication and engagement initiatives. Be careful not to overestimate the impact of gamification dynamics which, alone, cannot increase and sustain the participation and involvement of users.
  • Sidelining usability and graphic aspects. The consumerisation of IT cannot be ignored. Users, whatever their profile or role, will definitely pay attention to aspects that are easy to use and access. It is therefore better to spend a bit of time making the user experience easy and pleasant.
  • Not involving sponsors/executives in the process. Innovation within large organizations is often thwarted by the presence of inflexibility, a uniform company culture, and communication flows that are too formalised. Executives therefore have the fundamental role of facilitating and accelerating the various phases of the innovation process and, ultimately, realising the ideas. Having finally stressed the aspects of change, the involvement of senior figures is important to lead (in terms of leadership) the cultural and – where possible – organizational change.