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Nati per il digitale: la sfida della trasformazione digitale per i CIO

March 24, 2014 — Leave a comment

E’ recentemente uscito il report “Born to be Digital” di EY dedicato ai CIO delle organizzazioni di tutto il mondo e alla loro percezione delle sfide che il digitale sta fortemente proponendo all’interno delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni.
Qui trovate il link completo al report di 44 pagine del quale vi consiglio la lettura per approfondire il tema (http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/EY-CIO-Born-to-be-digital-The-rise-of-the-digital-business).
Cerchiamo come di consueto di mappare i principali temi e highlight che emergono dall’analisi.

  • I CIO intravedono nel digitale una grande possibilità per la propria carriera e per l’intera organizzazione. Come abbiamo più e più volte ribadito in questa e in altre sedi, il mercato è finalmente maturato e cambiato e la consapevolezza in questo senso è cresciuta parecchio. Soprattutto nelle aziende IT è oltre il 50% degli intervistati a ritenere questo fenomeno come fondamentale. Inoltre, il 67% crede anche che l’area della digital transformation sia fondamentale per realizzare il cambiamento necessario a fare dell’organizzazione di nuovo la protagonista del mercato.
  • I CIO sono messi in “crisi” dall’emergere delle figure professionali nuove (i cosiddetti Chief Digital Officer) che si stanno affermando sul mercato e stanno prepotentemente facendosi strada in settori che una volta o non esistevano o erano – molto semplicemente – dominati da loro.
    La sinergia tra CIO e CDO – ammesso che queste figure esistano in azienda – è fondamentale. Più che una lotta è bene che si innesti un processo collaborativo e sinergico che consenta all’intera organizzazione di trarne beneficio effettivo (non solo economico ma lungo tutta la catena estesa di generazione del valore).
  • Il dialogo tra CIO e altri membri della C-Suite è chiave e fondamentale. In un mondo connesso e strutturato sulle reti come quello che stiamo vivendo e sperimentando ogni singolo giorno (sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione) richiede da parte di tutte le figure aziendali (specie se di alto livello) connessione, comunicazione, collaborazione.
    E’ solo attraverso un lavoro di sinergia che i CIO e altri livelli organizzativi saranno in grado di determinare in modo efficace il futuro dell’organizzazione creando valore non solo per se stessi ma per tutto l’ecosistema digitale

La bella infografica realizzata per l’occasione mostra alcuni dati significativi e interessanti di quanto è emerso dall’analisi, aiutando a focalizzarsi su alcuni numeri specifici del fenomeno che stiamo discutendo.

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  • I CIO che intendono intraprendere o che hanno intrapreso le sfida della trasformazione digitale si muovono su alcuni asset fondamentali che li contraddistinguono dagli altri: innovano in modo costante e strategico, hanno una chiara visione di come la tecnologia stia radicalmente cambiando il modo di concepire e di organizzare le imprese, comprendono che il digitale è uno strumento e sanno collegarlo ai driver fondamentali di business dell’azienda massimizzando il valore che è possibile ottenere da questi strumenti.
  • Inoltre i CIO maggiormente “avanti” con l’attuazione di iniziative di digital transformation all’interno della loro impresa si fanno carico di assicurarsi che la loro visione sia compresa e accettata dall’azienda e dai colleghi contribuendo a rafforzare quei concetti di socializzazione e collaborazione ma anche di condivisione del valore e degli asset strategici che stanno alla base di ogni strategia digitale ben realizzata. Ancora una volta quindi il ruolo dell'(in)formazione è chiave per la diffusione di comportamenti corretti e di cambiamenti organizzativi di serie dimensioni.

Come si legge anche nel report:

All CIOs focus on issues relating to business performance and IT budgets, but digital-ready CIOs are far more engaged in the question of how to open new markets. For example, about two-thirds (65%) of digital-ready CIOs are strongly engaged in discussing IT’s role in researching and developing new services or products with the executive management team, compared with just 50% of IT intensive industry CIOs overall. “I spend at least 30% of my time on innovation,” remarks the CIO of a major telecommunications operator in China, who asked to remain anonymous. “I have 100% influence on technology innovation, which requires that I have both a technology background and also an understanding of corporate strategy and operations.”

  • I CIO digitalmente maturi si fanno carico di applicare una strategia che tenga in considerazione vari aspetti del progetto di sviluppo: dall’execution, all’abilitazione fino ad arrivare allo sviluppo concreto e alla messa in atto delle iniziative di trasformazione digitale e socializzazione dei processi di business.
  • Non ultimo: i CIO assumono rischi in prima persona, dandosi occasione di sperimentare, di provare e di “sporcarsi le mani” nella realizzazione di questo tipo di iniziative. Come sappiamo molto bene, in questo tipo di progetti, il fare conta più del parlare.

CIO Digital

Lascio alla lettura del report l’approfondimento di altri dati e informazioni che possono emergere. Quello che è sicuro è che al momento in cui si scrive il mercato è davvero pronto a un salto di maturità e di evoluzione nei confronti degli scenari digitali. Salti di evoluzione che non siano solamente legati al digitalizzare le imprese ma a derivarne concreti risultati di business. Finalmente siamo nell’epoca in cui il digitale diviene uno strumento operativo concreto al servizio di persone e imprese e coloro che sapranno sfruttarne le potenzialità, misurarne i risultati e derivarne obiettivi concreti e strategici saranno in grado di evolvere verso gli scenari.

Passare dal digital/social al business (quello vero) è la sfida dei prossimi giorni.

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L’eccellenza IT (ma non solo) passa dal digitale

January 3, 2014 — 2 Comments

Uno dei temi chiave di questo blog è sempre stato il legame che il digitale e le tecnologie di social collaboration hanno con i processi di business esistenti nelle organizzazioni e in che modo impattino – in modo positivo s’intende – nel definire organizzazioni più efficaci e in grado di lavorare meglio con risultati sempre superiori. Un report di Accenture del mese scorso intitolato proprio “High performers in IT: defined by digital” mette in luce alcuni dati interessanti su come le aziende leader di settore stiano utilizzando questi strumenti per massimizzare il valore che sono in grado di generare all’interno del loro contesto. Come si legge nell’introduzione:

High performers in it are consolidating the noticeable lead that they have opened up in recent years. Not only are they finding novel ways to optimize— holding down costs and streamlining processes across their organizations—but they are also actively driving innovation and top-line growth. increasingly, they are central to their organizations’ strategic directions— and increasingly, those directions are defined by digital. Here are the highlights of accenture’s fourth High Performance it research, with the digital dimension clearly visible.

Cerchiamo di vedere i dati più significativi che è possibile trarre dal report.
Per prima cosa emerge un’informazione fondamentale su tutte (casomai ce ne fosse ancora bisogno): il consumatore ha assunto e sta assumendo un ruolo sempre più centrale, non solo nella generazione di domande e di apertura di bisogni nelle diverse fasi della sua esperienza con l’organizzazione, ma anche nelle priorità dei CIO delle aziende più avanzate che lo mettono al centro di tutti i loro processi.
Stiamo assistendo, perlomeno da parte della aziende che lavorano meglio e che stanno riuscendo in maniera più efficace a capitalizzare le trasformazioni del digitale allo spostamento da meccanismi che potremmo definire inside-out a logiche outside-in.

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Anche le aziende che sono convinte di vendere “solamente” un prodotto, si stanno rendendo conto di uno spostamento di valore sempre maggiore nei confronti della relazione e del servizio. Il ruolo dell’esperienza utente diviene così cruciale e fondamentale. Sempre in questa direzione, le organizzazioni più mature hanno altresì compreso l’importanza della dimensione IT come un qualcosa di non secondario e di strettamente collegato a indicatori puntuali e precisi di business. La strategia IT viene infatti decisa in accordo con gli obiettivi che si vogliono ottenere e in modo collaborativo rispetto agli altri.  dipartimenti organizzativi.
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Indicazioni analoghe si hanno anche rispetto alla maturità della tecnologia che le organizzazioni più performanti hanno deciso di adottare. La direzione Cloud sembra essere quella predominante e come si legge:

To high performers, hybrid cloud is not just a steppingstone; it is integral to the future state of IT organizations.

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Le organizzazioni al top della piramide di efficienza hanno compreso allo stesso modo due dimensioni fondamentali che meritano una riflessioni di dettaglio.

  • Il digitale non può essere relegato a un’unica industry, funzione o dipartimento. Le trasformazioni che esso abilita sono – infatti – trasversali rispetto ai processi che entrano in gioco all’interno di un’organizzazione complessa. In questo senso i vantaggi migliori e i risultati più efficaci di applicazione del digitale si hanno quando si lavora in modo trasversale su differenti livelli e diversi dipartimenti o aree di una medesima organizzazione.
  • Gli stessi dipendenti dell’organizzazione sono protagonisti attivi del processo. Il coinvolgimento della forza lavoro attuale dell’organizzazione è fondamentale sia per la riuscita dell’iniziativa sia per la realizzazione di un modello di organizzazione più flessibile, più aperto, trasversale rispetto ai vecchi modi di ragionare e di lavorare e in grado di essere anche più veloce ed efficiente nella risposta alle esigenze e ai problemi possibili che emergono e vengono portati alla luce dai consumatori.

Un business digitale si basa sulla gestione dei dati e delle informazioni in tempo reale e in modo rapido. Per fare questo è necessario:

  • Creare il contesto tecnologico (piattaforma di social collaboration) che lo consenta e che permetta di avere accesso all’informazione in tempo reale
  • Ridistribuire le logiche di informazione di gestione della conoscenza verso modelli più aperti, flessibili e partecipati (e.g. Wiki aziendale)
  • Abbandonare l’idea che “l’informazione è potere”. Ragionare su modalità di lavoro maggiormente collaborative dove il “potere” non risiede nell’informazione ma nella capacità di mettere questa informazione a fattor comune, applicarla e generare valore per tutto l’ecosistema aziendale (sia all’esterno dell’impresa sia all’esterno verso i consumatori).
  • Formare le persone al cambiamento. E’ chiaro – lo abbiamo sottolineato più volte anche in questa sede – che la tecnologia e la dimensione IT per quanto importante, è – da sola – completamente insufficiente a veder realizzati i progetti. Senza una base di cambiamento efficace e strutturata non è possibile riuscire.

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Misurare, misurare e ancora misurare. Come emerso anche dai dati della Social Collaboration Survey 2013 condotta da me ed Emanuele Quintarelli, le aziende che performano meglio e che hanno un livello di adozione maggiore sono quelle che si pongono degli obiettivi e che provano a raggiungerli e che – comunque vada – misurano successi e insuccessi delle azioni che portano avanti e che conducono, massimizzando i risultati compiuti. Avere delle metriche – il più possibile vicine a quelle del business tradizionale – è quanto di più vicino possibile alla misurazione del ROI di approcci digitali. Se misuriamo siamo anche in grado di aggiustare il tiro e di arrivare a definire sempre meglio la nostra strategia. In caso contrario non andare incontro a un sicuro fallimento sarà molto difficile.
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