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Il mio libro per comprendere il futuro del lavoro: quello che ci aspetta e che stiamo già vivendo

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi segue questo spazio sa che, oltre al digitale, uno dei temi a me più cari è quello che riguarda i nuovi modelli di lavoro e le modalità attraverso le quali è possibile disegnare un’impresa differente, maggiormente collaborativa, resiliente e capace di adattarsi ai cambiamenti che il mercato impone.
L’anno 2020, con la pandemia da Covid-19, è stato – in questo senso – maestro e ci ha mostrato in modo evidente quanto inadatte e inefficaci fossero le nostre organizzazioni ad attraversare scenari inediti. Ha rappresentato, a conti fatti, anche un’importante occasione per riflettere sul futuro che vogliamo disegnare.

E’ per questo che il volume edito da Hoepli Milano e che ho scritto in questo periodo: Future of Work: le Persone al Centro, costruire il lavoro e la società del futuro rappresenta un punto saldo di partenza per tutti quei professionisti e per quelle imprese che intendano seriamente mettersi in discussione e prendere in mano la direzione dei propri modelli organizzativi.
Il libro offre casi, spunti, riflessioni teoriche ed esempi pratici attraverso i quali ripensare quello che facciamo quotidianamente.

Come scrive Jacob Morgan nella postfazione del volume:

Che cos’è il futuro del lavoro? 

Questa è una domanda che mi viene spesso posta durante le conferenze, gli eventi, e anche online, dalla mia community.
Nessuno può predire il futuro, ma la verità è che, questa, è una domanda sbagliata.
Chiedersi “che cosa è il futuro del lavoro” dimostra un atteggiamento passivo; assume che il futuro sia un qualcosa che accade e che non ci sia niente che possiamo fare per modificarlo. Tutto quello che è in nostro potere è attendere e subire l’impatto del cambiamento. È un’attitudine sbagliata verso il ciò che deve arrivare: non dobbiamo pensarlo in questo modo. Il futuro è qualcosa che immaginiamo, costruiamo e definiamo noi stessi, come protagonisti del cambiamento: dobbiamo cambiare il nostro punto di vista, dobbiamo riformulare la domanda. È tempo di chiedersi: “quale futuro del lavoro vuoi vedere realizzato?” e pensare a cosa puoi fare per vederlo accadere.
Cambiare il modo in cui pensiamo al futuro del lavoro ci mette al posto di guida e rende ognuno di noi un protagonista attivo della narrazione. 
Le persone che prenderanno posizione e si spenderanno in prima persona per il futuro del lavoro giocheranno un ruolo chiave nella trasformazione e nel cambiare il mondo in cui viviamo. 

Quindi domandiamoci: qual è il futuro del lavoro che vogliamo vedere realizzato? 

È ora di renderlo reale. 

Il libro vanta preziosi contributi da parte di esperti di settore e di personalità di spicco nel mondo del lavoro. Oltre a rendermi molto orgoglioso, sono convinto possano rappresentare una efficace bussola per navigare il futuro del lavoro e il mondo delle nostre organizzazioni.

Tra i principali contributi che troverete all’interno del volume:

  • Carlo Bozzoli, CIO di ENEL Group, che ha curato la prefazione del volume
  • Jacob Morgan, autore di best seller e speaker di fama internazionale, che ha curato la postfazione del volume
  • Carlo Chiattelli, economista e Associate Partner EY
  • Alessandro Antonini, Senior Manager di EY
  • Manuela Cantoia, Professore di Psicologia Generale presso l’Università eCampus
  • Andrea Gaggioli, Professore di Psicologia presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore
  • Cosimo Accoto, MIT research affiliate e autore di “il mondo ex machina” e “il mondo dato”
  • Luigi Centenaro, autore del Personal Branding Canvas, consulente e autore di diversi volumi sul tema del personal branding
  • Paolo De Caro, Senior Manager di EY e responsabile del centro di innovazione e sviluppo (Brain)

Il volume si articola in diversi capitoli che comprendono analisi specifiche, casi d’uso ed esempi pratici per comprendere in che modo il mondo del lavoro sia cambiato e si modificherà nel prossimo – immediato – futuro.

Di seguito l’elenco dei capitoli:

  • Capitolo 1 – Resilienza, trasformazione e il futuro del lavoro
  • Capitolo 2 – Casi d’uso, modalità di approccio e contesti operativi per il lavoro del futuro
  • Capitolo 3 – Errori e ostacoli che impediscono la trasformazione delle organizzazioni
  • Capitolo 4 – Una roadmap per costruire organizzazioni resilienti
  • Capitolo 5 – Progettare e costruire il Future of Work: creare esperienze trasformative e Positive Innovation Network
  • Capitolo 6 – Automazione e intelligenza artificiale nel futuro del lavoro
  • Capitolo 7 – Skill e competenze: il ruolo delle persone
  • Capitolo 8 – Verso un ripensamento dei modelli educativi e di formazione
  • Capitolo 9 – Purposeful Organization e il ruolo della leadership nella trasformazione
  • Capitolo 10 – Agile, Holacracy e nuovi modelli di organizzazione
  • Capitolo 11 – Costruire valore per l’intero ecosistema

Il mondo che costruiamo – e che costruiremo – passerà dalla nostra capacità di organizzarci secondo comunità e modelli relazionali.

Come si legge nel volume:

In un’analisi famosa relativa alla natura della comprensione scientifica dei fenomeni, il fisico quantistico Werner Heisenberg ha avuto occasione di sottolineare come capire significhi in un’ultima istanza saper individuare il legame che riconduce fenomeni diversi allo stesso insieme coerente. La vera comprensione della realtà sa superare la complessità superficiale dei fenomeni e mettere in evidenza la struttura coerente che sta dietro di essi. 

Il futuro della società e del senso delle organizzazioni e del lavoro di ognuno di noi passa per le parole, visionarie e illuminate di Adriano Olivetti, che nella sua azienda e il territorio del Canavese sono diventati poi laboratorio e ispirazione per molte realtà nel mondo.
È facile riconoscere nelle sue parole quei concetti propri di collaborazione, di innovazione partecipata, ma anche di smart cities, di green valley, di sostenibilità dell’innovazione e del modo di lavorare delle persone, dei digital district periferic, ma che sono poi centri di eccellenza della nuova e futura società dell’informazione. Scrive Olivetti: “Comunità, io nome lo dice, e il programma lo afferma, è un movimento che tende a unire, non a dividere, tende a collaborare, desiderare, insegnare, mira a costruire […].
Tecnica e cultura conducono verso il decentramento, verso la federazione di piccole città dalla vita intensa, ove sia armonia, pace, silenzio, lontano dallo stato attuale delle metropoli sovraffollate come dall’isolamento e dallo sgomento dell’uomo solo.”

Non vi resta che procurarvene una copia e poi proseguire la discussione su questo spazio o sui miei canali social: fatemi sapere cosa ne pensate!

Per chi volesse acquistarlo: https://amzn.to/3mlIfwO

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Il mio libro dedicato alla trasformazione digitale

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi mi segue da un po’ di tempo – sia su questo blog sia altrove – sa bene che mi sono sempre occupato di trasformazione digitale, iniziando a lavorare nell’ambito nell’ormai lontano 2008.
In questi anni ho avuto il piacere di aiutare moltissime organizzazioni italiane e internazionali nell’evoluzione dei loro modelli di business e di lavoro verso scenari maggiormente partecipati, inclusivi, collaborativi, efficaci e – per l’appunto – digitali. In questo spazio, e su tanti altri canali, abbiamo avuto modo di riflettere come il digitale, e ormai lo sappiamo con certezza, sia molto più legato a una trasformazione di modelli culturali, di mindset e di pratiche organizzative che non una mera implementazione tecnologica di piattaforme (per quanto importante e non trascurabile).

Grazie alla collaborazione con Ninja Academy / Ninja Marketing nasce un volume che vuole tentare di essere una sintesi di tutto quanto appreso negli ultimi anni di lavoro. Un manuale per disegnare il futuro delle nostre imprese che sia sempre più abilitato da piattaforme e tecnologie collaborative.

Digital Transfomer – Stefano Besana

Nel corso dell’opera saranno – infatti – affrontati tutti i temi che riguardano l’evoluzione dei nostri modelli di lavoro, prendendo in esame in che modo marketing, innovazione, governance, processi interni, collaborazione, educazione si modificano e cambiano su sollecitazione delle innovazioni tecnologiche.

Al libro, per chi fosse interessato, è associato anche un corso che prevede diverse ore di lezione e molte esercitazioni che costituiscono un percorso di apprendimento davvero verticale sul tema. Per coloro che volessero approfondire i temi e avere una formazione completa sull’argomento è assolutamente consigliato.

Tornando ai temi del volume è bene sottolineare come quello dell’evoluzione tecnologica e digitale sia un tema rilevante ed è da considerarsi parte integrante del nostro mondo e del modo attraverso cui ci relazioniamo con le persone che ci circondano.

Come sostiene anche Fritjof Capra ne La scienza della Vita, parlando della tecnologia:

«Le sue origini risalgono ai primordi della specie umana, quando il linguaggio, la coscienza riflessiva e la capacità di fabbricare utensili (la prima forma di tecnologia) si evolsero assieme. Di conseguenza, alla prima specie umana, fu dato il nome di Homo Habilis, proprio a indicare la sua abilità nel fabbricare sofisticati utensili. La tecnologia è quindi una caratteristica essenziale della natura umana: nella sua storia è racchiuso l’intero cammino dell’evoluzione umana.»

Come anticipato, il libro si compone di diversi capitoli che analizzano, approfondendole, le diverse tematiche relative al mondo digitale e a come questo abbia profondamente modificato il nostro modo di fare innovazione, marketing e – in senso più allargato – impresa.

E’ al tempo stesso un saggio e un manuale che vuole, da un lato, analizzare i profondi cambiamenti che la nostra società ha vissuto nel corso degli ultimi anni e – dall’altro – fornire uno strumento utile per interpretare i fenomeni organizzativi e per indirizzare nuovi modelli di lavoro all’interno delle imprese.

Le sezioni del volume sono:

  • Capitolo 1 – Digital trends. Essere digitali oggi
  • Capitolo 2 – Digital operating model.
  • Capitolo 3 – Digital customer. Ascoltare, attrarre e gestire i clienti grazie al digitale
  • Capitolo 4 – Digital marketing. Comunicare in modo integrato e digitale
  • Capitolo 5 – Digital Governance. Processi, organizzazione e strumenti per rendere concreta la trasformazione
  • Capitolo 6 – Digital Collaboration: abilitare il cambiamento organizzativo
  • Capitolo 7 – Digital Training ed Education. Cambiare i modelli di formazione
  • Capitolo 8 – Digital Innovation: ripensare il modo di fare innovazione
  • Capitolo 9 – Digital Analytics e misurazione
  • Capitolo 10 – Digital Society. Quali evoluzioni e prospettive ci aspettano?

Che dire? Se siete interessati al tema non vi resta che procurarvene una copia e discuterne qui o altrove per darmi la vostra opinione. Mi trovate su tutti i social o nei commenti qui sotto!

Per chiudere con una citazione di Antoine de Saint-Exupéry, l’autore de Il Piccolo Principe:

«La tecnologia non tiene lontano l’uomo dai grandi problemi della natura, ma lo costringe a studiarli più approfonditamente».

Qui il link diretto di Amazon per l’acquisto: https://amzn.to/3gmeSqG

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Social Collaboration Survey 2018: misuriamo le nostre organizzazioni

November 6, 2018 — Leave a comment

Qualche anno fa – nel 2013 – assieme a Emanuele Quintarelli (http://www.socialenterprise.it/it/) abbiamo lanciato la prima Social Collaboration Survey in Italia, con l’obiettivo di indagare lo stato delle aziende Italiane rispetto al tema della collaborazione e del supporto che questa può fornire all’interno dei progetti di trasformazione digitale.

Si è trattato di un progetto ambizioso che ha visto il coinvolgimento di oltre 300 aziende che hanno partecipato alla prima mappatura del nostro mercato.
I dati – pubblicati e a disposizione di tutti – hanno messo in evidenza diverse dimensioni tra cui: l’ambizione, il valore che le tecnologie collaborative possono portare in azienda, le barriere che impediscono i processi di trasformazione digitale il cambiamento culturale, l’impatto sul business della componente collaborativa e molto altro. 
Se foste interessati, trovate i vecchi risultati e maggiori informazioni in un post di questo blog (https://sociallearning.it/2013/12/02/il-report-sulla-collaborazione-nelle-aziende-italiane-e-disponibile-social-collaboration-survey-2013-socialcollabsurvey/). 

Ma cosa è la Social Collaboration? La definiamo come: 

Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business

Si tratta quindi di una dimensione profondamente connessa al business a un nuovo modello di lavoro che ha una forte connessione al come possiamo ripensare e riconsiderare l’azienda all’interno del percorso di digitalizzazione, come sappiamo – oggi come ieri – non è possibile essere digitali a metà.
Risulta quindi cruciale e fondamentale guardare all’interno dei processi organizzativi e ai propri dipendenti. 

In collaborazione con EY e l’Università di Padova abbiamo deciso di lanciare la seconda edizione della Social Collaboration Survey, rivolgendoci – questa volta – a un pubblico internazionale ed europeo, allargando il focus e provando a esplorare dimensioni molto più ampie. 

Il link per la compilazione (che richiede una decina di minuti) è questo: https://it.surveymonkey.com/r/EUSocialCollab

Inutile dire che i risultati saranno resi pubblici e oggetto di numerosi articoli qui e altrove, il supporto da parte di tutti è fondamentale per la buona riuscita dell’esperimento e per avere un numero maggiore di risposte che ci aiutino, non solo a mappare al meglio il mercato, ma – soprattutto – a immaginare un migliore futuro per le organizzazioni di cui facciamo parte. Un futuro più a misura d’uomo e maggiormente piacevole nel quale lavorare, oltreché – inevitabilmente – in grado di generare maggiore valore.

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L’evoluzione della Social Enterprise

June 15, 2018 — Leave a comment

Chi segue questo blog da qualche anno sa che uno degli interessi e dei temi di riflessione principale del quale mi sono occupato è quello che riguarda la Social Enterprise.

Si tratta di un tema a me molto caro sul quale lavoro da anni e che mi sembra importante riprendere anche alla luce di un recente report di Deloitte dedicato proprio a questo argomento (qui maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html). In realtà il taglio del report è un po’ differente rispetto alla definizione e all’accezione di social enterprise che abbiamo utilizzato noi in questo contesto, ma ci sono elementi che possono essere sicuramente mutuati e presi in considerazione per l’evoluzione delle aziende nelle quali lavoriamo. Il taglio che viene restituito nel report è, infatti, molto più improntato alla socialità e a un contributo che più che al business si declina dell’assistenza e nel sociale.

Vediamo quali sono i messaggi principali che emergono da questa trattazione.

In primo luogo il report si concentra sul ruolo della C-Suite e delle modalità che contraddistinguono la testa del’azienda. Mentre le organizzazioni hanno radicalmente cominciato a cambiare, i livelli più alti dell’impresa sono ancora arroccati nei loro silos e hanno difficoltà nell’agire in modo collaborativo, spesso fuori anche dai confini dell’impresa. Guardiamo a quello che è stato fatto dal gruppo BMW / Mini / Rolls Royce e da Daimler quando hanno dichiarato e deciso di voler stabilire una partnership per rivoluzionare il futuro della mobilità e dei trasporti (qui maggiori informazioni sul comunicato stampa che hanno rilasciato durante la “fusione” di Car2Go e DriveNow e – più in generale – del loro ecosistema: https://www.car2go.com/media/data/na/press/releases/bmw_group_daimler_ag_combining_mobility_services.pdf). Pensateci: si tratta di una vera e propria rivoluzione epocale nel modo di considerare l’organizzazione.
In questo senso l’azienda collaborativa si estende ben oltre i confini dell’impresa e ben oltre la collaborazione tra interno ed esterno dell’azienda e riguarda i network di aziende e la società intera.
Nei prossimi anni – secondo il report – ci si aspetta una forte crescita di questo tipo: attorno a modalità di lavoro che siano molto lontane da quelle tradizionali e possano apparire anche contro-intuitive rispetto a quelle a cui siamo stati abituati. E’ in gioco il miglioramento – in senso ampio – dell’intera società e non solo del mondo lavorativo.

Un altro tema molto interessante che viene messo in luce nel report riguarda la gestione della forza lavoro. Considerando che le nostre aziende si stanno muovendo verso modelli sempre meno legati alle tradizionali forme di lavoro fisso diventa cruciale ingaggiare la popolazione aziendale fornendo nuovi modelli e nuovi meccanismi che possano premiare i comportamenti funzionali al benessere dell’azienda e – come abbiamo visto – della società in senso ampio. I meccanismi di reward e di compensation, oltreché di riconoscimento più esteso della performance aziendale devono essere presi in considerazione sganciandosi dall’approccio one-size-fits-all che è stato applicato nel recente immediato passato.

E’ bene sottolineare anche come le tecnologie siano cambiate negli ultimi anni e come la proliferazione di piattaforme collaborative metta i manager di fronte a una maggiore esigenza di chiarezza.

Collaborative Channels - Deloitte

Diventa fondamentale riflettere sulla dimensione di integrazione tra tecnologia, business, processi, cultura e persone in modo molto più consistente rispetto al passato.

Per chiudere con la definizione di Deloitte di Social Enteprise:

“A social enterprise is an organization whose mission combines revenue growth and profitmaking with the need to respect and support its environment and stakeholder network. This includes listening to, investing in, and actively managing the trends that are shaping today’s world. It is an organization that shoulders its responsibility to be a good citizen (both inside and outside the organization), serving as a role model for its peers and promoting a high degree of collaboration at every level of the organization.”

Questa definizione – a chiusura dell’articolo – sebbene leggermente differente rispetto a quella a cui siamo abituati sottolinea una dimensione fondamentale dell’impresa del futuro che è quella di generare valore, senso e significato per tutti gli stakeholder coinvolti, ma soprattutto per la società intera.

E’ questo il contributo fondamentale – in sintesi – che una organizzazione collaborativa dovrebbe essere in grado di fornire.

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Il potenziale dell’Intelligenza Artificiale nella digitalizzazione delle imprese

June 11, 2018 — Leave a comment

Di recente mi è capitato di seguire più da vicino il fenomeno dell’Intelligenza Artificiale. Un tema apparentemente nuovo che, in realtà, affonda le sue radici molto più indietro nel passato e si collega in modo molto forte alla filosofia della mente e alla storia del pensiero umano.

Ho studiato il fenomeno dal punto di vista più “umanistico” (posto che questo termine abbia ancora un senso al giorno d’oggi) occupandomi di cercare quei collegamenti tra la psicologia cognitiva, le neuroscienze, la filosofia e le interfacce di intelligenza artificiale che sono presenti sul mercato.
Tralasciando per un attimo questo aspetto – oggetto della mia tesi di laurea in Intelligenza Artificiale e, appunto,processi cognitivi – mi preme, in questa sede, analizzare il fenomeno da un punto di vista di applicazioni e ricadute sul mercato e – in senso esteso – sulla società nella quale viviamo.

Un recente discussion paper di McKinsey analizza il fenomeno proprio da questo punto di vista sottolineando prospettive interessanti che meritano di essere approfondite (per chi fosse interessato il report completo è disponibile a questo indirizzo: https://www.mckinsey.com/featured-insights/artificial-intelligence/notes-from-the-ai-frontier-applications-and-value-of-deep-learning).

Prima di tutto è opportuno definire i confini dell’Intelligenza Artificiale e mappare quelli che sono gli ambiti di applicazione entro i quali è possibile spendere questa tecnologia. Come si legge nell’articolo di McKinsey:

As artificial intelligence technologies advance, so does the definition of which techniques constitute AI. For the purposes of this briefing, we use AI as shorthand for deep learning techniques that use artificial neural networks. We also examined other machine learning techniques and traditional analytics techniques

A livello complessivo possiamo dire che se fino a qualche anno fa l’Intelligenza Artificiale si concretizzava in una “semplice” imitazione della mente umana e delle sue caratteristiche matematico-logiche e linguistiche specifiche, oggi è un costrutto che riguarda molto di più la capacità di apprendere dei sistemi. In sostanza abbiamo compreso che l‘apprendimento è forse la caratteristica più importante che ci rende umani e stiamo progettando i sistemi uomo-macchina e macchina-macchina di conseguenza.

Nello schema sotto si ritrovano moltissimi ambiti di applicazione dell’AI che riguardano proprio questo processo evolutivo.

AI Sectors for McKinsey

La prima evidenza che emerge dal report di McKinsey è che l’Intelligenza Artificiale e il machine learning in senso esteso possono essere applicati ad una infinità di ambiti lavorativi e a moltissime industry che regolano il nostro mercato. I risultati sono differenti a seconda dell’ambito applicativo, ma i vantaggi sono comuni alle differenti realtà.
Tra i principali che si possono ottenere:

  • Manutenzione predittiva, sfruttando il machine learning e i sistemi di intelligenza artificiale per comprendere e anticipare possibili anomalie nei sistemi.
  • Miglioramento della logistica anticipando flussi di traffico e prevedendo possibili soluzioni alternative in caso di problemi. Nell’ambito trasporti e logistica si ha – infatti – uno delle aree principali dell’AI con l’evoluzione dei sistemi classici in chiave intelligente, in modo da essere in grado di gestire in modo dinamico anche situazioni imprevedibili.
  • Personalizzazione del customer service e della capacità di servire al meglio il cliente. Una delle sfide principali imposte dalla digitalizzazione è quella che riguarda il mutato ruolo del social customer di cui abbiamo più volte dibattuto in questa e in altre sedi. La capacità aggiuntiva fornita dall’AI è quella di essere più efficienti ed efficaci nella capacità di rispondere – in tempo quasi reale o reale – alle molteplici sollecitazioni ed esigenze del cliente.

Inoltre, come si legge nel report:

In 69 percent of the use cases we studied, deep neural networks can be used to improve performance beyond that provided by other analytic techniques. Cases in which only neural networks can be used, which we refer to here as “greenfield” cases, constituted just 16 percent of the total

L’intelligenza artificiale è in grado di fornire un enorme supporto all’interno della definizione e della comprensione dell’analisi di dati. L’incremento rispetto alle classiche tecniche di gestione dell’informazione è notevole e merita una seria riflessione da parte delle aziende che ancora non hanno intrapreso questo percorso di evoluzione. Quantomeno è necessario – specie per le realtà più grosse – che ci sia un tavolo di riflessione su questi temi all’interno dell’impresa.

Analytics

Sono proprio i dati a giocare un ruolo fondamentale nei processi di digitalizzazione del futuro. Il modello deve essere il più articolato possibile in modo da permetterci di migliorare la nostra capacità di gestire, comprendere e maneggiare dati.

Il potenziale di mercato è davvero enorme. Come si legge nel report:

We estimate that the AI techniques we cite in this briefing together have the potential to create between $3.5 trillion and $5.8 trillion in value annually across nine business functions in 19 industries. This constitutes about 40 percent of the overall $9.5 trillion to $15.4 trillion annual impact that could potentially be enabled by all analytical techniques

Si tratta di cifre molto elevate che meritano di essere prese in seria considerazione specie per quelle industry nominate sopra dove questo potenziale è ancora più amplificato.

Non è tutto oro quello che luccica però. Sono presenti anche alcune barriere e alcune difficoltà che impediscono l’introduzione di queste tecnologie o ne limitano la massimizzazione dei risultati.

  • La difficoltà nel gestire l’etichettatura dei dati che spesso deve essere fatta manualmente
  • La difficoltà nell’ottenere set di dati che siano sufficientemente ampi e onnicomprensivi da poter essere utilizzati per il training degli algoritmi
  • La difficoltà nello spiegare i processi umani che stanno dietro alle decisioni importanti e alle scelte chiave. Come sappiamo dalla psicologia della decisione, siamo esseri che prendono decisioni non sempre su basi razionali e concrete.
  • La generalizzazione dell’apprendimento. L’essere umano è in grado di estendere quello che ha imparato in una situazione a determinate altre situazioni della sua vita. Si tratta di un processo fondamentale che i sistemi di intelligenza artificiale ancora faticano a fare
  • Un ulteriore rischio è rappresentato dai bias che si concretizzano quando si sceglie un campione non rappresentativo per il training e per la configurazione dell’algoritmo.

Infine abbiamo anche un tema di regolazione di un mercato e di una tecnologia completamente nuove, anche se – come si legge:

Therefore, some policy innovations will likely be needed to cope with these rapidly evolving technologies. But given the scale of the beneficial impact on business the economy and society, the goal should not be to constrain the adoption and application of AI, but rather to encourage its beneficial and safe use.

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Il mercato digitale in Cina: riflessioni e prospettive

December 16, 2017 — Leave a comment

Da sempre il mercato cinese è stato una forza della natura in termini di crescita del digitale e del mondo tecnologico ad esso legato.

Un interessante report di McKinsey di qualche giorno fa (maggiori informazioni qui se siete interessati all’approfondimento: https://www.mckinsey.com/global-themes/china/digital-china-powering-the-economy-to-global-competitiveness) mette in luce molto bene l’evoluzione al quale questo mercato è stata soggetta negli ultimi anni e quale prospettiva di crescita possa esserci ancora nel prossimo futuro.

Chi mi segue sa molto bene che ho sempre messo l’accento in modo evidente sulla differenza digitale tra il nostro mercato e quello cinese. L’impatto di questo cambiamento non riguarda solo l’impiego di nuovi e differenti canali (e.g. Ren Ren, Sina Weibo, WeChat…) al posto di quelli che conosciamo molto bene e che impiegano le nostre aziende, o un modello culturale differente. Le ragioni sottese a questa differenza sono molteplici e differenziate e richiedono una seria riflessione da parte delle imprese perché quello di cui stiamo parlando è un mercato globale che influenzerà in modo consistente anche quello che avverrà nel nostro continente.

Come si legge nel report:

As China digitizes, industries will experience huge shifts in revenue and profit pools across the value chain. This creative destruction is happening globally as the world digitizes, but it is likely to happen more quickly and on a relatively larger scale in China given a combination of inefficiencies in traditional sectors and massive potential for commercialization.

Vediamo di analizzare i dati principali che emergono dal report e di interpretarli.
Più nel dettaglio:

  • L’evoluzione del mercato digitale in Cina è sorprendente. Giusto per citare un dato su tutti, nel 2016 il valore dei pagamenti mobile è stato di 790 miliardi di $, 11 volte quello degli Stati Uniti

Exhibit 1

  • I venture capitalist cinesi stanno investendo consistentemente nel settore digitale. Giganti come Baidu. Alibaba e Tencent (o BAT) stanno costruendo imperi digitali che integrano differenti e molteplici funzioni, la loro evoluzione è pari – se non superiore – a quella delle piattaforme “occidentali” come Google e Facebook
  • Anche gli investimenti in intelligenza artificiale sono considerevoli e assieme ai big data e fintech rappresentano il principale veicolo di crescita dell’economia digitale del paese. Si tratta – secondo gli analisti – del trend principale che ri-organizzerà l’economia del prossimo – immediato – futuro
  • Il governo cinese sta fornendo alle compagnie digitali notevole spazio per sperimentare favorendo un ecosistema flessibile che consenta di innovare. In questo senso le normative sono davvero interessanti e devono essere prese in seria considerazione dalle aziende che intendono evolvere in questa direzione
  • Le aziende cinesi stanno recuperando rapidamente il passo e la distanza, colmando il gap con i paesi maggiormente industrializzati

Overall, digitization of industries in China still lags behind that of the United States by a considerable margin, but that gap is narrowing rapidly. In 2013, the United States was 4.9 times more digitized than China; in 2016, that figure had fallen to 3.7 times.

  • Entro il 2030 tre trend principali: disintermediazione, dematerializzazione, disaggregazione, saranno responsabili di un profitto pari a una cifra dal 10 al 45% della industry

Exhibit 4 - Sources

L’articolo si chiude poi con una serie di best practice utili per il sostentamento del mercato digitale in Cina e per la pianificazione dei passi successivi.

Vediamo quali sono:

  • Adottare strategie consistenti considerando l’enorme potenziale che esiste in questo mercato. Non si tratta – infatti – di un “mestiere” che può essere improvvisato
  • Utilizzare l’ecosistema digitale cinese nella maniera più ampia possibile. Come abbiamo visto l’ecosistema è molto vasto e i canali molteplici. Le aziende devono comprendere in quale modo si possa impiegare al meglio l’opportunità offerte dalla piattaforma
  • Massimizzare i ritorni grazie all’impiego massivo dei dati e alla loro declinazione all’interno delle strategie di business. I big data possono rappresentare, per il mercato cinese molto più che in altri casi, il fattore differenziante in grado di creare la differenza sostanziale e consentire un cambiamento costante e duraturo nel tempo
  • Costruire un’organizzazione agile: utilizzare gli strumenti descritti e integrarli in un contesto che consenta all’impresa di lavorare in modo maggiormente veloce, rispondere in modo efficace agli stimoli esterni e reagire alle sollecitazioni che provengono dal mercato
  • Digitalizzare le operation e la parte interna dell’impresa. E’ l’unico modo per garantire il funzionamento delle strategie che abbiamo impostato. Chi segue questo blog sa che il tema è cruciale – ad oggi – per permettere all’impresa di scalare davvero
  • Adattarsi alla regolamentazione e alle policy previste dal governo cinese. E’ nell’interesse delle aziende che intendono investire nel settore muoversi rapidamente in questa direzione evitando successive rincorse che penalizzerebbero i ritorni di business
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Come raggiungere la maturità digitale

July 23, 2017 — Leave a comment

Il MIT, in collaborazione con Deloitte Digital, ha recentemente pubblicato uno studio sulla maturità digitale (lo trovate qui se siete interessati all’approfondimento: http://sloanreview.mit.edu/projects/achieving-digital-maturity/) che fornisce molte utili indicazioni sull’andamento del mercato digitale nel mondo.

Cerchiamo di vedere insieme alcuni dei messaggi chiave che emergono dal report:

  • Implementare cambiamenti endemici, estesi e cross funzione; sviluppare i propri processi interni; far crescere i dipendenti; valorizzare il workplace aziendale come spazio per favorire l’innovazione; far crescere e sostenere una cultura digitale. Sono questi alcuni dei punti su cui il 70% delle organizzazioni concordano di voler investire nel prossimo futuro. E’ importante – per coloro che intendono avere successo – considerare gli impatti organizzativi e culturali che sono imposti dalla trasformazione digitale e che spesso sono scarsamente presi in considerazione.
  • Giocare sul sul lungo periodo. La trasformazione digitale non è una corsa sui 100mt, ma una maratona. Pianificare sul lungo periodo all’interno di roadmap che siano il più possibile inclusive sia dei processi digitali sia di quelli core dell’azienda è un passaggio cruciale dell’evoluzione.
  • Ragionare in ottica di pilot e poi estendere e scalare all’intera organizzazione. E’ importante partire da piccoli casi di successo e pilot applicati anche a una singola area aziendale, tuttavia: è importante fare in modo di estendere queste esperienze all’intero contesto aziendale per fare in modo che non si tratti solo di “mosche bianche” o esperienze poco significative.
  • Diventare magneti per i talenti. Come abbiamo visto anche in una precedente intervista pubblicata su questo canale, il fattore umano è cruciale in questo tipo di trasformazione. E’ un concetto ormai acquisito che dovrebbe essere compreso e applicato da tutti, ma che – purtroppo – in molto organizzazioni resta ancora al palo.
  • Assicurarsi la visione e l’ingaggio della leadership, come motore per abilitare l’innovazione e la trasformazione. Più e più volte abbiamo visto in questa sede l’importanza di trasformare l’azienda coinvolgendone il vertice e lavorando su modalità di integrazione con la leadership che consentano un allineamento dei vertici e la capacità di lavorare sull’ambizione dell’azienda.

Ma più nel dettaglio: come siamo messi e cosa dobbiamo fare per evolverci?

Digital Maturity

Breaking down functional silos and focusing on cross-functional collaboration is considered crucial to success in digital environments. More than 70% of digitally maturing businesses are using cross-functional teams to organize work and charging them with implementing digital business priorities. This compares to less than 30% for early-stage organizations. In addition, respondents from digitally maturing companies are far less likely to say that organizational structures are a barrier to successful digital business.

Il ruolo della collaboration diviene fondamentale e di importanza cruciale per coloro che sono posti al livello estremo della maturità digitale.

Il 77% delle aziende digitalmente mature considerando la collaborazione e l’abbattimento di silos interni come uno dei driver fondamentali della crescita e una delle chiavi di volta dell’intera strategia digitale. A pensarla in questo modo sono solo il 34% delle organizzazioni che affrontano in questo momento il passaggio al digitale.

Corporate cultures shift with the transition from siloed operations to cross-functional teamwork. Shared goals and incentives that make cross-functional teaming effective also influence employee mindsets by exposing them to new ways of engaging each other.

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E’ fondamentale che l’azienda abbia alle spalle la giusta spinta e la giusta energia per fare le cose. Infatti, non solo da parte dei livelli più alti ci deve essere un forte committment rispetto ai temi della trasformazione e del cambiamento, ma le persone devono essere parte – insostituibile – del processo. E’ quindi necessario comprendere che a guidare deve essere l’ambizione e la motivazione che si sposta verso uno scenario più ampio. I dipendenti dell’organizzazione devono essere guidati verso il cambiamento ma deve esserci una forte comprensione dei benefici della trasformazione digitale a guidare i nuovi processi in atto.

Digital initiatives are two to three times as likely to be successful if there is sufficient commitment behind them. For example, 75% of respondents whose organizations commit sufficient time, energy, and resources to digital endeavors say these efforts are successful. Only about one-third of those who don’t make that commitment report the same results. More than 70% of organizations that provide their employees with the opportunity to thrive and whose leaders have sufficient vision to lead digital efforts say their initiatives are successful. On the part of organizations that don’t, fewer than 25% can make the same claim.

E’ anche importante ricordare che i processi dei quali stiamo parlando e che sono ben descritti nell’articolo, sono processi in costante evoluzione e cambiamento e che far parte di una organizzazione che mette il digitale al centro significa far parte di un organismo in costante evoluzione che richiede non solo competenze, tecnologie e culture nuove, ma richiede – in primo luogo e come asset più importante – la capacità di mettersi in discussione e di lavorare in un contesto fluido che richiede cambi repentini e differenze anche molto grosse rispetto al modo in cui siamo abituati a lavorare.

Achieving digital maturity is an ongoing process; technology shifts and advancements, new business models, and changing market demands will continue to push companies to evolve and grow. It’s a process that takes time but can increase the likelihood that an organization will survive and thrive. Leaders in digitally maturing organizations understand that they have to take a long view, since the end points of digital change are continually being updated. Businesses have to craft strategies that account for what is on the horizon and make the objectives real through technology and business innovations.

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