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Chi segue questo blog da qualche anno sa che uno degli interessi e dei temi di riflessione principale del quale mi sono occupato è quello che riguarda la Social Enterprise.

Si tratta di un tema a me molto caro sul quale lavoro da anni e che mi sembra importante riprendere anche alla luce di un recente report di Deloitte dedicato proprio a questo argomento (qui maggiori informazioni per chi fosse interessato all’approfondimento: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends.html). In realtà il taglio del report è un po’ differente rispetto alla definizione e all’accezione di social enterprise che abbiamo utilizzato noi in questo contesto, ma ci sono elementi che possono essere sicuramente mutuati e presi in considerazione per l’evoluzione delle aziende nelle quali lavoriamo. Il taglio che viene restituito nel report è, infatti, molto più improntato alla socialità e a un contributo che più che al business si declina dell’assistenza e nel sociale.

Vediamo quali sono i messaggi principali che emergono da questa trattazione.

In primo luogo il report si concentra sul ruolo della C-Suite e delle modalità che contraddistinguono la testa del’azienda. Mentre le organizzazioni hanno radicalmente cominciato a cambiare, i livelli più alti dell’impresa sono ancora arroccati nei loro silos e hanno difficoltà nell’agire in modo collaborativo, spesso fuori anche dai confini dell’impresa. Guardiamo a quello che è stato fatto dal gruppo BMW / Mini / Rolls Royce e da Daimler quando hanno dichiarato e deciso di voler stabilire una partnership per rivoluzionare il futuro della mobilità e dei trasporti (qui maggiori informazioni sul comunicato stampa che hanno rilasciato durante la “fusione” di Car2Go e DriveNow e – più in generale – del loro ecosistema: https://www.car2go.com/media/data/na/press/releases/bmw_group_daimler_ag_combining_mobility_services.pdf). Pensateci: si tratta di una vera e propria rivoluzione epocale nel modo di considerare l’organizzazione.
In questo senso l’azienda collaborativa si estende ben oltre i confini dell’impresa e ben oltre la collaborazione tra interno ed esterno dell’azienda e riguarda i network di aziende e la società intera.
Nei prossimi anni – secondo il report – ci si aspetta una forte crescita di questo tipo: attorno a modalità di lavoro che siano molto lontane da quelle tradizionali e possano apparire anche contro-intuitive rispetto a quelle a cui siamo stati abituati. E’ in gioco il miglioramento – in senso ampio – dell’intera società e non solo del mondo lavorativo.

Un altro tema molto interessante che viene messo in luce nel report riguarda la gestione della forza lavoro. Considerando che le nostre aziende si stanno muovendo verso modelli sempre meno legati alle tradizionali forme di lavoro fisso diventa cruciale ingaggiare la popolazione aziendale fornendo nuovi modelli e nuovi meccanismi che possano premiare i comportamenti funzionali al benessere dell’azienda e – come abbiamo visto – della società in senso ampio. I meccanismi di reward e di compensation, oltreché di riconoscimento più esteso della performance aziendale devono essere presi in considerazione sganciandosi dall’approccio one-size-fits-all che è stato applicato nel recente immediato passato.

E’ bene sottolineare anche come le tecnologie siano cambiate negli ultimi anni e come la proliferazione di piattaforme collaborative metta i manager di fronte a una maggiore esigenza di chiarezza.

Collaborative Channels - Deloitte

Diventa fondamentale riflettere sulla dimensione di integrazione tra tecnologia, business, processi, cultura e persone in modo molto più consistente rispetto al passato.

Per chiudere con la definizione di Deloitte di Social Enteprise:

“A social enterprise is an organization whose mission combines revenue growth and profitmaking with the need to respect and support its environment and stakeholder network. This includes listening to, investing in, and actively managing the trends that are shaping today’s world. It is an organization that shoulders its responsibility to be a good citizen (both inside and outside the organization), serving as a role model for its peers and promoting a high degree of collaboration at every level of the organization.”

Questa definizione – a chiusura dell’articolo – sebbene leggermente differente rispetto a quella a cui siamo abituati sottolinea una dimensione fondamentale dell’impresa del futuro che è quella di generare valore, senso e significato per tutti gli stakeholder coinvolti, ma soprattutto per la società intera.

E’ questo il contributo fondamentale – in sintesi – che una organizzazione collaborativa dovrebbe essere in grado di fornire.

Le nostre aziende se la passano tutt’altro che bene!

E’ questa l’impressione, assolutamente confermata, che emerge da moltissimi report internazionali e nazionali che mettono in luce alcune delle mancanze fondamentali che stanno impedendo alle imprese di costruire un orizzonte di senso esteso in grado, non solo di generare risultati di business significativi, ma di ingaggiare in modo valido dipendenti e clienti.

Questo processo è stato amplificato da una serie di sfide che si è affacciata da qualche anno sul mondo organizzativo: in primo luogo la vita media delle nostre organizzazioni si è notevolmente accorciata. Imprese che fino a qualche anno fa dominavano il mercato non esistono più (Blockbuster, Nokia, Kodak sono solo alcuni degli esempi più famosi) e altre, nate solo qualche anno fa, regnano incontrastate sia nei mercati finanziari sia nelle crescite esponenziali che le caratterizzano (Facebook, Uber, AirBnB e Netflix solo per citarne alcune). Il tema però ha risvolti molto più ampi e riguarda una effettiva incapacità delle organizzazioni nel gestire i processi chiave che ne costituiscono la struttura stessa.

In primo luogo non siamo in grado – come organizzazioni – di gestire i nostri dipendenti, secondo le analisi di Gallup [1], la maggior parte della forza lavoro è attualmente dis-ingaggiata, e rema contro i principi e i valori dell’organizzazione di cui fa parte: è solo il 13% dei dipendenti a partecipare in modo proattivo alla costruzione di valore dell’impresa. Non siamo in grado nemmeno di gestire la conoscenza: il 50% del lavoro collaborativo, secondo McKinsey, va sprecato e sempre su questo tema, IDC sottolinea come ¼ della settimana lavorativa venga attualmente speso nel trasformare conoscenza (parliamo di circa 5.6 milioni di dollari all’anno per ogni 1.000 dipendenti). La conoscenza rappresenta oggi uno dei pilastri fondamentali delle organizzazioni ed è profondamente connessa al loro modo di operare e alla capacità di gestire il mercato: non è un caso che si parli sempre più spesso di knowledge worker: si tratta della maggior parte della forza lavoro di oggi, persone che – quotidianamente – gestiscono e scambiano conoscenza per generare valore per se stessi e per le imprese di cui fanno parte. E’ quindi evidente che una inefficienza così elevata nella gestione della conoscenza all’interno delle organizzazioni non può che portare a un danno economico estremamente ingente.

Dal punto di vista dell’innovazione le aziende di oggi stanno avendo non pochi problemi nella creazione di nuove idee che permettano loro di generare vantaggio competitivo: da un lato la crescente pressione del mercato (e dei competitor che spesso provengono da un settore completamente differente [2]) e dall’altro, l’impossibilità di rimanere allineati alla velocità con la quale si muovono i consumatori con solo il proprio ufficio di Ricerca e Sviluppo. Non è un caso che i brand maggiormente maturi abbiano iniziato un percorso di trasformazione digitale che abbattesse le barriere canoniche tra interno ed esterno dell’azienda abilitando i clienti a partecipare in modo attivo ai processi di innovazione. [3]

Le organizzazioni non sono in grado nemmeno di gestire le eccezioni ai processi, come sostengono Hagel e Brown:

“While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn’t spent on process but exceptions to process”

lontani sono – infatti – i tempi in cui le aziende potevano basarsi sull’assioma di Henry Ford riportato anche nella sua biografia del 1922:

“Ogni cliente può ottenere una Ford T di qualunque colore desideri, purché sia nero. […]”;

oggi la richiesta di personalizzazione del consumatore raggiunge la sua massima espressione e si riflette su tutti gli aspetti organizzativi. Offrire servizi sempre all’altezza delle richieste e delle aspettative del modello di consumatore che è presente oggi sul mercato diviene una sfida complessa e articolata che non sempre le organizzazioni sono in grado di cogliere appieno.

Questo nuovo modello di consumatore, molto più esigente, molto più informato e molto più consapevole delle sue scelte di acquisto e di consumo, ha molta più voce rispetto al passato (i social media ne sono l’espressione principale) e riesce a stabilire con i brand un relazione molto più paritetica basata su fiducia e trasparenza. Quando questi due assunti vengono a mancare la relazione non solo si interrompe, ma può radicalmente trasformarsi e mettere in crisi l’intera reputazione dell’azienda.

Fiocca et alii (2016) nel volume Brand Experience, relazioni impresa-cliente e valore di marca (citato in G. Besana – 2016 –  Brand engagement e social customer. La relazione tra azienda e consumatore nell’era digital: Il caso Oreo) definisce e riassume in questo modo i comportamenti che caratterizzano questo nuovo modello di consumatore:

  • Frenesia: il nuovo consumatore è un soggetto volubile, difficile da attirare e da coinvolgere, ha un livello di attenzione disperso e le forme relazionali e comunicative alle quali siamo abituati non sono spesso efficaci per coinvolgerlo.
  • Competenza: il consumatore di oggi è chiaramente più informato e più esperto, molto più complesso risulta quindi il processo di costruzione dei contenuti che stanno alla base del suo coinvolgimento
  • Atteggiamento esigente, ma al tempo stesso disincantato: il nuovo consumatore pretende che il brand sia in grado di rispondere appieno alle sue esigenze in termini qualitativi (e non solo quantitativi come siamo stati abituati per anni). Si tratta di un nuovo modello di soddisfazione del consumatore completamente differente. Il cliente è consapevole e pretenzioso.
  • Aggregazione e community: i consumatori tendono – in modo spontaneo – ad aggregarsi in gruppi con i quali condividere emozioni, interessi, pensieri e ricercare informazioni sul brand. Le community che sorgono in rete diventano veicoli fondamentali di informazioni per i brand che sanno ascoltare [4]
  • Selettività: il nuovo modello di cliente che stiamo raccontando adotta anche comportamenti selettivi, dimostrando capacità decisionale e autonomia nella definizione dei brand che intende utilizzare e dei quali intende circondarsi
  • Integrazione: il social customer si aspetta una completa integrazione dell’esperienza offerta dal brand, è per questo motivo che si parla di multicanalità e di esperienza utente in senso esteso

Iron customer

E’ in questo scenario che si innesta il ruolo della social e digital collaboration e della creazione di un nuovo modello di azienda che riparta e riconsideri al centro dei propri processi il ruolo – costitutivo e centrale – dei proprio dipendenti. Con social collaboration intendiamo, infatti:

un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business [5]

Si tratta quindi di un processo che rivede le logiche organizzative secondo alcuni principi fondamentali:

  • Non esistono più barriere tra interno ed esterno dell’organizzazione
  • L’azienda ha come scopo ultimo quello di massimizzare lo scambio e la co-creazione di valore tra tutti gli attori coinvolti (siano essi partner, dipendenti, clienti o fornitori esterni)
  • Il dipendente e il cliente sono intimamente connessi e dialogano in una logica inside-in e outside-out
  • Il modo di lavorare cambia radicalmente e rende l’organizzazione più efficiente, più agile e in grado di rispondere al meglio alle sfide del mercato
  • Il potere è decentrato e si affermano modelli di leadership basati sulla competenza e sui singoli progetti
  • L’organizzazione è adattiva e diventa in grado di cambiare la propria configurazione a seconda delle sfide che il consumatore e il mercato impongono

In sostanza si tratta di un modo di lavorare completamente nuovo che rimette al centro di tutti i processi le persone, siano essi dipendenti interni all’impresa o clienti esterni.


[1] Per maggiori informazioni sulle statistiche di Gallup consigliamo il sito ufficiale: http://www.gallup.com/home.aspx

[2] In questo senso basti pensare alla rivoluzione introdotta nel mercato dei trasporti da Uber (https://www.uber.com/it/) o da Apple nel mondo della telefonia e degli smartwatch (http://www.apple.com)

[3] Per maggiori informazioni in questo senso si vedano gli esperimenti delle piattaforme di innovazione collaborativa volute da Lego (https://ideas.lego.com/) e Starbucks con la sua MyStarbucks Idea (http://mystarbucksidea.force.com/)

[4] Non è un caso che moltissime organizzazioni tra le maggiormente mature abbiano messo in atto strategie di web monitoring e social media listening per utilizzare le informazioni spontaneamente condivise dai consumatori per migliorar e il proprio prodotto o servizio. L’importanza e la tendenza naturale degli utenti a unirsi all’interno di community gioca un ruolo fondamentale – come vedremo – anche nella dimensione interna all’azienda e non solo in riferimento ai propri clienti

[5] La definizione è riportata nella Social Collaboration Survey 2014 (http://socialcollaborationsurvey.it/) di Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli

Come ogni anno We Are Social (http://wearesocial.com/it/) ha rilasciato il suo report sullo stato dei Social Media in Italia e nel mondo.
I dati, oltre ad essere molto interessanti e aggiornati a Gennaio 2017, permettono di fare alcune riflessioni sulla portata che il fenomeno Social Media ha oggi.

Di acqua sotto i ponti ne è passata parecchia: i social media rappresentano, ormai, una realtà pervasiva della nostra vita e difficilmente – indipendentemente ormai dal fattore età – possiamo dire che qualcuno riesca a farne completamente a meno.

Il report completo con tutti i dati è disponibile – a tutolo completamente gratuito – su SlideShare:

Vediamo insieme alcune delle principali statistiche che si ritrovano all’interno del report e che vengono riportati anche all’interno del sito web di We Are Social Italia.

  • Oltre la metà della popolazione mondiale utilizza almeno uno smartphone: il che significa che il mobile rappresenta ormai uno dei trend principali al quale guardare con interesse
  • A conferma di questo 2/3 della popolazione mondiale possiede un telefono cellulare
  • Metà del traffico mondiale passa da telefonini
  • 1/5 della popolazione mondiale negli ultimi 30 giorni ha effettuato un acquisto online
  • Sono 3.7 i miliardi di persone connesse alla rete

Più di 2.8 miliardi di persone utilizzano canali social almeno una volta al mese, e +91% di loro lo fa usando dispositivi mobile: Facebook continua a crescere, e si tratta di un dato molto interessante, visto che – ormai da 10 anni – è la piattaforma – di gran lunga – più usata (se consideriamo tutto il suo ecosistema – che include Instagram, WhatsApp e Messenger – l’audience è costituita da 4.37 miliardi di persone).

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  • Gli utenti mobile sono cresciuti del 30% rispetto all’anno precedente
  • Gli utenti nei social media sono aumentati del 21%
  • Gli utenti da mobile sono cresciuti del 5%
  • Il numero di utenti connessi alla rete è cresciuto del 10%

Sono numeri e trend molto interessanti perché fanno capire come il numero di utenti sia in costante crescita e il trend sia ormai positivo da molti anni a questa parte. Un segnale – questo – molto forte per interpretare anche i cambiamenti che nei prossimi mesi ci troveremo a dover affrontare.

Un altro dato interessante riguarda il tempo speso sui canali social: GlobalWebIndex sottolinea come l’utente medio spende – mediamente – 2 ore e 19 minuti usando piattaforme social ogni giorno.

E l’Italia?
Come si legge:

Durante il 2016, il numero di persone che si sono connesse a internet è cresciuto del 4% rispetto all’anno precedente(39.21 milioni di persone), e dell’11% quello relativo all’uso dei social media (17% se osserviamo le persone che accedono a piattaforme social da dispositivi mobile – per un totale di 28 milioni, che corrisponde a una penetrazione del 47%).

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Sono numeri impressionanti che fanno davvero riflettere e che sottolineano come, anche nel nostro paese, il digitale sia ormai un fenomeno impossibile da trascurare. Vediamo alcuni dettagli:

  • Gli italiani si connettono in maniera molto più frequente rispetto al passato e – anche in questo caso – il ruolo dello smartphone è preponderante
  • I video sono il contenuto che sta crescendo in modo maggiore rispetto al resto: il 31% degli italiani dichiara di guardare video online almeno una volta al giorno
  • La crescita delle piattaforme di direct messaging è impressionante: Facebook Messenger è impiegato dal 33% degli italiani che hanno accesso alla rete
  • Tra le prime 5 piattaforme social, in Italia, le prime 2 sono di messaging
  • il 51% vi accede – ancora una volta – dal proprio smartphone

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Che cosa ci portiamo a casa quindi?

  • I Social Media e il mondo digitale – più in generale – sono un fenomeno pervasivo che ormai non ha più nemmeno senso (posto che lo abbia mai avuto) distinguere dal reale. Già negli anni 90′ Levy sottolineava questo concetto. Il digitale oggi è reale. Più che mai
  • Le organizzazioni non possono più isolarsi ed evitare l’argomento digitale, il consumatore, il dipendente, il futuro cliente si muovono su queste logiche e un allineamento da parte dell’organizzazione è necessario
  • Le strategie digitali devono essere realizzate tenendo in considerazione il business dell’azienda. Cambiare l’azienda non significa utilizzare i Social Media. Il lavoro da fare è molto, molto più ampio e profondo e riguarda la cultura delle persone e dell’azienda stessa
  • I Social Media sono solo un canale, uno dei tanti. Come tale devono essere inseriti all’interno di una più ampia strategia di presenza nel mondo digitale e non. E’ impensabile – oggi – ragionare solo con loro, come è impensabile ragionare senza di loro. Terreste chiusa la vetrina del vostro negozio? Impedireste alle persone di entrare in un concessionario?
  • Passata la fase di hype sul fenomeno social è ora che le aziende si interessino davvero alla trasformazione digitale imposta dal mercato e dai trend che abbiamo commentato. L’interesse crescente nei confronti di questi fenomeno devono porre l’accento su un processo di cambiamento che rimetta al centro le persone e sia fatto PER le persone
  • Il futuro dei Social Media sarà quello di divenire sempre più naturali e sempre più compagni di lavoro quotidiani con i quali ragionare. Le aziende che si interessano al fenomeno – o che si sono interessate al fenomeno in passato – devono cominciare a considerarli come parte integrante del proprio business, non per posizionarli al centro (come fatto da qualcuno in passato) ma per collocarli dove meritano di essere collocati all’interno di un progetto strategico più articolato e complesso
  • Il trend dei social media non va più cavalcato, semmai direzionato laddove i nostri obiettivi di business chiedono di essere portati: lo scopo deve essere quello di creare valore per l’intero ecosistema.
  • Ancora una volta credo che la metafora che maggiormente rende giustizia del fenomeno sia quella del catalizzatore. Se non abbiamo un valore – come brand e come azienda – se non abbiamo un messaggio da comunicare, allora difficilmente il trend del Social Media potrà essere dalla nostra. E’ necessario avere un contenuto forte e una proposta di valore che sia valida per voi veicolarla. I Social Media – in questo senso – non sono molto lontani dalla logica dell’adagio latino rem tene verba sequentur

Chi frequenta questo blog e legge gli articoli che ho scritto negli ultimi anni, sa perfettamente che il tema in oggetto non è cosa nuova. Vale – forse – comunque la pena di metterlo ben in chiaro: la rivoluzione digitale non è una rivoluzione che riguarda il marketing. 
Di recente il MIT in partnership con la Deloitte University Press ha pubblicato un’analisi che mette in luce proprio questo concetto (la trovate qui se siete interessati ad approfondire il tutto: http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/). Le aziende di oggi che hanno intenzione di intraprendere un serio percorso di evoluzione digitale, devono comprendere che la rivoluzione di cui stiamo parlando è – ormai – qualcosa che tocca tutta l’organizzazione, non solo il marketing e i processi di comunicazione, ma che è piuttosto collegata a un cambiamento radicale nel modo di concepire il lavoro, le relazioni con i propri dipendenti e clienti e gli spazi aziendali.
Si tratta – oggi più che mai – di generare del valore concreto per tutto l’ecosistema organizzativo (all’interno dell’impresa così come al suo esterno).

Vediamo insieme alcuni dei dati principali che emergono dall’analisi e che può essere utile commentare.

  • Il social business sta continuando a crescere di importanza e di valore. Se nel 2011 erano solo il 52% delle organizzazioni a intravederne possibilità e rilevanze strategiche, oggi è oltre il 90% a ritenere che sia fondamentale in una strategia organizzativa da qui a 3 anni. Un numero in forte crescita che ci aiuta a comprendere come si stia parlando di un fenomeno che è ben lontano dall’essere semplicemente una moda.
  • Il 90% delle aziende mature misura ROI, risultati e KPI e sta cominciando a notare apprezzabili benefici dall’introduzione di tecnologie e approcci social e digital all’interno dell’organizzazione
  • Basta con le logiche B2C. Anche la convinzione che il social business e la rivoluzione digitale siano solo legate al mondo business to consumer è da sfatare. Molte iniziative hanno preso piede e stanno avendo grande successo anche nel settore B2B. E’ oltre il 60% delle organizzazioni di questa seconda categoria a credere che le iniziative social possano rappresentare un enorme valore aggiunto per l’organizzazione.
  • I dipendenti richiedono di lavorare per aziende che adottano modelli di lavoro nuovi e social. E’ oltre il 57% degli intervistati a manifestare questo interesse e a insistere su questo punto di attenzione.
  • I dati e la misurazione provano il valore di quello che si fa. La rotta tracciata e la bussola in mano sono i due strumenti delle aziende che sanno e che possono fare. Il 67% delle organizzazioni più mature integrano perfettamente strumenti di misurazione con i centri decisionali dell’organizzazione riuscendo a fornire risposte migliori, più veloci e maggiormente efficaci a clienti e dipendenti stessi.
  • La voce dall’alto. Oltre il 90% delle aziende che hanno successo ha al vertice un CEO o un amministratore delegato illuminato che crede fortemente nelle iniziative di trasformazione digitale e se ne fa portavoce in prima persona
  • Andare oltre il marketing. Le aziende più mature stanno usando il social per raggiungere obiettivi differenti dalla semplice promozione: l’87% lo impiega a fini di innovazione (per stimolare e coinvolgere masse di utenti nella creazione e nella definizione di prodotti e servizi nuovi); l’83% per gestire al meglio i talenti e il 60% integra il social business all’interno dei processi chiave dell’azienda rivendendoli in chiave digitale e collaborativa.

The idea is to infuse and integrate social tools into the entirety of what the organization does.
– Wendy Harman, director of management and situational awareness, American Red Cross

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L’importanza che il social business sta assumendo è in forte crescita e tutte le industry – in modo più o meno consistente – sono toccate dal fenomeno e – come si diceva poco sopra – il fenomeno di cui stiamo parlando è cross rispetto al settore di riferimento e non riguarda – come spesso si tende e si è portati a pensare – solo le organizzazioni del mondo B2C. E’ il 21% delle aziende del B2B a essere fortemente d’accordo (il 37% è d’accordo) che il social business possa rappresentare un ottimo asset sia per la crescita sia per la differenziazione dell’azienda sul mercato e all’interno di una strategia più ampia e vasta che coinvolge l’intero ecosistema aziendale.

Altro punto interessante – che ritorna rispetto al nostro lavoro della Social Collaboration Survey iniziato l’anno scorso – è il “cosa” misurare rispetto al “come” e al “quanto”.
Le organizzazioni più mature hanno infatti compreso da tempo l’importanza delle metriche di successo delle iniziative digitali. Non si fa quindi, tanto per fare, ma per raggiungere risultati precisi.
Le organizzazioni che sono maggiormente avanti nell’adozione di tecnologie e di approcci di questo tipo lo sanno bene e uniscono metriche di partecipazione e di engagement a metriche di business e maggiormente legate alla dimensione organizzativa.

Altro punto fondamentale dell’analisi riguarda l’intima connessione tra la maturità dell’approccio di social business e i risultati che si riescono a ottenere. Maggiore è la sensibilità, la prontezza organizzativa e maggiori sono le sperimentazioni in atto, tanto più alti sono i risultati che l’organizzazione è in grado di ottenere. Una versione moderna del “chi più spende meglio spende” insomma…
Le organizzazioni che quindi stanno lavorando su più dimensioni: innovazione, marketing, supporto al cliente, re-ingegnerizzazione dei processi, community, intranet, sono quelle che stanno avendo i ritorni maggiori in termini di investimento e in termini di partecipazione degli utenti. In che modo? E’ molto semplice. Le organizzazioni che adottano processi estesi si considerano fuori dalla fase di sperimentazione e riescono a raggiungere quel “plateu di produttività” che fa entrare una tecnologia o un nuovo approccio strategico all’interno di un’area differente rispetto a quella precedente abilitando nuovi modelli di lavoro e fornendo un servizio migliore a tutta la popolazione aziendale.

Il grafico sotto riportato esprime meglio di molte parole questo concetto:

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L’aspetto maggiormente interessante di questa ricerca del MIT sembra proprio essere quello di aver messo finalmente in luce – una volta per tutte e casomai ce ne fosse ancora bisogno – che gli strumenti social al servizio dell’azienda non sono solo i social media, ma che all’interno dell’impresa si apre un mondo che è altrettanto interessante e utile esplorare. Un mondo che genera – finalmente – un valore tangibile per l’organizzazione. Un mondo di cambiamento fatto dalle persone per le persone. Una rivoluzione silente ma non troppo che si sta affermando sul mercato e che coloro che hanno già saputo cogliere e “imbracciare” con coraggio.

Un recente report di PwC esplora le sfide e le opportunità che il digitale sta aprendo nell’ambito del Retail nel nostro paese e – più in generale – in Europa (per maggiori informazioni e per il report dettagliato vi suggerisco di dare un’occhiata a questo link dove trovate la ricerca completa con tutti gli estratti utili ad ogni possibile approfondimento – http://www.pwc.com/it/it/industries/retail-consumer/total-retail.jhtml)

Cerchiamo di evidenziare i dati principali che emergono dall’indagine e dall’analisi.
Il report inizia con un assunto di base molto forte che – comunque – ci da’ una precisa indicazione di come sia attualmente il mercato nel nostro paese. Come si legge:

Abbiamo svoltato. Nel 2012 il consumatore italiano competente e attento alle tematiche digitali ha superato il 50% della popolazione. E il trend continua, statisticamente inarrestabile, guidato dal cambiamento delle abitudini di consumo e dalle spinte demografiche. Nel 2014 ci chiediamo quanto il settore Retail & Consumer, e il Made in Italy in particolare, siano in grado di competere con la rivoluzione digitale, che sta interessando sia Paesi sviluppati economicamente che quelli emergenti.

Il Social Customer di cui abbiamo più e più volte parlato anche in questa sede è diventato ormai realtà affermata nella maggior parte della nostra popolazione. I consumatori utilizzano – cioè e per farla breve – sempre di più i media digitali per orientare le proprie scelte di consumo e di acquisto.
I consumatori che impiegano il digitale sono, quindi, la maggioranza e per le aziende la direzione pare ormai tracciata con forza. La scelta – come abbiamo detto e sottolineato più volte – non è più sull’entrare o meno in certe logiche ma sul come entrarci al meglio generando il ROI tanto sperato.

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Più nello specifico è possibile tracciare alcuni punti chiave:

  • i canali digitali hanno creato un nuovo modello di consumatore, più consapevole, informato e attento, ma non solo: i medesimi strumenti e canali gli consentono anche di decidere liberamente del proprio customer journey in fase di acquisto o di considerazione di acquisto di un prodotto specifico. La barriera tra negozio digitale, touchpoint di ingresso, canale social e eCommerce acquista sempre meno peso. Il consumatore vuole essere libero di muoversi e la sfida è tutta per il brand che deve cercare di costruire un’esperienza utente che vada ben oltre la “semplice” multicanalità divenendo consistente sui differenti canali e efficace. 
  • I consumatori non fanno distinzione tra brand e distributore. I grandi canali di vendita online vengono trattati allo stesso modo, è l’esperienza migliore (non solo in termini prezzo) a garantire la scelta per uno o per l’altro ambiente.
  • I consumatori vogliono partecipare e discutere con i brand e con i retailer e chiedono di essere ascoltati.
  • Esistono delle preferenze tecnologiche che non possono essere ignorate e che devono essere prese in considerazione. I consumatori ricercano un’esperienza completa e la tecnologia deve abilitare questo tipo di flusso e di percorso per l’utente.

Più nel dettaglio il consumatore italiano presenta alcune aree specifiche di forte interesse che lo contraddistinguono rispetto a quello degli altri paesi che sono stati presi in esame con l’analisi.

  • E’ una figura relativamente nuova che ancora non ha piena consapevolezza del suo ruolo e del peso specifico che può avere come protagonista nel determinare la sua stessa esperienza
  • E’ tendenzialmente giovane o molto giovane
  • E’ propenso all’impiego di media e strumenti digitali all’interno del suo day-by-day
  • Mostra – rispetto ai colleghi europei e alle medie mondiali – una certa preferenza per il canale “diretto”, ricerca quindi come primo mezzo di contatto quello con il brand. E’ l’85% ad adottare questo atteggiamento contro il 75% della media (comunque alta) globale.

Che cosa significa questo in concreto per le organizzazioni?
Significa ripensare i propri modelli di contatto e di vendita ridisegnando il customer journey e ponendo l’utente davvero al centro di tutto il processo e del percorso di trasformazione.

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In questo senso come si legge:

I canali digitali hanno acquisito un’importanza sempre maggiore all’interno del consumer journey e oggi gli operatori non possono più permettersi l’assenza dal presidio di uno di questi punti di contatto.
Da un’analisi sui consumatori italiani, inoltre, emerge una particolare propensione all’utilizzo di device mobili, che rappresentano quindi una straordinaria opportunità di contatto.

1/3 dei consumatori del nostro paese utilizza i canali digitali come canale preferenziale per l’acquisto e lo shopping online, non importa quale sia la marca o la industry di riferimento.
Ma per quale motivo? Il 35% lo fa perché compara i prezzi scegliendo il migliore possibile anche quando si trova ancora in negozio. Il 70% è convinto di trovare prezzi più bassi in internet. La comodità (51%) è la seconda ragione principale e l’accesso 24/24 è preferito dal 30% dei rispondenti.

Un altro segnale – a mio avviso – molto interessante che emerge è il fatto che gli utenti scelgano volontariamente di fornire maggiori dati in cambio di offerte personalizzate e opportunità mirate di acquisto. Il processo è anche attivo all’inverso: il 69% dei consumatori ricerca notizie e informazioni sul brand attraverso i social media.

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Cosa occorre fare quindi?
Il mercato e il consumatore rispetto a qualche anno fa sono profondamente mutati e cambiati. Le organizzazioni non possono più stare al palo dell’innovazione. Intraprendere il cambiamento digitale con una solida e coerente strategia di posizionamento e di presenza online è uno step fondamentale da saper cogliere, il rischio non è solo quello di non essere innovativi ma quello di sparire dal mercato.

As you may know, together with Emanuele Quintarelli we have developed in the last months the Social Collaboration Survey 2013. Here some insights about what we discovered in the last months.

Along with the many projects recently carried out in Italy, the attention on collaborative dynamics and best practices is evidenced by the numerous international reports (Gartner, Forrester, MIT, Deloitte, Capgemini, Dachis …) who analyze the phenomenon from a human, organizational and technological point of view. While interesting, such data have rarely focused on Italy, on its network of small and medium-sized enterprises with its specific socio-economic conditions. The Social Collaboration Survey 2013, conducted by Stefano Besana and Emanuele Quintarelli, finally fills this gap by mapping collaborative practices and bringing to light their secrets and strategies for success.

Carried out online from July to September 2013, the Social Collaboration Survey has involved more than 300 Italian companies in an unprecedented X-ray analysis on 4 collaboration axes: culture, organization and processes, technology, measurement.
Among the main dimensions analyzed:
  • Relevance: To what extent is collaboration considered as a strategic topic both today and in the near future?
  • Drivers: What are the business drivers that lead companies to introduce tools and participatory approaches?
  • Sponsors: Which departments have the responsibility to launch and / or support collaborative initiatives?
  • Maturity: At what level of maturity are companies in our country?
  • Budget: How large are the available budgets and how are they spent among the different areas of the project?
  • Measurement: Which performance indicators and metrics are in place and how much is performance measurement already an integral part of existing initiatives?
  • Best & worst practices: Which strategies have been particularly effective in achieving high levels of adoption and what is important to avoid?
  • Processes: How deeply is collaboration intertwined into business processes?
  • Tools: Which tools are most often used by employees?

The results of Social Collaboration Survey 2013 underline that:

Collaboration is much more than a fad. The importance that companies assign to it is high and most likely to grow over the next three years up to 75% of the sample.

Collaboration generates value for the company. A targeted deployment of social platforms increases the efficiency of the company (43%), facilitates knowledge reuse (40%), improves project coordination (30%) and allows employees to stay up to date on what is done by their colleagues (30%).

Without adoption there is no return. Although it cannot be considered the end goal, pervasive adoption of new ways of working is instrumental to materialize the economic returns expected by management. For the majority of respondents, this still doesn’t happen, since only a small percentage of employees (<30%) is already involved in 2.0 tools. Less than 10% of companies have instead reached the milestone of almost complete adoption (>75% of employees).

Top Management sponsorizes the initiative. Even with bottom-up initiatives, real change requires a high level of sponsorship and a strong buy-in from the top management (70% vs. 34%).

No orphans. A careful, continuous and qualified cultivation is certainly not optional for those who aim to conquer the entire company. Successful projects show a lack of resources 5 times less (9% vs. 49%) than less mature initiatives.

Budget for change. Although still limited, the investment on collaboration grows hand in hand with its importance. The lack of budget (less than 10K Euro) is much rarer (36% vs. 64%) for the firms with proven experience on collaboration. This budget is also spent less on technology and more on people and strategy.

Measure to ROI. Measurement is correlated to success. Successful projects have metrics in plance 2 times more than others (91% vs 50%). More than participation metrics, business KPIs are core inthe most advanced projects (61% vs 22%).

A more collaborative culture. Large companies are more willing to recognize the value of collaboration (82% vs. 70% in 3 years).

More focus on business needs. Bigger firms have stakeholders most often positioned in specific units such as Innovation, HR, Customer Support, Training and Education.

ROI as the main barrier. Apart from the overall lack of understanding of the potential of collaboration by the top management (50%), the most clear resistance in the large company is the difficulty of measuring the return on investment or the impact of intangible benefits (49%). In smaller companies it is rather the culture to represent the most obvious obstacle (58%).

For more information visit: http://socialcollaborationsurvey.com/

Chi si occupa di social media management, è un community manager, o semplicemente ha gestito pagine Facebook negli ultimi anni (di piccola media o grande importanza) si sarà reso conto che qualcosa è cambiato.

Ma cerchiamo di partire dall’inizio e di capire meglio cosa sia successo e di cosa stiamo parlando.
Fino a non molto tempo fa i social media – e Facebook in primis – venivano considerati all’interno delle cosiddette property owned o earned, spazi digitali e canali – cioè – che sono gestiti e amministrati dal brand direttamente, spazi nei quali un brand può realizzare le iniziative che preferisce, condurre un piano editoriale ad hoc, strutturare azioni mirate e via dicendo. In poche parole: spazi in cui i brand sono in grado di raggiungere consumatori senza dover spendere per farlo, spazi guadagnati (con azioni di community management o digital PR o altro).

Lo schema sotto riportato – tra i tanti disponibili in rete sull’argomento (in numerose e differenti versioni se avete voglia di divertirvi) riporta la suddivisione tra i vari media che sono possibili. Per intenderci ed essere “terra-terra” la televisione è un media paid, si deve – di fatto – pagare per poter promuovere un messaggio su questo canale, come anche si deve pagare per poter pubblicare un annuncio pubblicitario su un giornale o su uno qualunque di questi altri media.

PaidOwnedEarnedSocial

Il punto è che tutto questo, negli ultimi mesi è cambiato.

Un recente e molto, molto interessante report di Ogilvy (che trovate qui http://www.slideshare.net/socialogilvy/facebook-zero-white-paper-31934430) fornisce informazioni e spunti molto utili per riconsiderare le proprie azioni sui social media e in particolare su canali come Facebook sui quali i brand, fino all’ultimo anno e, ancora oggi, continuano a investire in modo massiccio per la comunicazione e per raggiungere i propri fan e iscritti.

Era noto – ai più perlomeno – che per come era costruito l’algoritmo di Facebook era solo una piccola parte della propria fanbase che era possibile raggiungere. Nello specifico senza fare attività di advertising e senza spingere in alcun modo il contenuto quello che accadeva era che – per quanto bello, ben realizzato e ben fatto un contenuto o un post – era solo una percentuale minore al 10% ad essere effettivamente raggiunta (attenzione raggiunta: non ingaggiata!) da quel tipo di contenuto.

“Based on a recent quality check, we made an adjustment to the news feed algorithm to respond to the negative feedback signals of spam and people hiding posts. Current signals show the adjustment has been successful. Median reach of Facebook pages has remained the same, while spam complaints and stories hidden by users have fallen significantly.”

Uso il passato perchè a quanto pare – a leggere non solo dai post dei community manager che seguono importanti pagine internazionali – ma secondo appunto quanto affermato da Ogilvy stessa, la situazione sembra essere notevolmente peggiorata.
Questo grafico riassume la condizione attuale nella quale ci troviamo molto meglio di moltissime parole.

Organic-Reach-Chart

Il numero di persone che è possibile quindi raggiungere senza attività a pagamento è precipitato ulteriormente impedendo – di fatto – ai brand di raggiungere le persone che intendono raggiungere senza che i loro post non siano supportati da una seria attività media, il che non è necessariamente un male, ma piuttosto un modo differente di concepire questo tipo di strumento. Oggi, realizzare una strategia digitale e social che non integri le due dimensioni (contenuto di qualità e media) non ha più molto senso.
Le agenzie che si distingueranno nei prossimi anni saranno quelle in grado di lavorare in modo sinergico su due livelli che vanno visti non come antitetici e contrapposti ma piuttosto come due processi che devono muoversi di pari passo: senza un contenuto di livello non è possibile stimolare engagement, così come senza del paid media alla base non è possibile fare in modo che il nostro contenuto (di valore o meno che sia) riesca a raggiungere una base utenti significativa.

E’ un gatto che si morde la coda, ma il processo è anche abbastanza semplice da comprendere. Senza considerare che – di fatto – Facebook offre a chiunque attraverso la propria piattaforma di ADV una profilazione davvero dettagliata del target e delle custom audience che si vogliono andare a costruire e rappresenta di fatto una delle più potenti piattaforma di digital marketing e advertising che sono alla portata di chiunque. Dal freelance alla grande agenzia strutturata.

Come si legge anche su Business2Community:

Facebook has worked long and hard at ensuring that fans acquired through their network are kept within the Facebook platform while engaging with brands. Smart marketers are going to have to get creative enticing fans off the platform and onto other brand properties and channels, where getting a message across doesn’t cost another paid click and ongoing engagement is earned, not bought. This makes a unified, integrated effort across social, website, email and other touchpoints more important than ever.

L’importanza di costruire strategie cross che impieghino diversi asset digitali diviene – oggi – molto più importante di qualunque azione su un singolo canale.
Chi intenda seriamente investire in questo mercato e vederne il tanto agognato ROI dovrà unire elementi di creatività intelligenti nella definizione di piani editoriali di valore, supportarli con adeguate attività di paid advertising, convertire i consumatori all’interno di funnel e canali digitali ad hoc (eCommerce) e coltivare la propria community su property esterne e dedicate (branded community) all’interno delle quale sarà possibile strutturare iniziative davvero ad hoc per i propri clienti.