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As you may know, together with Emanuele Quintarelli we have developed in the last months the Social Collaboration Survey 2013. Here some insights about what we discovered in the last months.

Along with the many projects recently carried out in Italy, the attention on collaborative dynamics and best practices is evidenced by the numerous international reports (Gartner, Forrester, MIT, Deloitte, Capgemini, Dachis …) who analyze the phenomenon from a human, organizational and technological point of view. While interesting, such data have rarely focused on Italy, on its network of small and medium-sized enterprises with its specific socio-economic conditions. The Social Collaboration Survey 2013, conducted by Stefano Besana and Emanuele Quintarelli, finally fills this gap by mapping collaborative practices and bringing to light their secrets and strategies for success.

Carried out online from July to September 2013, the Social Collaboration Survey has involved more than 300 Italian companies in an unprecedented X-ray analysis on 4 collaboration axes: culture, organization and processes, technology, measurement.
Among the main dimensions analyzed:
  • Relevance: To what extent is collaboration considered as a strategic topic both today and in the near future?
  • Drivers: What are the business drivers that lead companies to introduce tools and participatory approaches?
  • Sponsors: Which departments have the responsibility to launch and / or support collaborative initiatives?
  • Maturity: At what level of maturity are companies in our country?
  • Budget: How large are the available budgets and how are they spent among the different areas of the project?
  • Measurement: Which performance indicators and metrics are in place and how much is performance measurement already an integral part of existing initiatives?
  • Best & worst practices: Which strategies have been particularly effective in achieving high levels of adoption and what is important to avoid?
  • Processes: How deeply is collaboration intertwined into business processes?
  • Tools: Which tools are most often used by employees?

The results of Social Collaboration Survey 2013 underline that:

Collaboration is much more than a fad. The importance that companies assign to it is high and most likely to grow over the next three years up to 75% of the sample.

Collaboration generates value for the company. A targeted deployment of social platforms increases the efficiency of the company (43%), facilitates knowledge reuse (40%), improves project coordination (30%) and allows employees to stay up to date on what is done by their colleagues (30%).

Without adoption there is no return. Although it cannot be considered the end goal, pervasive adoption of new ways of working is instrumental to materialize the economic returns expected by management. For the majority of respondents, this still doesn’t happen, since only a small percentage of employees (<30%) is already involved in 2.0 tools. Less than 10% of companies have instead reached the milestone of almost complete adoption (>75% of employees).

Top Management sponsorizes the initiative. Even with bottom-up initiatives, real change requires a high level of sponsorship and a strong buy-in from the top management (70% vs. 34%).

No orphans. A careful, continuous and qualified cultivation is certainly not optional for those who aim to conquer the entire company. Successful projects show a lack of resources 5 times less (9% vs. 49%) than less mature initiatives.

Budget for change. Although still limited, the investment on collaboration grows hand in hand with its importance. The lack of budget (less than 10K Euro) is much rarer (36% vs. 64%) for the firms with proven experience on collaboration. This budget is also spent less on technology and more on people and strategy.

Measure to ROI. Measurement is correlated to success. Successful projects have metrics in plance 2 times more than others (91% vs 50%). More than participation metrics, business KPIs are core inthe most advanced projects (61% vs 22%).

A more collaborative culture. Large companies are more willing to recognize the value of collaboration (82% vs. 70% in 3 years).

More focus on business needs. Bigger firms have stakeholders most often positioned in specific units such as Innovation, HR, Customer Support, Training and Education.

ROI as the main barrier. Apart from the overall lack of understanding of the potential of collaboration by the top management (50%), the most clear resistance in the large company is the difficulty of measuring the return on investment or the impact of intangible benefits (49%). In smaller companies it is rather the culture to represent the most obvious obstacle (58%).

For more information visit:

We just published some excerpts and insights from our Social Collaboration Survey.
Here you can find more information about what we discovered

In a connected and digital society, expectations and behaviors individuals expose are everyday more influenced by the weight of the communities they belong to. Well beyond the personal dimension, this same social capital is now making its way into organizations, changing work practices, engagement mechanisms and even the drivers behind firms’ existence.

The Social Collaboration Survey 2013 analyses connection, communication, motivation and sharing dynamics among employees to surface the business potential, barriers and acceleration factors towards a new idea of firm. One that is able to address the huge economic challenges of the coming years.

To us, Social Collaboration is

A set of strategies, processes, behaviors and digital platforms that enable groups of individuals inside the organization to connect, interact, share information and work towards a common business goal

With the hope that this study will help in proving the value Social Collaboration can unlock, increasing the awareness between senior managers, identifying effective roll-out strategies, discovering the most impacted business processes, understanding how various organizational characteristics influence project outcomes.

The first quantitative study on the maturity level, the potential, the barriers and successful strategies for Social Enterprise initiatives. While conducted in Italy, its results seem to resonate very well with European and non European countries, as verified by presenting them at the recent Enterprise 2.0 Summit Paris


  • Online survey between July – Sept 2013 on 300 italian companies, both large and small, across major sectors
  • The study has addressed culture, organization, processes, technology, measurement to provide a 360° perspective on the state of enterprise collaboration.

Main dimensions analyzed

  • Importance
  • Business drivers
  • Internal sponsors
  • Available budget
  • Outcomes measurement
  • Integration with processes
  • Organizational maturity
  • Best and worst practice in top performers
  • Adoption of collaborative tools

Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere e analizzare moltissimi report dedicati al social business e a come i nuovi strumenti digitali stiano modificando i contesti organizzativi nei quali – quotidianamente – ci muoviamo.
Come spesso emerge esiste però uno scollamento tra quanto si legge sui report e quanto in realtà sperimentiamo.
In questa direzione, una delle domande che mi viene fatta più spesso – anche quando in aula e mi capita di citare i grandi casi di successo – è proprio: “Ma in Italia?” 

Ciò che emerge è proprio questo: la mancanza di dati strutturati e sistematizzati sullo stato della social collaboration nel nostro paese.

Assieme a Emanuele Quintarelli ) abbiamo deciso di colmare – o perlomeno di provare – questo gap, cercando di raccogliere dati significativi, imparziali e completi sull’evoluzione di questo mercato nel nostro paese. 
In questa direzione abbiamo quindi voluto realizzare una survey che indagasse lo stato dell’arte, gli ostacoli all’adozione di tecnologie e strategie di questo tipo, i desiderata, le applicazioni concrete e i trend futuri.

La Social Collaboration Survey 2013 si concentra quindi su 4 dimensioni fondamentali per la diffusione della social collaboration: cultura, organizzazione e processi, tecnologia, misurazione.

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Con quale scopo?

I vantaggi dell’avere dati aggiornati sono molteplici, sia per i consulenti che si muovono in questo settore sia per le aziende che avrebbero modo di capire:

  • Lo stato dell’arte rispetto ad altri paesi nel mondo cercando un confronto arricchente ed evolutivo
  • Il loro posizionamento rispetto ad altre realtà nazionali comparabili
  • Quali siano le best practice e gli errori da evitare nel caso maturi una volontà nell’evolvere verso soluzioni di questo tipo
  • In che modo vengano allocati e distribuiti i budget all’interno di iniziative di questo tipo
  • In che modo si comportino le differenti industry e se siano rintracciabili dei trend trasversali o dei fattori differenzianti significativi
  • Quali sono le figure aziendali coinvolte all’interno di strategie e iniziative di social collaboration
  • Fino a che punto si possa investire in questa direzione nel nostro paese: sia in termini di ritorno economico sia in termini di percezione da parte degli utenti
  • Quale sia lo stato attuale della collaborazione all’interno delle aziende italiane
  • La penetrazione di tecnologie in ambito mobile e all’interno del contesto lavorativo quotidiano

E’ per questi motivi che abbiamo scelto di realizzare un progetto completamente gratuito, senza fini di lucro e gestito interamente nel nostro tempo libero. I nomi dei partecipanti saranno mantenuti anonimi mentre gli esiti della raccolta dei dati e dell’analisi (che si chiuderà a Settembre 2013) verrano resi pubblici e condivisi liberamente. 

Proprio perché il successo di questa iniziativa – che reputiamo molto interessante e valida – dipende da tutti, noi vi chiediamo uno sforzo comune, una vera e propria chiamata alle armi per completare la survey e per farla circolare tra i vostri contatti.

Questa iniziativa è mossa da una sincera sete di conoscenza e di volontà di aiutare aziende, manager e consulenti che hanno scelto di intraprendere la via della trasformazione digitale della propria organizzazione.

Cosa ne dite? Siete dei nostri?
Contiamo su di voi!

Ecco di nuovo il link e grazie in anticipo!
Qui trovate anche il post di Emanuele con i riferimenti dell’indagine.

Di recente mi è capitato di scambiare alcune opinioni con colleghi e amici e di leggere approfondimenti legati al tema del ruolo che la funzione HR deve – o perlomeno dovrebbe – ricoprire all’interno dei progetti di social business e di trasformazione digitale.

Questo post è ispirato da alcuni altri: primo di tutti quello di Niall Cook ( ) e secondariamente da quelli di Emanuele Quintarelli ( ) e Jane McConnell ( ) ai quali vanno i miei ringraziamenti per l’ispirazione e per la condivisione.

Il tema nato come provocazione, ma nemmeno troppo forse, è assolutamente chiaro. La funzione HR non ha un ruolo strategico (spesso non ha addirittura nemmeno un ruolo) all’interno dei processi di social business e di digital workplace. Ma come è possibile che la funzione aziendale che maggiormente dovrebbe interessarsi dei processi di change management e delle persone ignori completamente questi trend e i cambiamenti di fronte ai quali ci pone il mercato ?

Paura? Ignoranza? Perdita del controllo ?


Cerchiamo però di tracciare un quadro completo che evidenzi non solo i trend e le criticità del mercato ma anche e soprattutto alcuni dati precisi che ci permettano di avere una visione più chiara e nitida della situazione nella quale ci stiamo muovendo.

In particolare:

  • Il 70% delle funzioni e dei manager HR intervistati da Jane mostra una resistenza al cambiamento verso le iniziative di digital workplace
  • Il 47% degli HR manager ha la possibilità di impattare in modo significativo sulla possibilità delle aziende di creare collaborazione, iniziative di open innovation e di partecipazione estesa (una media molto superiore rispetto alle altre funzioni aziendali a testimonianza della “strategicità” di questa funzione)
  • Rispetto al mobile è un 82% a considerarsi proattivo e a sponsorizzare coerentemente questa iniziativa, molto più di altri dipartimenti le HR vedono nel mobile una sicura frontiera di sviluppo per il lavoro del domani
  • Secondo il report dell’MIT riportato anche da Quintarelli la funzione HR non è certo ai primi posti (anzi) relativamente alle funzioni aziendali che spingono e sostengono progetti di social business transformation
  • Senza fare menzione ai dati del famoso e ormai arcinoto report di McKinsey dello scorso Giugno che non identifica la funzione HR come una funzione strategica – allo stato attuale – all’interno dei processi di social enterprise.
  • Anche nelle organizzazioni con più di 4/5 anni di esperienza e di sperimentazioni nell’ambito del social business e dei social media ha meno del 30% della funzione HR ingaggiata in questa iniziativa
  • La maggior parte delle funzioni HR intervistate da Jane McConnell testimonia una scarsa fiducia proprio nella componente umana: pare paradossale ma si parla proprio di “comportamenti pericolosi”, “mancanza di rispetto” e disomogeneità nella gestione del controllo, come si legge nel suo articolo:


Se da un lato emergono trend negativi dall’altro alcuni report come quello delle 2013 Predictions di Bersin (Deloitte – ) sottolineano l’importanza e i cambiamenti a cui la funzione HR dovrebbe essere messa di fronte per realizzare un nuovo modello di impresa, una trasformazione ormai non più evitabile.

Siamo in un’epoca in cui il ruolo delle risorse e dei talenti gioca all’interno delle imprese un ruolo fondamentale. Come si legge dall’introduzione:

In 2013, businesses will likely see an accelerating need for training, facilitated talent mobility programs, leadership development and reengagement of their workforces. Despite the slow economy, we witnessed a 12 percent increase in learning and development (L&D) spending this year, the largest increase in eight years. Further driving this theme, our clients have shown tremendous interest in learning how to drive a learning culture, implement continuous learning and design modern career development strategies.

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I modelli tradizionali di HR e di gestione delle risorse umane stanno mostrando la loro imprecisione, la loro inefficacia e la loro inadeguatezza completa nei confronti del saper cogliere le nuove sfide del mercato e delle organizzazioni che risultano – oggi più che mai – assai mutate rispetto al passato.

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Il medesimo report sottolinea anche altri punti chiave che consentono di inquadrare – o perlomeno di presupporre – un ruolo nuovo per l’HR del futuro. In primo luogo la partita cruciale che si gioca sul campo della formazione, del change management e del training: sulla formazione delle risorse, sull’accompagnamento al cambiamento e su come solo le iniziative gestite con la partecipazione dell’intera azienda siano quelle di successo e possano vantare un’adozione tale da permettere che non naufraghino in breve periodo (si vedano anche in questo senso le considerazioni sul Co-Design fatte in passati post).

In secondo luogo si tratta di intraprendere la sfida della gestione dei talenti. Muoversi verso modelli che matchino maggiormente le esigenze dei singoli individui con quelle dell’azienda per creare un continuum propositivo e positivo che consenta lo sviluppo globale. In questo senso si innesta anche un altro tema fondamentale che è il saper ragionare per competenze. Per le organizzazioni di oggi è impensabile investire solo in pochi individui e in poche persone. E’ un modello che non funziona e che non riesce a rispecchiare la complessità del mondo di oggi. Similmente a quanto sosteneva già George Siemens nel suo “Knowing Knowledge” ciò che bisogna fare è riorientarsi verso un modello di conoscenza distribuita condivisa, appoggiata sulla rete composta da singoli nodi interconnessi tra loro.

Risulta quindi chiaro che gli HR manager – e più in generale i dipartimenti di risorse umane all’interno delle aziende – devono giocare un ruolo chiave ed estremamente importante nell’accompagnamento verso questi processi.

Il tempo di guardare è passato: quello del fare è finalmente giunto.

L’ottima Jane McConnell ( ha recentemente reso disponibile il suo report annuale legato alle evoluzioni e ai trend del Digital Workplace su come le nuove modalità e le nuove tecnologie stiano trasformando il nostro modo di lavorare, collaborare, entrare in relazione e scambiare conoscenza. Con 7 anni di storia alle spalle il report di Jane – di fatto – rappresenta un punto di riferimento nel settore.

Procediamo però per gradi. Che cosa si intende con il termine Digital Workplace? 

The term “digital workplace” is not used here to represent a desirable end state. It is used to represent what most organizations already have – a combination of digital applications, tools and intranets that people use to do their jobs. The digital workplace has different dimensions, not all equally mature. They include managed information and processes, structured collaboration, social collaboration and a mobile dimension.

Jane analizza alcuni interessanti trend che aiutano a comprendere meglio il fenomeno.

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Nello specifico:

  • l’interesse nei confronti del Digital Workplace sta aumentando e sta crescendo progressivamente sia in termini di semplice interessamento sia in termini di aziende che stanno continuando a investire nella direzione di realizzare iniziative di questo tipo.
  • Gli early adopter che hanno tratto maggiori benefici dall’investimento in questa direzione sono quelli che hanno coinvolto in maniera più pianificata e consapevole il Top Management dell’azienda. Il rovescio della medaglia è che sebbene sia il 61% di loro a considerare questo tipo di iniziative strategiche solo il 25% ha intrapreso un serio percorso in questa direzione. Tuttavia abbiamo più volte sottolineato come tutte le iniziative di social business transformation siano impossibili da intraprendere se non guidate da un percorso di coinvolgimento dell’intera azienda.
  • La Governance assume una dimensione estremamente importante: gli early adopter hanno policy, strategie e tecniche di governance molto più mature, condivise e strutturate rispetto al resto del mercato. In questo senso diviene importante pianificare strategie adatte a tradurre in risultati concreti e fattivi gli obiettivi di business che si intendono raggiungere.
  • Coinvolgimento dell’azienda: abbiamo parlato di top management e di come il coinvolgimento di questa funzione sia estremamente importante per poter realizzare i progetti e per fare in modo che il cambiamento verso un ecosistema aziendale digitale sia possibile. Ma non solo!
    E’ importante un coinvolgimento in due direzioni dell’azienda, dall’alto – come indicato – e dal basso, trovando le risorse e le competenze corrette per fare in modo – per davvero – che l’intera azienda sia coinvolta e remi nella stessa direzione.

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  • L’area del mobile diventerà a tendere sempre più importante: il 70% delle aziende ha deciso di fare investimenti in questo senso. Gli investimenti sono cresciuti del 39% rispetto all’anno precedente.
  • Il trend verso il quale si sta andando e sempre più aziende si stanno muovendo è il cosiddetto BYOD (Bring Your own Device). E’ tollerato dal 70% delle compagnie intervistate. Sono soprattutto gli early adopter – in questo senso – che stimolano e incoraggiano questa pratica con relativi connessi benefici.
  • La popolazione di riferimento per il Mobile risulta essere ancora non estesa a tutto l’ecosistema aziendale. Sono soprattutto i manager o i viaggiatori frequenti a utilizzarlo e implementarlo nella loro operatività quotidiana.
  • Le funzionalità sono comunque ancora tutte da sviluppare. E’ solo il 20% a utilizzare app ad hoc per il lavoro mobile. La maggior parte delle aziende utilizza questi strumenti ancora in modo sporadico, soprattutto legandole alla semplice mail e senza che siano collocate realmente all’interno dei processi di lavoro.
  • Tra le maggiori problematiche associate al mobile (ma non solo in realtà) quelle di sicurezza e di accesso alle informazioni seguito dai costi e dalla formazione delle risorse che dovrebbero usare queste tecnologie.

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  • In generale l’adozione delle nuove tecnologie digitali all’interno del workplace aziendale non ha ancora preso completamente piede. Le potenzialità da esplorare sono ancora molte e non tutti ne hanno colto – anche tra gli early adopters e tra le aziende maggiormente all’avanguardia – i risultati possibili. Le vie di sviluppo restano ancora ampie.
  • La strada degli Enterprise Social Network è quella che è stata maggiormente esplorata dalle aziende. E’ solo il 7% delle aziende – infatti – rispetto al 38% del 2011 a non avere piani per l’implementazione di social network all’interno dello spazio aziendale.
  • Le iniziative di CoDesign all’interno delle aziende non hanno ancora preso piede. Le stesse Intranet e gli stessi Social Network sono visti poco come strumenti per la collaborazione aziendale e molto di più come repository di file e simili. Lo spazio di sviluppo qui è ancora molto e le aziende che hanno iniziato esplorazioni in questo senso non sono ancora riuscite a capitalizzare i risultati a causa di strategie scarse e non del tutto adeguate a far fronte al cambiamento di processi.
  • Il lavoro in real time ha assunto una dimensione preponderante e sempre più aziende – con successo e soddisfazione – lo adottano.
  • I Budget che vengono destinati a iniziative di questo tipo sono ancora troppo esigui: non c’è reale comprensione di come queste tecnologie e questi cambiamenti possano modificare il modo di fare impresa. In questo senso budget sbilanciati portano anche a benefici non immediatamente tangibili e spesso ridotti rispetto alle complete possibilità realizzabili. Capire che questi processi non sono solamente IT (pur avendone una forte componente) è fondamentale per fare un salto di livello che consenta l’evoluzione completa dell’azienda.
  • La conoscenza delle nuove modalità di lavoro – come mostrato dallo schema sotto-riportato – è ancora scarsa e questo non consente l’ottenimento dei benefici sperati o potenziali.

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Una delle sfide maggiori risulta comunque l’integrazione dei social all’interno dei processi aziendali.
In tal senso risultano ancora poche e sporadiche le sperimentazioni.
E’ solo il 10% delle aziende che hanno correttamente intrapreso questa strada e sono in grado di sottolineare più di un processo completamente integrato con gli strumenti e i servizi digitali. Anche le più avanzate non sono – molto spesso – in grado di elencarne che uno.
Anche negli early adopters è solo il 22% ad aver dato una risposta largamente positiva, mentre se estendiamo l’analisi alla maggior parte del campione siamo limitati al 3%.

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Un’altro dato molto interessante all’interno del report di Jane è quello legato alle funzioni che maggiormente ostacolano e sono contro l’adozione di social collaboration tool all’interno dell’azienda. A prevalere sono i senior manager e i middle manager che sembrano essere quelli maggiormente restii a una cultura della condivisione e della collaborazione.

A vedere i minori benefici – invece – sono i dipartimenti HR e IT non per mancanza di effettivi ritorni sull’investimento che sono pur presenti ma per una mancanza di adeguata conoscenza e di adeguata consapevolezza su questi temi.
In questo senso – come per altro in questa e in altre sedi ho sempre prontamente sottolineato – risulta fondamentale il coinvolgimento dell’intero ecosistema aziendale e soprattutto dei gruppi che possono fare la differenza (talenti, key-people, influencers, champions).

Niente fuochi d’artificio e niente stravolgimenti di sorta dunque. Le lezioni, i casi di successo e anche i grandi fallimenti del passato fanno ufficialmente emergere il percorso verso il digital workplace come un qualcosa di maggiormente maturo: fugati gli entusiasmi dell’ora zero, i dubbi e le relative perplessità, ora è davvero possibile – in un contesto di mercato completamente rinnovato – fare la differenza.

Di recente mi è capitato di scambiare alcune visioni sia con alcuni amici sia con alcuni colleghi su come il mercato del Social Business sia cambiato negli ultimi mesi e anni.
Dalla storica teorizzazione del concetto di Enterprise 2.0 di Andrew McAfee* è passata molta “acqua sotto ai ponti” e le aziende – anche quelle apparentemente meno mature e meno adatte al cambiamento – hanno cominciato, chi più chi meno, chi in maniera più strutturata, chi in maniera meno solida a intraprendere iniziative di socializzazione dei processi aziendali: da chi ha iniziato veri e propri progetti di digital workplace a chi si limita – ancora – a aprire qualche canale social senza una strategia ben precisa.

* Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers.

Superato però un’iniziale momento di aspettative inflazionate e di forte slancio verso questo tipo di strumenti, le aziende – e i consulenti – si stanno rendendo conto che “non è tutto oro quello che luccica”.

In questo senso una serie di ragioni ben precise fanno ipotizzare anche che la maggior parte dei progetti di social enterprise e di social business vadano verso una direzione assolutamente fallimentare. (Si vedano anche le ottime riflessioni di Emanuele Quintarelli sul tema, ricche di dati e di spunti molto utili ).
Come è possibile? Come si spiega che possa fallire qualcosa che per molti non è nemmeno iniziato? Perché qualcuno riesce a ottenere benefici enormi dall’adozione delle social technologies e qualcun altro – invece – non sa nemmeno da dove cominciare?

Una serie di ragioni ben precise (lo stesso Jacob Morgan nel suo ultimo volume The Collaborative Organization evidenzia alcuni di questi temi) ci consente di prendere le mosse da adozioni e progetti fallimentari per capire cosa spesso va storto.

  • Mancanza di commitment da parte del Top Management: le iniziative di maggior successo non sono quelle che nascono dal basso, né quelle che vengono calate dall’alto. Sono quelle che uniscono entrambi gli aspetti. Un serio commitment, non solo sulla carta del top management (e dal giorno 0 del progetto) aiuta tutta l’azienda nel passaggio più difficile: un cambio di mentalità radicale. 
  • Il “Social Business non è una nostra priorità”: argomentazione difficile questa contro la quale ribattere, resta importante in questo senso focalizzarsi sugli obiettivi e mostrare – a chi non ci crede – quale sia il valore che questo tipo di approcci possono generare sull’intero ecosistema aziendale. Nelle aziende – non nascondiamocelo – le priorità vengono associate a ciò che permette di creare business. Far capire che l’adozione delle tecnologie digitali non è un gioco ma una cosa molto seria sta ai consulenti.
  • “Non vogliamo imparare a fare cose nuove!”
    Anche in questo caso, è inutile nasconderselo: ogni cambiamento richiede fatica, richiede rischio e richiede un investimento in termini di risorse, impegno, apprendimento che non è assolutamente da sottovalutare. Assistere le persone nel cambiamento e nel passaggio è assolutamente fondamentale.
  • “Qual è il ROI di questa roba?”
    Molte aziende non riescono a comprendere i vantaggi di questi approcci. Il meccanismo ricorsivo che si innesta può essere devastante. In questo senso risulta – ancora una volta – assai importante il ruolo della formazione e dell’accompagnamento. Per smentire questa tesi basterebbero le molte ricerche e studi condotti da McKinsey (non ultimo ): tra i più recenti una survey condotta su oltre 1’600 persone ha mostrato significativi passi in avanti. Il 77% delle persone ha riscontrato un miglioramento dell’accesso all’informazione, il 52% una velocità nell’accesso agli esperti e nel contattare referenti aziendali, il 44% un abbattimento di costi di viaggio e di riunione.
    Tuttavia non è sufficiente. I benefici non tangibili che si possono avere da queste lezioni sono molti ed evidenti ma il tema è sempre quello di collocarli nel concreto della propria azienda.
  • Mancanza di Budget: uno dei punti altrettanto fondamentali è la mancanza di budget rispetto alle iniziative che nascono o che si vogliono far nascere. La riduzione delle risorse è in questo senso uno dei fattori maggiormente critici, senza questo le cose non possono funzionare. E’ bene quindi destinare o capire come sbloccare le risorse necessarie per portare un cambiamento che possa – sul breve sul medio e sul lungo termine – migliorare l’efficacia e l’efficienza della nostra organizzazione.
  • Chi se ne occupa? “Ho del lavoro in più da fare?”
    Oltreché a livello culturale le resistenze maggiori si possono incontrare nel momento in cui le persone percepiscono questo cambiamento come un carico aggiuntivo o non vengono ben esplicitati nemmeno i ruoli e le responsabilità aziendali connesse a questo processo. E’ sempre opportuno esplicitare ruoli, funzioni, compiti da svolgere e allineare tutti i referenti sul processo in atto. Una mancanza di coordinamento e di coesione in questo senso può portare a risultati disastrosi o all’abbandono delle piattaforme.
  • Mantenimento: un’altra delle cose fondamentali – come ben illustrato dallo stesso Jacob Morgan – è quella del mantenere l’iniziativa. Capita di frequente che oltre l’entusiasmo del primo momento ci si scontra con quelli che sono i tempi e le modalità naturali del corso delle cose (e del lavoro) e le iniziative – non correttamente mantenute – vadano piano piano morendo o adagiandosi in uno stato poco utile o non efficace per l’azienda. Cogliere la tendenza, invertirla e considerare il processo di social transformation non come un interruttore acceso/spento ma come un qualcosa da coltivare costantemente è fondamentale.
  • Obiettivi di business: molte aziende intraprendono il percorso (o perlomeno il tentativo di un percorso) di social transformation senza aver dichiarato a priori quali obiettivi di business vogliono ottenere. Senza chiarire quali sono tutto il resto perde di senso: sarà impossibile ottenere il commitment, misurare il valore e gli impatti aziendali, e via dicendo…
    Mi interessa il mondo degli Enterprise Social Network? Benissimo: prima di partire con un progetto che vada in questa direzione è opportuno domandarsi se è realmente funzionale per la mia realtà, quali benefici può portare e quali obiettivi voglio ottenere con questi strumenti.
  • Integrazione e operatività: le strategie social non devono essere improvvisate o inserite casualmente in un flusso aziendale ma correttamente integrate con i processi e i flussi esistenti. In una frase: bisogna risolvere i problemi concreti delle persone e dare una risposta ai loro bisogni. 
  • Misurazione e valutazione: stabilire degli indicatori di successo, misurare e analizzare i fenomeni che accadono e avere una chiara valutazione di quello che sta succedendo risulta fondamentale per tarare e misurare il successo o meno della nostra iniziativa. In questo senso risulta molto importante per poter correggere il tiro (si pensi anche nel caso di eventuali – suggeriti – pilot per sedimentare gli apprendimenti e fare le dovute valutazioni) e per poter costantemente migliorare i processi nei quali siamo coinvolti.
  • Talenti e competenze: progetti di questo tipo non si improvvisano. Non si diventa strategist aprendo una startup di consulenza o leggendo un paio di libri. La sfida del futuro è quella di aggregare competenze, talenti e persone che siano davvero in grado di fare la differenza sul piano del cambiamento delle aziende e del nostro modo di lavorare.

Come visibile dall’elenco sopra riportato (che sia chiaro è incompleto e vuole essere solo una disamina generale) le sfide e le difficoltà sono molte ma la possibilità di crescita sono altrettante.

Le aziende che hanno in mente di fare davvero la differenza in questo settore devono considerare seriamente i punti sopra e comprendere come i social media, il social business, l’intera trasformazione digitale deve essere pianificata e non può certo essere lasciata al caso o alla fortuna.
Solo attraverso una pianificazione e dei progetti concreti e precisi, le persone giuste, le competenze di eccellenza, saremo in grado di migliorare il nostro modo di fare impresa.