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Le nostre aziende se la passano tutt’altro che bene!

E’ questa l’impressione, assolutamente confermata, che emerge da moltissimi report internazionali e nazionali che mettono in luce alcune delle mancanze fondamentali che stanno impedendo alle imprese di costruire un orizzonte di senso esteso in grado, non solo di generare risultati di business significativi, ma di ingaggiare in modo valido dipendenti e clienti.

Questo processo è stato amplificato da una serie di sfide che si è affacciata da qualche anno sul mondo organizzativo: in primo luogo la vita media delle nostre organizzazioni si è notevolmente accorciata. Imprese che fino a qualche anno fa dominavano il mercato non esistono più (Blockbuster, Nokia, Kodak sono solo alcuni degli esempi più famosi) e altre, nate solo qualche anno fa, regnano incontrastate sia nei mercati finanziari sia nelle crescite esponenziali che le caratterizzano (Facebook, Uber, AirBnB e Netflix solo per citarne alcune). Il tema però ha risvolti molto più ampi e riguarda una effettiva incapacità delle organizzazioni nel gestire i processi chiave che ne costituiscono la struttura stessa.

In primo luogo non siamo in grado – come organizzazioni – di gestire i nostri dipendenti, secondo le analisi di Gallup [1], la maggior parte della forza lavoro è attualmente dis-ingaggiata, e rema contro i principi e i valori dell’organizzazione di cui fa parte: è solo il 13% dei dipendenti a partecipare in modo proattivo alla costruzione di valore dell’impresa. Non siamo in grado nemmeno di gestire la conoscenza: il 50% del lavoro collaborativo, secondo McKinsey, va sprecato e sempre su questo tema, IDC sottolinea come ¼ della settimana lavorativa venga attualmente speso nel trasformare conoscenza (parliamo di circa 5.6 milioni di dollari all’anno per ogni 1.000 dipendenti). La conoscenza rappresenta oggi uno dei pilastri fondamentali delle organizzazioni ed è profondamente connessa al loro modo di operare e alla capacità di gestire il mercato: non è un caso che si parli sempre più spesso di knowledge worker: si tratta della maggior parte della forza lavoro di oggi, persone che – quotidianamente – gestiscono e scambiano conoscenza per generare valore per se stessi e per le imprese di cui fanno parte. E’ quindi evidente che una inefficienza così elevata nella gestione della conoscenza all’interno delle organizzazioni non può che portare a un danno economico estremamente ingente.

Dal punto di vista dell’innovazione le aziende di oggi stanno avendo non pochi problemi nella creazione di nuove idee che permettano loro di generare vantaggio competitivo: da un lato la crescente pressione del mercato (e dei competitor che spesso provengono da un settore completamente differente [2]) e dall’altro, l’impossibilità di rimanere allineati alla velocità con la quale si muovono i consumatori con solo il proprio ufficio di Ricerca e Sviluppo. Non è un caso che i brand maggiormente maturi abbiano iniziato un percorso di trasformazione digitale che abbattesse le barriere canoniche tra interno ed esterno dell’azienda abilitando i clienti a partecipare in modo attivo ai processi di innovazione. [3]

Le organizzazioni non sono in grado nemmeno di gestire le eccezioni ai processi, come sostengono Hagel e Brown:

“While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn’t spent on process but exceptions to process”

lontani sono – infatti – i tempi in cui le aziende potevano basarsi sull’assioma di Henry Ford riportato anche nella sua biografia del 1922:

“Ogni cliente può ottenere una Ford T di qualunque colore desideri, purché sia nero. […]”;

oggi la richiesta di personalizzazione del consumatore raggiunge la sua massima espressione e si riflette su tutti gli aspetti organizzativi. Offrire servizi sempre all’altezza delle richieste e delle aspettative del modello di consumatore che è presente oggi sul mercato diviene una sfida complessa e articolata che non sempre le organizzazioni sono in grado di cogliere appieno.

Questo nuovo modello di consumatore, molto più esigente, molto più informato e molto più consapevole delle sue scelte di acquisto e di consumo, ha molta più voce rispetto al passato (i social media ne sono l’espressione principale) e riesce a stabilire con i brand un relazione molto più paritetica basata su fiducia e trasparenza. Quando questi due assunti vengono a mancare la relazione non solo si interrompe, ma può radicalmente trasformarsi e mettere in crisi l’intera reputazione dell’azienda.

Fiocca et alii (2016) nel volume Brand Experience, relazioni impresa-cliente e valore di marca (citato in G. Besana – 2016 –  Brand engagement e social customer. La relazione tra azienda e consumatore nell’era digital: Il caso Oreo) definisce e riassume in questo modo i comportamenti che caratterizzano questo nuovo modello di consumatore:

  • Frenesia: il nuovo consumatore è un soggetto volubile, difficile da attirare e da coinvolgere, ha un livello di attenzione disperso e le forme relazionali e comunicative alle quali siamo abituati non sono spesso efficaci per coinvolgerlo.
  • Competenza: il consumatore di oggi è chiaramente più informato e più esperto, molto più complesso risulta quindi il processo di costruzione dei contenuti che stanno alla base del suo coinvolgimento
  • Atteggiamento esigente, ma al tempo stesso disincantato: il nuovo consumatore pretende che il brand sia in grado di rispondere appieno alle sue esigenze in termini qualitativi (e non solo quantitativi come siamo stati abituati per anni). Si tratta di un nuovo modello di soddisfazione del consumatore completamente differente. Il cliente è consapevole e pretenzioso.
  • Aggregazione e community: i consumatori tendono – in modo spontaneo – ad aggregarsi in gruppi con i quali condividere emozioni, interessi, pensieri e ricercare informazioni sul brand. Le community che sorgono in rete diventano veicoli fondamentali di informazioni per i brand che sanno ascoltare [4]
  • Selettività: il nuovo modello di cliente che stiamo raccontando adotta anche comportamenti selettivi, dimostrando capacità decisionale e autonomia nella definizione dei brand che intende utilizzare e dei quali intende circondarsi
  • Integrazione: il social customer si aspetta una completa integrazione dell’esperienza offerta dal brand, è per questo motivo che si parla di multicanalità e di esperienza utente in senso esteso

Iron customer

E’ in questo scenario che si innesta il ruolo della social e digital collaboration e della creazione di un nuovo modello di azienda che riparta e riconsideri al centro dei propri processi il ruolo – costitutivo e centrale – dei proprio dipendenti. Con social collaboration intendiamo, infatti:

un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business [5]

Si tratta quindi di un processo che rivede le logiche organizzative secondo alcuni principi fondamentali:

  • Non esistono più barriere tra interno ed esterno dell’organizzazione
  • L’azienda ha come scopo ultimo quello di massimizzare lo scambio e la co-creazione di valore tra tutti gli attori coinvolti (siano essi partner, dipendenti, clienti o fornitori esterni)
  • Il dipendente e il cliente sono intimamente connessi e dialogano in una logica inside-in e outside-out
  • Il modo di lavorare cambia radicalmente e rende l’organizzazione più efficiente, più agile e in grado di rispondere al meglio alle sfide del mercato
  • Il potere è decentrato e si affermano modelli di leadership basati sulla competenza e sui singoli progetti
  • L’organizzazione è adattiva e diventa in grado di cambiare la propria configurazione a seconda delle sfide che il consumatore e il mercato impongono

In sostanza si tratta di un modo di lavorare completamente nuovo che rimette al centro di tutti i processi le persone, siano essi dipendenti interni all’impresa o clienti esterni.


[1] Per maggiori informazioni sulle statistiche di Gallup consigliamo il sito ufficiale: http://www.gallup.com/home.aspx

[2] In questo senso basti pensare alla rivoluzione introdotta nel mercato dei trasporti da Uber (https://www.uber.com/it/) o da Apple nel mondo della telefonia e degli smartwatch (http://www.apple.com)

[3] Per maggiori informazioni in questo senso si vedano gli esperimenti delle piattaforme di innovazione collaborativa volute da Lego (https://ideas.lego.com/) e Starbucks con la sua MyStarbucks Idea (http://mystarbucksidea.force.com/)

[4] Non è un caso che moltissime organizzazioni tra le maggiormente mature abbiano messo in atto strategie di web monitoring e social media listening per utilizzare le informazioni spontaneamente condivise dai consumatori per migliorar e il proprio prodotto o servizio. L’importanza e la tendenza naturale degli utenti a unirsi all’interno di community gioca un ruolo fondamentale – come vedremo – anche nella dimensione interna all’azienda e non solo in riferimento ai propri clienti

[5] La definizione è riportata nella Social Collaboration Survey 2014 (http://socialcollaborationsurvey.it/) di Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli

Come ogni anno We Are Social (http://wearesocial.com/it/) ha rilasciato il suo report sullo stato dei Social Media in Italia e nel mondo.
I dati, oltre ad essere molto interessanti e aggiornati a Gennaio 2017, permettono di fare alcune riflessioni sulla portata che il fenomeno Social Media ha oggi.

Di acqua sotto i ponti ne è passata parecchia: i social media rappresentano, ormai, una realtà pervasiva della nostra vita e difficilmente – indipendentemente ormai dal fattore età – possiamo dire che qualcuno riesca a farne completamente a meno.

Il report completo con tutti i dati è disponibile – a tutolo completamente gratuito – su SlideShare:

Vediamo insieme alcune delle principali statistiche che si ritrovano all’interno del report e che vengono riportati anche all’interno del sito web di We Are Social Italia.

  • Oltre la metà della popolazione mondiale utilizza almeno uno smartphone: il che significa che il mobile rappresenta ormai uno dei trend principali al quale guardare con interesse
  • A conferma di questo 2/3 della popolazione mondiale possiede un telefono cellulare
  • Metà del traffico mondiale passa da telefonini
  • 1/5 della popolazione mondiale negli ultimi 30 giorni ha effettuato un acquisto online
  • Sono 3.7 i miliardi di persone connesse alla rete

Più di 2.8 miliardi di persone utilizzano canali social almeno una volta al mese, e +91% di loro lo fa usando dispositivi mobile: Facebook continua a crescere, e si tratta di un dato molto interessante, visto che – ormai da 10 anni – è la piattaforma – di gran lunga – più usata (se consideriamo tutto il suo ecosistema – che include Instagram, WhatsApp e Messenger – l’audience è costituita da 4.37 miliardi di persone).

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  • Gli utenti mobile sono cresciuti del 30% rispetto all’anno precedente
  • Gli utenti nei social media sono aumentati del 21%
  • Gli utenti da mobile sono cresciuti del 5%
  • Il numero di utenti connessi alla rete è cresciuto del 10%

Sono numeri e trend molto interessanti perché fanno capire come il numero di utenti sia in costante crescita e il trend sia ormai positivo da molti anni a questa parte. Un segnale – questo – molto forte per interpretare anche i cambiamenti che nei prossimi mesi ci troveremo a dover affrontare.

Un altro dato interessante riguarda il tempo speso sui canali social: GlobalWebIndex sottolinea come l’utente medio spende – mediamente – 2 ore e 19 minuti usando piattaforme social ogni giorno.

E l’Italia?
Come si legge:

Durante il 2016, il numero di persone che si sono connesse a internet è cresciuto del 4% rispetto all’anno precedente(39.21 milioni di persone), e dell’11% quello relativo all’uso dei social media (17% se osserviamo le persone che accedono a piattaforme social da dispositivi mobile – per un totale di 28 milioni, che corrisponde a una penetrazione del 47%).

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Sono numeri impressionanti che fanno davvero riflettere e che sottolineano come, anche nel nostro paese, il digitale sia ormai un fenomeno impossibile da trascurare. Vediamo alcuni dettagli:

  • Gli italiani si connettono in maniera molto più frequente rispetto al passato e – anche in questo caso – il ruolo dello smartphone è preponderante
  • I video sono il contenuto che sta crescendo in modo maggiore rispetto al resto: il 31% degli italiani dichiara di guardare video online almeno una volta al giorno
  • La crescita delle piattaforme di direct messaging è impressionante: Facebook Messenger è impiegato dal 33% degli italiani che hanno accesso alla rete
  • Tra le prime 5 piattaforme social, in Italia, le prime 2 sono di messaging
  • il 51% vi accede – ancora una volta – dal proprio smartphone

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Che cosa ci portiamo a casa quindi?

  • I Social Media e il mondo digitale – più in generale – sono un fenomeno pervasivo che ormai non ha più nemmeno senso (posto che lo abbia mai avuto) distinguere dal reale. Già negli anni 90′ Levy sottolineava questo concetto. Il digitale oggi è reale. Più che mai
  • Le organizzazioni non possono più isolarsi ed evitare l’argomento digitale, il consumatore, il dipendente, il futuro cliente si muovono su queste logiche e un allineamento da parte dell’organizzazione è necessario
  • Le strategie digitali devono essere realizzate tenendo in considerazione il business dell’azienda. Cambiare l’azienda non significa utilizzare i Social Media. Il lavoro da fare è molto, molto più ampio e profondo e riguarda la cultura delle persone e dell’azienda stessa
  • I Social Media sono solo un canale, uno dei tanti. Come tale devono essere inseriti all’interno di una più ampia strategia di presenza nel mondo digitale e non. E’ impensabile – oggi – ragionare solo con loro, come è impensabile ragionare senza di loro. Terreste chiusa la vetrina del vostro negozio? Impedireste alle persone di entrare in un concessionario?
  • Passata la fase di hype sul fenomeno social è ora che le aziende si interessino davvero alla trasformazione digitale imposta dal mercato e dai trend che abbiamo commentato. L’interesse crescente nei confronti di questi fenomeno devono porre l’accento su un processo di cambiamento che rimetta al centro le persone e sia fatto PER le persone
  • Il futuro dei Social Media sarà quello di divenire sempre più naturali e sempre più compagni di lavoro quotidiani con i quali ragionare. Le aziende che si interessano al fenomeno – o che si sono interessate al fenomeno in passato – devono cominciare a considerarli come parte integrante del proprio business, non per posizionarli al centro (come fatto da qualcuno in passato) ma per collocarli dove meritano di essere collocati all’interno di un progetto strategico più articolato e complesso
  • Il trend dei social media non va più cavalcato, semmai direzionato laddove i nostri obiettivi di business chiedono di essere portati: lo scopo deve essere quello di creare valore per l’intero ecosistema.
  • Ancora una volta credo che la metafora che maggiormente rende giustizia del fenomeno sia quella del catalizzatore. Se non abbiamo un valore – come brand e come azienda – se non abbiamo un messaggio da comunicare, allora difficilmente il trend del Social Media potrà essere dalla nostra. E’ necessario avere un contenuto forte e una proposta di valore che sia valida per voi veicolarla. I Social Media – in questo senso – non sono molto lontani dalla logica dell’adagio latino rem tene verba sequentur

Di recente mi è capitato di scambiare alcune visioni sia con alcuni amici sia con alcuni colleghi su come il mercato del Social Business sia cambiato negli ultimi mesi e anni.
Dalla storica teorizzazione del concetto di Enterprise 2.0 di Andrew McAfee* è passata molta “acqua sotto ai ponti” e le aziende – anche quelle apparentemente meno mature e meno adatte al cambiamento – hanno cominciato, chi più chi meno, chi in maniera più strutturata, chi in maniera meno solida a intraprendere iniziative di socializzazione dei processi aziendali: da chi ha iniziato veri e propri progetti di digital workplace a chi si limita – ancora – a aprire qualche canale social senza una strategia ben precisa.

* Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers.

Superato però un’iniziale momento di aspettative inflazionate e di forte slancio verso questo tipo di strumenti, le aziende – e i consulenti – si stanno rendendo conto che “non è tutto oro quello che luccica”.

In questo senso una serie di ragioni ben precise fanno ipotizzare anche che la maggior parte dei progetti di social enterprise e di social business vadano verso una direzione assolutamente fallimentare. (Si vedano anche le ottime riflessioni di Emanuele Quintarelli sul tema, ricche di dati e di spunti molto utili http://www.socialenterprise.it/index.php/2013/02/11/80_socialbusiness_fallira/ ).
Come è possibile? Come si spiega che possa fallire qualcosa che per molti non è nemmeno iniziato? Perché qualcuno riesce a ottenere benefici enormi dall’adozione delle social technologies e qualcun altro – invece – non sa nemmeno da dove cominciare?

Una serie di ragioni ben precise (lo stesso Jacob Morgan nel suo ultimo volume The Collaborative Organization evidenzia alcuni di questi temi) ci consente di prendere le mosse da adozioni e progetti fallimentari per capire cosa spesso va storto.

  • Mancanza di commitment da parte del Top Management: le iniziative di maggior successo non sono quelle che nascono dal basso, né quelle che vengono calate dall’alto. Sono quelle che uniscono entrambi gli aspetti. Un serio commitment, non solo sulla carta del top management (e dal giorno 0 del progetto) aiuta tutta l’azienda nel passaggio più difficile: un cambio di mentalità radicale. 
  • Il “Social Business non è una nostra priorità”: argomentazione difficile questa contro la quale ribattere, resta importante in questo senso focalizzarsi sugli obiettivi e mostrare – a chi non ci crede – quale sia il valore che questo tipo di approcci possono generare sull’intero ecosistema aziendale. Nelle aziende – non nascondiamocelo – le priorità vengono associate a ciò che permette di creare business. Far capire che l’adozione delle tecnologie digitali non è un gioco ma una cosa molto seria sta ai consulenti.
  • “Non vogliamo imparare a fare cose nuove!”
    Anche in questo caso, è inutile nasconderselo: ogni cambiamento richiede fatica, richiede rischio e richiede un investimento in termini di risorse, impegno, apprendimento che non è assolutamente da sottovalutare. Assistere le persone nel cambiamento e nel passaggio è assolutamente fondamentale.
  • “Qual è il ROI di questa roba?”
    Molte aziende non riescono a comprendere i vantaggi di questi approcci. Il meccanismo ricorsivo che si innesta può essere devastante. In questo senso risulta – ancora una volta – assai importante il ruolo della formazione e dell’accompagnamento. Per smentire questa tesi basterebbero le molte ricerche e studi condotti da McKinsey (non ultimo https://sociallearning.it/2012/10/31/il-valore-e-il-mercato-del-social-business/ ): tra i più recenti una survey condotta su oltre 1’600 persone ha mostrato significativi passi in avanti. Il 77% delle persone ha riscontrato un miglioramento dell’accesso all’informazione, il 52% una velocità nell’accesso agli esperti e nel contattare referenti aziendali, il 44% un abbattimento di costi di viaggio e di riunione.
    Tuttavia non è sufficiente. I benefici non tangibili che si possono avere da queste lezioni sono molti ed evidenti ma il tema è sempre quello di collocarli nel concreto della propria azienda.
  • Mancanza di Budget: uno dei punti altrettanto fondamentali è la mancanza di budget rispetto alle iniziative che nascono o che si vogliono far nascere. La riduzione delle risorse è in questo senso uno dei fattori maggiormente critici, senza questo le cose non possono funzionare. E’ bene quindi destinare o capire come sbloccare le risorse necessarie per portare un cambiamento che possa – sul breve sul medio e sul lungo termine – migliorare l’efficacia e l’efficienza della nostra organizzazione.
  • Chi se ne occupa? “Ho del lavoro in più da fare?”
    Oltreché a livello culturale le resistenze maggiori si possono incontrare nel momento in cui le persone percepiscono questo cambiamento come un carico aggiuntivo o non vengono ben esplicitati nemmeno i ruoli e le responsabilità aziendali connesse a questo processo. E’ sempre opportuno esplicitare ruoli, funzioni, compiti da svolgere e allineare tutti i referenti sul processo in atto. Una mancanza di coordinamento e di coesione in questo senso può portare a risultati disastrosi o all’abbandono delle piattaforme.
  • Mantenimento: un’altra delle cose fondamentali – come ben illustrato dallo stesso Jacob Morgan – è quella del mantenere l’iniziativa. Capita di frequente che oltre l’entusiasmo del primo momento ci si scontra con quelli che sono i tempi e le modalità naturali del corso delle cose (e del lavoro) e le iniziative – non correttamente mantenute – vadano piano piano morendo o adagiandosi in uno stato poco utile o non efficace per l’azienda. Cogliere la tendenza, invertirla e considerare il processo di social transformation non come un interruttore acceso/spento ma come un qualcosa da coltivare costantemente è fondamentale.
  • Obiettivi di business: molte aziende intraprendono il percorso (o perlomeno il tentativo di un percorso) di social transformation senza aver dichiarato a priori quali obiettivi di business vogliono ottenere. Senza chiarire quali sono tutto il resto perde di senso: sarà impossibile ottenere il commitment, misurare il valore e gli impatti aziendali, e via dicendo…
    Mi interessa il mondo degli Enterprise Social Network? Benissimo: prima di partire con un progetto che vada in questa direzione è opportuno domandarsi se è realmente funzionale per la mia realtà, quali benefici può portare e quali obiettivi voglio ottenere con questi strumenti.
  • Integrazione e operatività: le strategie social non devono essere improvvisate o inserite casualmente in un flusso aziendale ma correttamente integrate con i processi e i flussi esistenti. In una frase: bisogna risolvere i problemi concreti delle persone e dare una risposta ai loro bisogni. 
  • Misurazione e valutazione: stabilire degli indicatori di successo, misurare e analizzare i fenomeni che accadono e avere una chiara valutazione di quello che sta succedendo risulta fondamentale per tarare e misurare il successo o meno della nostra iniziativa. In questo senso risulta molto importante per poter correggere il tiro (si pensi anche nel caso di eventuali – suggeriti – pilot per sedimentare gli apprendimenti e fare le dovute valutazioni) e per poter costantemente migliorare i processi nei quali siamo coinvolti.
  • Talenti e competenze: progetti di questo tipo non si improvvisano. Non si diventa strategist aprendo una startup di consulenza o leggendo un paio di libri. La sfida del futuro è quella di aggregare competenze, talenti e persone che siano davvero in grado di fare la differenza sul piano del cambiamento delle aziende e del nostro modo di lavorare.

Come visibile dall’elenco sopra riportato (che sia chiaro è incompleto e vuole essere solo una disamina generale) le sfide e le difficoltà sono molte ma la possibilità di crescita sono altrettante.

Le aziende che hanno in mente di fare davvero la differenza in questo settore devono considerare seriamente i punti sopra e comprendere come i social media, il social business, l’intera trasformazione digitale deve essere pianificata e non può certo essere lasciata al caso o alla fortuna.
Solo attraverso una pianificazione e dei progetti concreti e precisi, le persone giuste, le competenze di eccellenza, saremo in grado di migliorare il nostro modo di fare impresa.