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Perché dobbiamo cambiare il nostro modo di lavorare e di fare impresa?

April 20, 2017 — Leave a comment

Le nostre aziende se la passano tutt’altro che bene!

E’ questa l’impressione, assolutamente confermata, che emerge da moltissimi report internazionali e nazionali che mettono in luce alcune delle mancanze fondamentali che stanno impedendo alle imprese di costruire un orizzonte di senso esteso in grado, non solo di generare risultati di business significativi, ma di ingaggiare in modo valido dipendenti e clienti.

Questo processo è stato amplificato da una serie di sfide che si è affacciata da qualche anno sul mondo organizzativo: in primo luogo la vita media delle nostre organizzazioni si è notevolmente accorciata. Imprese che fino a qualche anno fa dominavano il mercato non esistono più (Blockbuster, Nokia, Kodak sono solo alcuni degli esempi più famosi) e altre, nate solo qualche anno fa, regnano incontrastate sia nei mercati finanziari sia nelle crescite esponenziali che le caratterizzano (Facebook, Uber, AirBnB e Netflix solo per citarne alcune). Il tema però ha risvolti molto più ampi e riguarda una effettiva incapacità delle organizzazioni nel gestire i processi chiave che ne costituiscono la struttura stessa.

In primo luogo non siamo in grado – come organizzazioni – di gestire i nostri dipendenti, secondo le analisi di Gallup [1], la maggior parte della forza lavoro è attualmente dis-ingaggiata, e rema contro i principi e i valori dell’organizzazione di cui fa parte: è solo il 13% dei dipendenti a partecipare in modo proattivo alla costruzione di valore dell’impresa. Non siamo in grado nemmeno di gestire la conoscenza: il 50% del lavoro collaborativo, secondo McKinsey, va sprecato e sempre su questo tema, IDC sottolinea come ¼ della settimana lavorativa venga attualmente speso nel trasformare conoscenza (parliamo di circa 5.6 milioni di dollari all’anno per ogni 1.000 dipendenti). La conoscenza rappresenta oggi uno dei pilastri fondamentali delle organizzazioni ed è profondamente connessa al loro modo di operare e alla capacità di gestire il mercato: non è un caso che si parli sempre più spesso di knowledge worker: si tratta della maggior parte della forza lavoro di oggi, persone che – quotidianamente – gestiscono e scambiano conoscenza per generare valore per se stessi e per le imprese di cui fanno parte. E’ quindi evidente che una inefficienza così elevata nella gestione della conoscenza all’interno delle organizzazioni non può che portare a un danno economico estremamente ingente.

Dal punto di vista dell’innovazione le aziende di oggi stanno avendo non pochi problemi nella creazione di nuove idee che permettano loro di generare vantaggio competitivo: da un lato la crescente pressione del mercato (e dei competitor che spesso provengono da un settore completamente differente [2]) e dall’altro, l’impossibilità di rimanere allineati alla velocità con la quale si muovono i consumatori con solo il proprio ufficio di Ricerca e Sviluppo. Non è un caso che i brand maggiormente maturi abbiano iniziato un percorso di trasformazione digitale che abbattesse le barriere canoniche tra interno ed esterno dell’azienda abilitando i clienti a partecipare in modo attivo ai processi di innovazione. [3]

Le organizzazioni non sono in grado nemmeno di gestire le eccezioni ai processi, come sostengono Hagel e Brown:

“While 95% of IT investment goes to support business process (to drive down costs), most employee time isn’t spent on process but exceptions to process”

lontani sono – infatti – i tempi in cui le aziende potevano basarsi sull’assioma di Henry Ford riportato anche nella sua biografia del 1922:

“Ogni cliente può ottenere una Ford T di qualunque colore desideri, purché sia nero. […]”;

oggi la richiesta di personalizzazione del consumatore raggiunge la sua massima espressione e si riflette su tutti gli aspetti organizzativi. Offrire servizi sempre all’altezza delle richieste e delle aspettative del modello di consumatore che è presente oggi sul mercato diviene una sfida complessa e articolata che non sempre le organizzazioni sono in grado di cogliere appieno.

Questo nuovo modello di consumatore, molto più esigente, molto più informato e molto più consapevole delle sue scelte di acquisto e di consumo, ha molta più voce rispetto al passato (i social media ne sono l’espressione principale) e riesce a stabilire con i brand un relazione molto più paritetica basata su fiducia e trasparenza. Quando questi due assunti vengono a mancare la relazione non solo si interrompe, ma può radicalmente trasformarsi e mettere in crisi l’intera reputazione dell’azienda.

Fiocca et alii (2016) nel volume Brand Experience, relazioni impresa-cliente e valore di marca (citato in G. Besana – 2016 – Brand engagement e social customer. La relazione tra azienda e consumatore nell’era digital: Il caso Oreo) definisce e riassume in questo modo i comportamenti che caratterizzano questo nuovo modello di consumatore:

Frenesia: il nuovo consumatore è un soggetto volubile, difficile da attirare e da coinvolgere, ha un livello di attenzione disperso e le forme relazionali e comunicative alle quali siamo abituati non sono spesso efficaci per coinvolgerlo.
Competenza: il consumatore di oggi è chiaramente più informato e più esperto, molto più complesso risulta quindi il processo di costruzione dei contenuti che stanno alla base del suo coinvolgimento
Atteggiamento esigente, ma al tempo stesso disincantato: il nuovo consumatore pretende che il brand sia in grado di rispondere appieno alle sue esigenze in termini qualitativi (e non solo quantitativi come siamo stati abituati per anni). Si tratta di un nuovo modello di soddisfazione del consumatore completamente differente. Il cliente è consapevole e pretenzioso.
Aggregazione e community: i consumatori tendono – in modo spontaneo – ad aggregarsi in gruppi con i quali condividere emozioni, interessi, pensieri e ricercare informazioni sul brand. Le community che sorgono in rete diventano veicoli fondamentali di informazioni per i brand che sanno ascoltare [4]
Selettività: il nuovo modello di cliente che stiamo raccontando adotta anche comportamenti selettivi, dimostrando capacità decisionale e autonomia nella definizione dei brand che intende utilizzare e dei quali intende circondarsi
Integrazione: il social customer si aspetta una completa integrazione dell’esperienza offerta dal brand, è per questo motivo che si parla di multicanalità e di esperienza utente in senso esteso

E’ in questo scenario che si innesta il ruolo della social e digital collaboration e della creazione di un nuovo modello di azienda che riparta e riconsideri al centro dei propri processi il ruolo – costitutivo e centrale – dei proprio dipendenti. Con social collaboration intendiamo, infatti:

“un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business [5]“

Si tratta quindi di un processo che rivede le logiche organizzative secondo alcuni principi fondamentali:

Non esistono più barriere tra interno ed esterno dell’organizzazione
L’azienda ha come scopo ultimo quello di massimizzare lo scambio e la co-creazione di valore tra tutti gli attori coinvolti (siano essi partner, dipendenti, clienti o fornitori esterni)
Il dipendente e il cliente sono intimamente connessi e dialogano in una logica inside-in e outside-out
Il modo di lavorare cambia radicalmente e rende l’organizzazione più efficiente, più agile e in grado di rispondere al meglio alle sfide del mercato
Il potere è decentrato e si affermano modelli di leadership basati sulla competenza e sui singoli progetti
L’organizzazione è adattiva e diventa in grado di cambiare la propria configurazione a seconda delle sfide che il consumatore e il mercato impongono

In sostanza si tratta di un modo di lavorare completamente nuovo che rimette al centro di tutti i processi le persone, siano essi dipendenti interni all’impresa o clienti esterni.

[1] Per maggiori informazioni sulle statistiche di Gallup consigliamo il sito ufficiale: http://www.gallup.com/home.aspx

[2] In questo senso basti pensare alla rivoluzione introdotta nel mercato dei trasporti da Uber (https://www.uber.com/it/) o da Apple nel mondo della telefonia e degli smartwatch (http://www.apple.com)

[3] Per maggiori informazioni in questo senso si vedano gli esperimenti delle piattaforme di innovazione collaborativa volute da Lego (https://ideas.lego.com/) e Starbucks con la sua MyStarbucks Idea (http://mystarbucksidea.force.com/)

[4] Non è un caso che moltissime organizzazioni tra le maggiormente mature abbiano messo in atto strategie di web monitoring e social media listening per utilizzare le informazioni spontaneamente condivise dai consumatori per migliorar e il proprio prodotto o servizio. L’importanza e la tendenza naturale degli utenti a unirsi all’interno di community gioca un ruolo fondamentale – come vedremo – anche nella dimensione interna all’azienda e non solo in riferimento ai propri clienti

[5] La definizione è riportata nella Social Collaboration Survey 2014 (http://socialcollaborationsurvey.it/) di Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli

Digital Automotive: anche l’industria automobilistica passa dalla rivoluzione digitale

January 6, 2015 — Leave a comment

Di recente mi è capitato di seguire da vicino un progetto per una grossa casa automobilistica, nel tentativo di capire come e in che modo la rivoluzione digitale e i fenomeni di cui abbiamo parlato molte volte in questa sede, potessero influenzare anche questa specifica industry impattando e modificando in modo significativo le logiche e le strategie che ne stanno alla base. Quanto il digitale è in grado di orientare comportamenti di acquisto e di consumo in questo ambito? In che modo i brand possono utilizzarlo a loro favore? Quali sono i rischi di un approccio troppo superficiale al tema? In che modo i consumatori cambiano grazie al digitale? Quali leve sono presenti nei canali digitali?

Abbiamo più volte parlato di social customer, di un cliente differente, un consumatore nuovo, più aggiornato, maggiormente consapevole rispetto al passato e in grado di far sentire in modo più significativo la propria voce nei confronti del brand. Abbiamo visto come – oggi – una logica unidirezionale di comunicazione e marketing sia assolutamente inadatta a fornire al cliente le risposte che sta cercando e abbiamo anche compreso come le organizzazioni e le aziende che traggono maggiori vantaggi dal mercato siano quelle in grado di utilizzare una logica di scambio e un’ottica dialogica con i loro clienti, considerandoli parte della catena estesa del valore e non solo “portafogli a cui spennare dei soldi”.

Se questo è vero – come abbiamo visto – per alcune industry specifiche (consumer e fast moving goods, fashion, etc.) resta da comprendere se questi meccanismi e questo mutato scenario influenzi anche decisioni più significative come l’acquisto di un’automobile o servizi ad essa legati.

Mi è capitato tra le mani un report molto interessante di Deloitte (lo trovate qui per un approfondimento qualora foste interessati a una lettura di maggior dettaglio: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Manufacturing/gx-mfg-geny-automotive-consumer.pdf) . Lo studio risulta significativo perché, su scala globale, analizza in che modo il consumatore nell’area automotive sia cambiato e abbia profondamente modificato i suoi comportamenti in seguito alla rivoluzione digitale (e non solo). Cerchiamo di analizzare insieme in messaggi principali che emergono dall’analisi:

La generation Y (i cosiddetti nativi digitali) rappresentano uno dei primi cambiamenti significativi nel cambiamento dei consumatori e del pubblico automobilistico. Si stima che nei prossimi 5 anni saranno il target principale (in termini numerici assoluti parliamo di oltre 680 milioni di individui di cui la maggior parte all’interno dei mercati emergenti come Cina e India) di acquirenti di automobili. Un tipo di pubblico da guardare con molta attenzione quindi e al quale rivolgere i prossimi sforzi in termini di marketing e comunicazione.
Il tema delle energie alternative rispetto a diesel e benzina gioca un ruolo predominante per gli appartenenti alla generation Y, tanto da impattare in modo davvero significativo sulla scelta di un modello rispetto ad un altro. Si tratta di un attenzione alla “responsabilità sociale” molto maggiore rispetto alle generazioni differenti e precedenti.
Il 50% si lascia influenzare da quello che dicono amici e famiglia nella scelta di un’automobile
La generation Y sembra non essere molto interessata nella scelta di modello specifico di un’automobile o non sembra preferire l’uso di un auto ad altri mezzi di trasporto (compresi eventuali servizi di car sharing o simili nati sulla scia dell’economia collaborativa)

Questioni relative alla salute e alla volontà di fare maggiore movimento fisico sono tra le cause principali di abbandono o mancato acquisto di un veicolo assieme alla mancanza di fondi economici. In sostanza sembra che le priorità siano cambiate negli ultimi anni soprattutto per le generazioni più giovani.
L’interesse nell’ambiente anche è molto forte tanto da spostare pesi significativi di persone che sarebbero disposte a spendere di più a fronte di forme di energia alternativa per i propri motori. Ancora una volta il ruolo della responsabilità sociale sembra essere determinante.

Un altro dato molto interessante è quello che vede l’impatto dell’online nell’organizzare e nel gestire le scelte di consumo. Il grafico riportato mostra in modo molto significativo il peso determinante che questo comporta. Come si vede l’online è tra i canali di contatto privilegiati nell’orientamento delle decisioni.

Concludendo e a titolo di completezza, a livello di strategie ben congegnate sui social media possiamo sicuramente segnalare – nell’area automotive ovviamente – l’ottimo lavoro di Scott Monty in Ford la cui strategia si differenzia su più canali con risultati eccellenti. Qua per esempio un video divertente per la promozione della nuova Fiesta.

Per citare un altro esempio, anche Mini è stata in grado di realizzare una campagna di ottimo livello sui social media per la promozione dei nuovi modelli della sua macchina. La cosa interessante della campagna di questo brand è stato l’incrocio perfetto tra strategie online e offline in un circolo virtuoso che ha alimentato la community di appassionati e accresciuto il numero di vetture vendute.

Si tratta di una rivoluzione già avvenuta e in parte ancora in trasformazione che tutte le aziende del settore devono saper cogliere e cavalcare per evitare di perdere il “treno dell’innovazione”. Il contributo che si attendono i clienti è molto elevato e – come sappiamo bene – il futuro o meno di un’azienda può dipendere in larga misura dalla sua capacità di scaricare a terra il valore della relazione con i propri clienti e con il proprio pubblico di affezionati.

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La Customer Experience: priorità numero uno per il business del domani

May 5, 2014 — 2 Comments

Un report di Forbes in collaborazione con Ernst & Young analizza la dimensione sempre più preponderante che la customer experience sta assumendo nella definizione del business delle nostre organizzazioni.
Vediamo quali sono le informazioni principali che emergono dall’analisi del report.

il 69% dei Chief Marketing Officer intervistati crede che la customer experience sia di vitale importanza per riuscire a generare valore e profitti all’interno dell’azienda.
il 66% delle aziende ritiene anche che il ruolo del coordinamento interno (quindi sul versante della collaboration) sia di importanza altrettanto fondamentale per garantire il successo delle iniziative e per fare in modo di differenziarsi rispetto ai competitor, incrementando la qualità del servizio offerto.
E’ solo il 12% delle organizzazioni a utilizzare in modo efficace gli analytics e la business intelligence per orientare la strategia di marketing
Le organizzazioni maggiormente evolute e i best-in-class hanno capito che la sfida del futuro si gioca sulla definizione il più possibile perfetta dell’esperienza utente.
Più si è in grado di realizzare e disegnare esperienze integrate e significative e più si è efficaci sul mercato e in termini di generazione di valore.

The ultimate goal of marketing is to create a personalized experience and a relevant experience—that is kind of nirvana. As a brand, we need to demonstrate, even though we have tens of millions of visitors to our website, that we know them.

— ANN LEWNES, ADOBE

A sorpresa non sono poche le aziende che hanno compreso che non si può essere social a metà. In questo senso per molti il Social Business è già una realtà affermata, la connessione tra processi di comunicazione, di marketing e di progettazione di ecosistemi esterni per i consumatori e la collaborazione all’interno dell’impresa sembra essere un punto di attenzione fondamentale.
Le organizzazioni che performano meglio sono quelle che hanno capito l’importanza di lavorare su entrambi i versanti e vedono nella collaborazione interna all’impresa un sicuro driver per migliorare e catalizzare le possibilità di successo.

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Le sfide maggiori sembrano essere quelle che conosciamo molto bene: la barriera culturale, la mancata comprensione della priorità di queste iniziative e il ragionare ancora per silos. Per molti – ancora per troppi – le barriere di adozione con le quali ci si scontra e che impediscono il successo sono sempre le solite.
Tanti ancora non sanno ragionare in modo integrato e i dipartimenti aziendali, le linee di business che dovrebbero partecipare alla tavola decisionale restano ancora ai margini. L’organizzazione ha ancora dei muri al suo interno che impediscono: socializzazione dei processi, circolazione della conoscenza e efficacia strategica in grado di portare risultati di business concreti e misurabili (ma anche apprezzabili). Abbattere queste barriere è – oggi più che mai – di fondamentale importanza per avere successo e riuscire dove molti hanno fallito o si sono – semplicemente – arenati.
Il tema della dimensione IT è ancora forte: non dobbiamo dimenticare l’IT che gioca un ruolo ancora chiave sia nel processo di adozione delle tecnologie e degli approcci digitali sia nel ruolo di ostacolo e di barriera nel momento in cui le cose vanno male.
Si tratta di una leva molto importante che non va sottovalutata e deve essere sempre tenuta presente.

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Pochissime aziende stanno utilizzando il social listening e un approccio agli analytics intelligente. La enorme molte di informazioni in tempo reale che i digital media mettono a nostra disposizione è capitalizzata ancora da un numero troppo modesto di organizzazioni, solo in pochi ascoltano in modo attivo quello che fanno i consumatori e solo pochi utilizzano queste informazioni per essere efficaci sul mercato e per deliverare valore
Sul tema date un’occhiata a questo video e provate a chiedervi: quante organizzazioni fanno quello che fanno loro?

Anche le aree di investimento dei CMO rappresentano un punto interessante sul quale riflettere. Le torte sotto-riportate mostrano molto bene quello che stiamo dicendo. Le strategie digitali di successo nel prossimo futuro saranno quelle in grado di integrare il più possibile i canali e gli ambienti digitali che un brand ha a disposizione nella realizzazione di una esperienza utente che sia davvero integrata e multicanale.

Cosa dovrebbero fare – dunque – le organizzazioni che intendono avere successo in questo settore e che hanno intenzione di fare del digitale la leva strategica per il successo nel breve e nel lungo periodo?

Partire dal social media listening. L’ascolto delle conversazioni e l’analisi dei comportamenti dei consumatori è il primo punto per l’impostazione di una strategia digitale integrata ed efficace che sia in grado di poggiarsi su solide basi.
Valorizzare il consumatore e dare ai clienti la possibilità di far sentire la propria voce e di partecipare attivamente alla generazione di valore del brand.
Oggi i clienti e i consumatori sempre più digital e sempre più social, vogliono partecipare in modo attivo e creativo a tutte quelle che sono le iniziative e le attività del brand. E’ importante dar loro la possibilità di farlo.
La customer experience non è un percorso lineare ma un continuum, l’esperienza si realizza all’esterno dell’organizzazione così come anche all’interno dell’azienda. Chi l’ha capito e sta avendo successo ha digitalizzato completamente i processi.
Le organizzazioni devono abbattere le barriere interne e devono collaborare per avere successo.
Le strategie che hanno successo si poggiano su un’integrazione di strumenti e di approcci.
Non più solo social o mobile, ma tutti i canali i touchpoint e le properties del brand si devono coordinare per muoversi in sincronia e raggiungere gli obiettivi strategici che si sono prefissati, con azioni tattiche anche diverse ma con la consapevolezza di dover realizzare un unico percorso utente.
Gli analytics giocheranno un ruolo sempre più fondamentale, le aziende dovranno in modo sempre più significativo darsi obiettivi e misurare. Il digital non è più moda o sperimentazione: servono obiettivi misurabili e tangibili che devono essere raggiunti attraverso precise roadmap di progetto.

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Il Digital Customer è realtà ormai affermata

December 21, 2013 — 3 Comments

Di come il consumatore di oggi sia profondamente cambiato rispetto a quello di quello di qualche anno fa e di come le logiche delle organizzazioni si siano modificate per coinvolgerlo e per ingaggiarlo in modo attivo abbiamo più e più volte parlato. Le modalità con le quali i brand comunicano agli utenti si sono modificate e le sfide hanno assunto nuove dimensioni.

Un interessante e recente report di Accenture (Digital Customer. It’s time to play to win and stop playing not to lose) mette in luce alcuni aspetti chiave del cambiamento che abbiamo vissuto negli ultimi anni e mesi.

Come visibile anche dal grafico in allegato, l’evoluzione del mercato sta andando sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto. L’esperienza utente, il ruolo del servizio cliente e la fase che precede e che segue l’acquisto di un prodotto o di un qualunque bene o servizio (valutazione, supporto, richiesta di informazioni, richiesta di assistenza) assumo – oggi – un ruolo fondamentale e risultano estremamente importanti.

In questa direzione i canali digitali assumono un ruolo primario e fondamentale, infatti:

E’ il 70% degli utenti che utilizza almeno un canale digitale nella ricerca di supporto e di assistenza da parte del brand, preferendo i touchpoint social a quelli tradizionali.
L’89% – invece – utilizza questo tipo di canali per informarsi nella fase che precede la vendita e l’acquisto del prodotto.

Un meccanismo e una tendenza – quella descritta sopra – che contribuisce a creare un consumatore più attento, più consapevole, più esigente e che ha molte più armi rispetto al passato.
Altri dati interessanti emergono dal report ma comunque resta chiaro e fermo un punto trasversale. Il consumatore è cambiato. Le logiche si sono modificate e i processi si sono trasformati. Servono quindi nuovi strumenti, nuove strategie e nuovi meccanismi di ingaggio e di coinvolgimento.

Per le aziende – non importa di quali dimensioni e di quale industry siano – si aprono quindi nuovi scenari. Ma come riuscire a cogliere tutti questi aspetti? Come fare per stabilire con i consumatori una dinamica il più possibile win-win? In modo da massimizzare il valore che viene creato per e attraverso l’organizzazione?

Esistono alcune azioni chiave da tenere presente e che spesso – per quanto non siano complesse – vengono regolarmente ignorate.
Di seguito provo ad elencare alcune

Partire dall’ascolto non è più sufficiente. Più e più volte in questa sede abbiamo parlato dell’importanza dell’ascolto come punto di partenza della costruzione di una strategia integrata ed efficace. L’ascolto non è diventato meno importante ma semplicemente più naturale. Le aziende ne hanno compreso l’importanza. L’efficacia non sta tanto nell’implementare processi e azioni one-shot che diano inizio alla strategia quanto di pianificare azioni e processi che siano costantemente ongoing. Evolvendo – quindi – verso un coinvolgimento esteso del consumatore.
Gli earned media non esistono più. Le logiche che i recenti cambiamenti all’algoritmo di Facebook hanno imposto sono chiare: il mito degli earned media, della possibilità di costruire il virale senza azioni a supporto (paid) è finito. Le strategie migliori – oserei dire le uniche efficaci – sono quelle in cui una campagna paid è sostenuta da un contenuto di valore e viceversa e in cui i messaggi sono coerenti e armonici.
Il Social CRM è realtà, ma con qualche precisazione. Se intendiamo con Social CRM un semplice processo di moderazione e di assistenza al consumatore attraverso i touchpoint attivati (esempio: un utente si lamenta sulla mia pagina Facebook e io rispondo) allora possiamo dire che la comprensione delle aziende in questo senso è decisamente più matura rispetto al passato. Se – al contrario – intendiamo un processo integrato in grado di generare valore per l’ecosistema e di collegarsi ai processi più profondi del’organizzazione, allora – in questo caso – il percorso da fare è per moltissimi ancora molto lungo.
Le brand community saranno un asset sempre più importanti. Con i social media che di fatto divengono un media tradizionale (paid) e che riescono “solo” ad amplificare valori come la reach e la brand awareness diviene di fondamentale importanza per le organizzazioni investire in altre direzioni se vogliono creare un concreto valore per i propri consumatori coinvolgendoli in modo più attivo e avendo anche dei ritorni sicuramente più significativi.
Le strategie social non esistono più. Pensare unicamente a una social media strategy come succedeva fino a qualche tempo fa e come – ancora – capita che succeda è semplicemente irrealistico. O perlomeno: non può essere l’unica strada possibile. Lavorare con uno sguardo e un occhio solamente ai canali social non è più efficace, anche e soprattutto per le motivazioni che abbiamo citato prima.
L’esperienza utente è il driver fondamentale. Costruire un’esperienza significativa dell’utente che lo accompagni dalla fase di considerazione del prodotto o del servizio e quella di post vendita. Il customer funnel è sempre più complesso e la direzione verso la quale devono andare le aziende è di investire in modo serio e concreto in questa direzione.
Progettare con le persone al centro. Anche in questo caso la questione può sembrare banale ma non lo è affatto, partire dall’esperienza delle persone e progettare per le persone è quanto di più importante si possa fare.

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L’azienda in mano al consumatore: riflessioni sull’integrazione della customer experience

October 28, 2013 — Leave a comment

IBM ha da poco rilasciato un report molto interessante dal titolo: “The Customer-activated Enterprise – Insights from the Global C-suite Study” che analizza in che modo le tecnologie digitali abbiano fortemente modificato il ruolo del consumatore di oggi portandolo a esercitare un forte impatto di trasformazione organizzativa all’interno delle aziende.

In breve: il consumatore, il cliente – oggi – esercita – un potere molto maggiore rispetto al passato. Abbiamo più volte – in questa e in altre sedi – parlato delle caratteristiche chiave del social customer e analizzato come i social media abbiano consentito uno sviluppo di consapevolezza, trasparenza, coinvolgimento, autorevolezza che le aziende non possono più ignorare. Se fino a qualche tempo fa la tecnica “dello struzzo” poteva funzionare, ora non è più possibile adottarla: nascondere la testa sotto alla sabbia non rappresenta una strategia praticabile e sostenibile.

Ma cerchiamo di capire in che modo il report analizza la situazione e quali insight interessanti se ne possono estrarre.
Per prima cosa il report deriva da migliaia di intervista face-to-face condotte da IBM negli ultimi anni a C-Level di diverse aziende nel mondo. La ricerca permette di tracciare quindi un report completo e una visione generale della percezione che i livelli più alti delle organizzazioni hanno rispetto alle nuove tendenze del mercato e ai macro-trend organizzativi.
Interessante – come primo dato che emerge – risulta essere la percezione di importanza che la dimensione digitale ha assunto negli anni arrivando a prevalere su molte altre caratteristiche nel panorama delle sfide che le organizzazioni si trovano costrette e “obbligate” ad affrontare per poter sopravvivere.

Dal 2006 ad oggi – infatti – l’aspetto delle tecnologie digitali ha raggiunto la prima dimensione nelle priorità strategiche delle aziende, risalendo la china e posizionandosi prima di altri processi e aspetti (indicatori macro-economici, talent management, people skills…). E questo è vero per tutti i livelli aziendali ma in particolar modo per tutta la cosiddetta C-Suite (CFO, CMO, CIO, CHRO, CEO, ecc.)

Il grafico sopra mostra poi un altro aspetto molto molto interessante di cui più volte ho avuto il piacere di discutere e di analizzare. Sempre più aziende (di grandi e grandissime dimensioni) si stanno rendendo conto che il coinvolgere i consumatori all’interno dei loro processi interni risulta un assett fondamentale attorno al quale costruire la loro strategia organizzativa. In questo modo crollano (come abbiamo più volte visto parlando di Social Business) le classiche distinzioni tra interno ed esterno delle aziende, crollano le barriere tra consumatori e dipendenti interni, crollano i meccanismi classici attorno ai quali si sono costruite le aziende negli ultimi anni e si affermano modelli più partecipati, aperti, collaborativi, in una parola: modelli più social.

Kimberly-Clark è una delle aziende che ha compreso questo processo e – da qualche anno – lo sta fortemente implementando all’interno di tutti i suoi processi:

Dei CxO è oltre il 54% a essere convinto che i consumatori stiano oggi esercitando un ruolo cruciale sulle loro organizzazioni, il 36% crede che l’influenza sia presente ma non elevata mentre è solo il 10% a credere ancora che quello che accade “fuori” dall’organizzazione non ne influenzi i processi interni.

“As customers gain more power over the business via social media, their expectations keep rising and their tolerance keeps decreasing.”

Con l’aumentare della consapevolezza e dell’aspettativa da parte dei consumatori, sempre più organizzazioni si rendono conto che la sfida nei prossimi anni sarà realizzare esperienze integrare che riflettano sulla capacità non solo di rispondere alle mutate esigenze ma di superarle. Le aziende migliori e più efficaci saranno quelle in grado di garantire questo salto di qualità e di rispondere appieno alle differenti e profonde richieste dei consumatori. A che pro? Crescita del business. La ricerca mostra – infatti – che le aziende che funzionano meglio sono quelle che collaborano e coinvolgono di più sia i loro consumatori sia i loro dipendenti.

L’importanza che i consumatori stanno assumendo all’interno delle organizzazioni è oltretutto rafforzata dai dati mostrati qui sotto.
Come nel caso di Kimberly Clark le aziende che sono in grado di insistere e di coinvolgere i propri clienti all’interno di un processo chiaro e definito sono quelle che meglio riescono a fidelizzarli, fronteggiando nuove sfide poste dal mercato e dall’attuale situazione di incertezza.

Non dimentichiamoci però nemmeno il famoso ammonimento di Trismegisto : “come in alto così in basso”. Qui potremmo dire: come all’esterno così anche all’interno. Non si può – infatti – essere social a metà, non si può in altri termini pensare di aprirsi verso l’esterno e di coinvolgere i consumatori della propria azienda senza effettuare dei profondi processi di change managament anche al proprio interno. Processi che impattino fortemente sulla cultura organizzativa e che cambino le modalità classiche di organizzare e gestire il lavoro. In questo senso la funzione HR (che come sappiamo e abbiamo visto da molti precedenti articoli gioca un ruolo fortemente marginale ancora) deve divenire protagonista e facilitatrice di questo processo.

“The HR function has a role to play in encouraging a less autocratic, more collaborative approach to leadership, introducing new performance management processes and bringing the organization along.”

E’ quindi in atto una profonda trasformazione delle aziende, una consapevolezza sempre maggiore che sta coinvolgendo l’intera organizzazione, si parla di un profondo cambiamento di una radicale trasformazione che passa dal digitale ma coinvolge molti più aspetti del digitale. Una trasformazione che richiede l’abbattimento di barriere esterne ma anche di silos interni, che consenta l’emersione di modelli collaborativi e che consenta di realizzare aziende aperte, flessibili, partecipate, aziende in cui il focus siano le persone: non importa se consumatori, clienti, partner, stakeholder o dipendenti.
Ciò che sarà sempre più importante sarà investire nel valore e in una direzione comune: lavorando in modo collaborativo.