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Il digitale ha cambiato le regole del gioco (e del business) per sempre

June 16, 2014 — Leave a comment

Chi segue questo blog sa che da qualche anno mi occupo di analizzare gli impatti e gli effetti che la digital transformation sta avendo, ha avuto e avrà sempre di più nel modificare processi e dinamiche delle organizzazioni che compongono la nostra società.

Di recente un report di Forrester titolato “The Digital Business Imperative” mette l’accento proprio su queste dinamiche. Vediamo di analizzarlo assieme e di estrarne i messaggi principali che ci sono sicuramente utili per inquadrare meglio il fenomeno e per trarne considerazioni interessanti utili anche ad essere applicate al contesto quotidiano di cui facciamo esperienza tutti i giorni.

I consumatori di oggi sono digitalizzati (e non ci sono più per te), avevamo iniziato a parlarne qualche mese fa e in precedenza, ma ora il percorso di trasformazione è quasi completo. Entro il 2017 il 74% della popolazione americana avrà accesso e possederà almeno uno smarpthone mentre il 46% disporrà di un tablet. La realizzazione di esperienze digitali integrate e multicanali sempre più indirizzate all’online stanno profondamente modificando le logiche di acquisto e di proposizione di prodotti e servizi.
I nostri competitor fanno un altro mestiere (e sono digitali), se pensiamo a servizi che sono legati all’economia collaborativa (di cui abbiamo giù parlato in passato) sta emergendo una nuova fascia di aziende che sempre di più mettono in crisi e sottolineano l’inefficacia dei vecchi modelli, obbligando le organizzazioni a ripensare completamente i loro modelli di business. Nel 2012 PayPal ha supportato transazioni per oltre 145 miliardi di dollari e Netflix oggi ha 44 milioni di abbonati, il doppio di un’azienda come Comcast che pure ha fatto del digitale e della centralità del customer care uno dei suoi asset fondamentale nel passato. Nascono nuovi modelli che obbligano seriamente a ripensare le vecchie logiche e che distruggono – alle volte – le logiche a cui eravamo abituati.
I canali e i touchpoint sono digital. Le organizzazioni hanno compreso che l’unico modo per comunicare con i propri clienti è quello di usare un mix corretto e strategicamente oculato di canali digitali (sia online che offline) nella realizzazione di una customer experience il più possibile integrata.
Nel 2017 si stima che il digitale influenzerà oltre il 50% di tutti gli acquisti negli stati uniti e il 72% degli adulti americani userà servizi di digital banking all’interno delle principali operazioni e relazioni con la propria banca. Due dati significativi che fanno riflettere sulla pervasività del fenomeno di cui stiamo parlando.
Ogni resistenza è futile: sarete assimilati. Nessun business è – infatti – immune alla digital disruption tutti i settori – chi più chi meno, chi prima chi dopo – saranno fortemente trasformati dalla rivoluzione alla quale stiamo assistendo. Non si tratta più di una questione da discutere, ma di una presa di coscienza che deve avvenire quanto prima. Il 93% dei partecipanti all’indagine Forrester è convinta che il digitale cambierà profondamente il loro business nell’arco dei prossimi 12 mesi.
Gli attuali modelli di business sono il vero – e più profondo – punto debole. Le strutture fordiste e standardizzate nelle quali le organizzazioni si sono arroccate per anni non sono sufficienti e non bastano a fare fronte al mutato contesto e scenario del mercato. Il 68% delle organizzazioni sta – infatti – sperimentando problemi di coordinamento e afferma di trovare molte più barriere e resistenze all’interno dell’impresa che non all’esterno.
Le strategie digitali sono inefficaci. Dopo anni spesi a dotarsi di una strategia digitale (il 74% degli intervistati dice di averne una) è solo 1/3 di questa percentuale a credere che sia sufficiente ed efficace a fronteggiare i prossimi cambiamenti.

Il digitale stesso deve essere ripensato con un focus maggiore sulle persone e su dinamiche di ecosistema. Non si può ragionare solo su una unica fetta della torta, è quindi necessario approcciare il digitale come parte di un processo di change management molto più ampio ed esteso che parte dalle persone per le persone, che abbia un serio legame con il business e che sia in grado – davvero – di cambiare profondamente l’intera organizzazione, partendo non solo dai clienti e dai consumatori ma dagli stessi dipendenti interni dell’organizzazione e dell’impresa che devono essere l’agente del cambiamento e i principali attori della trasformazione.

Come si legge anche nel report:

Your business needs a reset. You need to look at digital holistically. You need to transform your business by applying digital thinking across everything you do — how you win, serve, and retain customers; how you operate your internal processes; and how you source business services. In short, you must become a digital business.

Digital businesses continuously exploit digital technologies to both create new sources of value for customers and increase operational agility in service of customers.

E’ necessario che l’intera azienda ragioni come un complesso e articolato ecosistema in cui tutti gli attori (stakeholder, management, dipendenti, consumatori, partner…) si muovono all’unisono per generare valore.

La customer experience di alto livello – che oggi rappresenta uno dei driver fondamentali dell’impresa – e che è in grado di condurre le aziende a risultati tangibili e profitti eccezionali, riesce a nascere solo in un contesto come quello illustrato. Solo in un contesto in cui le organizzazioni riescano a ragionare molto di più come organismi viventi e come sistemi che come macchine organizzate per seguire processi consolidati.

Cosa possono fare quindi le organizzazioni per sopravvivere a queste sfide e a questo contesto?

Forrester mette in luce una serie di punti fondamentali che sono da tenere in considerazioni per assicurarsi il successo delle iniziative di digitalizzazione dell’organizzazione:

Settare il digitale come uno dei punti cruciali della propria strategia di business e del proprio percorso evolutivo come azienda. Considerare il digitale come leva fondamentale dell’impresa e fare di tutto per raggiungere gli obiettivi prefissati in questo senso è sicuramente uno dei primi passi da fare per comprendere e far comprendere l’importanza dell’evoluzione in questa direzione.
Collegare l’interno dell’azienda con l’esterno dell’azienda abilitando attraverso la social collaboration dinamiche di crescita del valore e di engagement di dipendenti e clienti
Mettere consumatori e clienti (ma anche i dipendenti dell’azienda) al centro della strategia. Partire sempre domandarsi sempre quello che vogliono i nostri clienti e cosa vogliono che facciamo per loro come azienda, in termini di prodotti, servizi offerti o anche “semplicemente” di esperienza.
Coltivare una cultura digitale. Le evidenze della social collaboration survey, condotta circa un anno fa con Emanuele Quintarelli hanno dimostrato come le aziende che hanno successo si discostino da quello che falliscono in questo tipo di progetti anche a causa di un budget troppo esiguo destinato a una mera dimensione tecnologica, anziché tenere presente anche le persone e i fattori di cambiamento culturale necessario per questo tipo di iniziative.
Alleatevi con l’IT. Non guardate all’IT come un dipartimento da sfiduciare o da temere ma come uno dei vostri migliori alleati e bracci operativi nell’ambito della realizzazione di una strategia di evoluzione digitale dell’impresa.

La strada è tracciata quindi: siete in grado di prenderla? O siete tra le aziende che non credono ancora al cambiamento e finiranno per essere …travolte?

La Customer Experience: priorità numero uno per il business del domani

May 5, 2014 — 2 Comments

Un report di Forbes in collaborazione con Ernst & Young analizza la dimensione sempre più preponderante che la customer experience sta assumendo nella definizione del business delle nostre organizzazioni.
Vediamo quali sono le informazioni principali che emergono dall’analisi del report.

il 69% dei Chief Marketing Officer intervistati crede che la customer experience sia di vitale importanza per riuscire a generare valore e profitti all’interno dell’azienda.
il 66% delle aziende ritiene anche che il ruolo del coordinamento interno (quindi sul versante della collaboration) sia di importanza altrettanto fondamentale per garantire il successo delle iniziative e per fare in modo di differenziarsi rispetto ai competitor, incrementando la qualità del servizio offerto.
E’ solo il 12% delle organizzazioni a utilizzare in modo efficace gli analytics e la business intelligence per orientare la strategia di marketing
Le organizzazioni maggiormente evolute e i best-in-class hanno capito che la sfida del futuro si gioca sulla definizione il più possibile perfetta dell’esperienza utente.
Più si è in grado di realizzare e disegnare esperienze integrate e significative e più si è efficaci sul mercato e in termini di generazione di valore.

The ultimate goal of marketing is to create a personalized experience and a relevant experience—that is kind of nirvana. As a brand, we need to demonstrate, even though we have tens of millions of visitors to our website, that we know them.

— ANN LEWNES, ADOBE

A sorpresa non sono poche le aziende che hanno compreso che non si può essere social a metà. In questo senso per molti il Social Business è già una realtà affermata, la connessione tra processi di comunicazione, di marketing e di progettazione di ecosistemi esterni per i consumatori e la collaborazione all’interno dell’impresa sembra essere un punto di attenzione fondamentale.
Le organizzazioni che performano meglio sono quelle che hanno capito l’importanza di lavorare su entrambi i versanti e vedono nella collaborazione interna all’impresa un sicuro driver per migliorare e catalizzare le possibilità di successo.

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Le sfide maggiori sembrano essere quelle che conosciamo molto bene: la barriera culturale, la mancata comprensione della priorità di queste iniziative e il ragionare ancora per silos. Per molti – ancora per troppi – le barriere di adozione con le quali ci si scontra e che impediscono il successo sono sempre le solite.
Tanti ancora non sanno ragionare in modo integrato e i dipartimenti aziendali, le linee di business che dovrebbero partecipare alla tavola decisionale restano ancora ai margini. L’organizzazione ha ancora dei muri al suo interno che impediscono: socializzazione dei processi, circolazione della conoscenza e efficacia strategica in grado di portare risultati di business concreti e misurabili (ma anche apprezzabili). Abbattere queste barriere è – oggi più che mai – di fondamentale importanza per avere successo e riuscire dove molti hanno fallito o si sono – semplicemente – arenati.
Il tema della dimensione IT è ancora forte: non dobbiamo dimenticare l’IT che gioca un ruolo ancora chiave sia nel processo di adozione delle tecnologie e degli approcci digitali sia nel ruolo di ostacolo e di barriera nel momento in cui le cose vanno male.
Si tratta di una leva molto importante che non va sottovalutata e deve essere sempre tenuta presente.

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Pochissime aziende stanno utilizzando il social listening e un approccio agli analytics intelligente. La enorme molte di informazioni in tempo reale che i digital media mettono a nostra disposizione è capitalizzata ancora da un numero troppo modesto di organizzazioni, solo in pochi ascoltano in modo attivo quello che fanno i consumatori e solo pochi utilizzano queste informazioni per essere efficaci sul mercato e per deliverare valore
Sul tema date un’occhiata a questo video e provate a chiedervi: quante organizzazioni fanno quello che fanno loro?

Anche le aree di investimento dei CMO rappresentano un punto interessante sul quale riflettere. Le torte sotto-riportate mostrano molto bene quello che stiamo dicendo. Le strategie digitali di successo nel prossimo futuro saranno quelle in grado di integrare il più possibile i canali e gli ambienti digitali che un brand ha a disposizione nella realizzazione di una esperienza utente che sia davvero integrata e multicanale.

Cosa dovrebbero fare – dunque – le organizzazioni che intendono avere successo in questo settore e che hanno intenzione di fare del digitale la leva strategica per il successo nel breve e nel lungo periodo?

Partire dal social media listening. L’ascolto delle conversazioni e l’analisi dei comportamenti dei consumatori è il primo punto per l’impostazione di una strategia digitale integrata ed efficace che sia in grado di poggiarsi su solide basi.
Valorizzare il consumatore e dare ai clienti la possibilità di far sentire la propria voce e di partecipare attivamente alla generazione di valore del brand.
Oggi i clienti e i consumatori sempre più digital e sempre più social, vogliono partecipare in modo attivo e creativo a tutte quelle che sono le iniziative e le attività del brand. E’ importante dar loro la possibilità di farlo.
La customer experience non è un percorso lineare ma un continuum, l’esperienza si realizza all’esterno dell’organizzazione così come anche all’interno dell’azienda. Chi l’ha capito e sta avendo successo ha digitalizzato completamente i processi.
Le organizzazioni devono abbattere le barriere interne e devono collaborare per avere successo.
Le strategie che hanno successo si poggiano su un’integrazione di strumenti e di approcci.
Non più solo social o mobile, ma tutti i canali i touchpoint e le properties del brand si devono coordinare per muoversi in sincronia e raggiungere gli obiettivi strategici che si sono prefissati, con azioni tattiche anche diverse ma con la consapevolezza di dover realizzare un unico percorso utente.
Gli analytics giocheranno un ruolo sempre più fondamentale, le aziende dovranno in modo sempre più significativo darsi obiettivi e misurare. Il digital non è più moda o sperimentazione: servono obiettivi misurabili e tangibili che devono essere raggiunti attraverso precise roadmap di progetto.

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Digital Transformation: come le organizzazioni si adattano alla digital customer experience

April 28, 2014 — Leave a comment

Altimeter – azienda leader a livello mondiale nella consulenza sui temi digitali – ha recentemente rilasciato un report dedicato alla digital transformation e a come le organizzazioni si stanno adattando alle sfide che il digitale, costantemente, propone.

Il report è disponibile gratuitamente qui: http://www.altimetergroupdigitaltransformation.com/

Cerchiamo di analizzarne le dimensioni principali e di capire come questo fenomeno stia impattando in modo significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni e di fare business generando valore all’interno dei nostri ecosistemi.

La digital transformation non è una moda, non si tratta di un fenomeno passeggero o di qualcosa destinato a finire in breve tempo. Stiamo parlando di un fenomeno che in modo profondo ha modificato – e modificherà sempre di più – il nostro modo di lavorare.
Per molte organizzazioni – le maggiormente mature dal punto di vista del “cammino digitale” – il percorso e la strada sono già avviate da tempo. Il tema in oggetto non riguarda le dimensione tecnologica, non si tratta di un processo IT-driven ma di un vero e proprio cambiamento delle organizzazioni che si stanno radicalmente trasformando.
Il focus è sul consumatore. Ancora una volta le logiche del social customer di cui abbiamo più volte parlato stanno dettando le regole del gioco. Il mercato è cambiato, i consumatori non sono più gli stessi a cui siamo abituati e le nostre aziende stanno adottando metodi e strategie sempre differenti per riuscire a stare al passo con il mercato.

Come si legge anche nel report:

Digital transformation is a result of businesses seeking to adapt to this onslaught of disruptive technologies affecting customer and employee behavior. As technology becomes a permanent fixture in everyday life, organizations are faced with an increasing need to update legacy technology strategies and supporting methodologies to better reflect how the real world is evolving. The need to do so is becoming increasingly obligatory.

La sfida è quindi una sfida obbligatoria, non si tratta più di scegliere come muoversi nel digitale ma solo di comprendere il modo migliore per farlo.

I benefici della digital transformation si riflettono a differenti livelli e non riguardano solamente l’esterno dell’azienda. Le organizzazioni – infatti – stanno utilizzandola per avere una visione migliore del cliente, per promuovere una cultura innovativa, partecipata, per rendere l’organizzazione più flessibile e resiliente, per motivare i dipendenti e stimolare un ambiente collaborativo che generi maggior profitto e maggior valore, per incrementare l’efficenza e per essere maggiormente efficaci nella conversione, nell’attrazione e nel trattenere clienti, dipendenti e consumatori.
La digital transformation presenta alcuni inibitori e alcuni catalizzatori che possono garantirne il successo o assicurare il fallimento di progetti anche maturi. Per le aziende diventa necessario assumerne la piena consapevolezza, sfruttando le forze degli uni e abbandonandone le debolezze degli altri.

C’è ancora molta disconnessione tra l’interno e l’esterno. Le organizzazioni riflettono, ragionano e si muovono ancora secondo logiche gerarchiche, lente, strutturate e i silos, le barriere che si trovano a dover affrontare impediscono loro di essere efficaci come potrebbero essere e di realizzare un’esperienza utente davvero significativa, integrata e irripetibile come quella che viene richiesta dal mercato per competere in un contesto estremamente complesso e articolato come quello in cui viviamo. Ancora una volta, la mano destra non sa quello che fa la sinistra.
In molti non hanno ancora capito l’importanza del budget e delle risorse. Non c’è nulla da fare. Per realizzare un progetto di digital transformation efficace servono risorse, serve tempo, serve una roadmap chiara e degli obiettivi definiti. Le risorse giocano un ruolo chiave nel successo o nel fallimento del progetto. Coinvolgerle sin dall’inizio e prevedere i corretti investimenti sin dal giorno 0 è sicuramente un passo fondamentale da fare per garantirsi il successo.
Serve un business case! Dobbiamo provare che “questa roba funziona”!. Nel percorso verso la digital e social business transformation le aziende vogliono – oggi molto più che in passato – risultati e obiettivi concreti e misurabili, vogliono – in altre parole – capire quale sia il ROI di questo processo.
In un progetto molto recente che sto seguendo mi sono trovato in una situazione simile. Mostrare il valore tangibile e il ritorno effettivo di una iniziativa di trasformazione digitale del workplace aziendale. Calcolare costi e benefici di modelli di questo tipo non è sempre facile, ma deve essere sicuramente fatto per poter garantirsi il successo dell’iniziativa, lo sponsorship – fondamentale per la riuscita del progetto – del top management. Comprendere i benefici organizzativi e tangibili che la collaborazione e il digitale è in grado di realizzare è poi utile per far passare il messaggio che questo tipo di processi non sono affatto qualcosa di naive ma strategie che possono (e devono) avere ricadute concrete sui processi di business e sulle performance aziendali.
Il ruolo della customer experience è ancora cruciale e non va affatto sottovalutato. Buona parte delle organizzazioni – anche tra quelle maggiormente mature – non è ancora in grado di scaricare a terra completamente il valore che queste iniziative dovrebbero garantire.
Questo accade perchè non sono ancora capaci di garantire una esperienza utente a 360° che sia in grado di rispondere alle effettive esigenze del consumatore, che sia in grado di seguirlo lungo tutti i touchpoint che lo riguardano e che sia in grado di realizzare davvero un percorso digitale end-to-end che vada dalla fase di conoscenza/considerazione a quella dell’assistenza e della fidelizzazione post vendita.

Il ruolo del management è chiave. Connettere il digitale a quelli che sono i bisogni organizzativi concreti e le sfide della c-suite consente di uscire da un mercato di nicchia e risolvere i veri ed effettivi problemi dell’organizzazione. Non si fa digitale perché è bello farlo o perché si deve fare; si fa perché è funzionale al raggiungimento degli obiettivi di business.

To make headway requires strategists to deliver proof by speaking the language of the C-suite and conveying “big picture” impact.
Digital transformation can’t happen without a leader who stirs the pot and rallies stakeholders toward action.

L’agenda proposta da Altimiter si poggia su tre aspetti chiave e fondamentali: leadership, team e esperienza utente.

Personalmente condivido buona parte dei contenuti del report ma credo che – di base – manchi un focus maggiore sulla dimensione interna. Se è vero – come è vero e come dimostrano anche altre ricerche in questo senso – che il lavoro sull’interno è importante tanto quanto quello sull’esterno, allora sono dell’idea che serva un maggiore focus sulla dimensione di social e digital collaboration, un focus maggiore sulla social enterprise e sulla capacità che possono avere le organizzazioni di generare valore, capitalizzare conoscenza e “lottare” insieme per un obiettivo comune.

Se si riesce a capitalizzare l’energia, la motivazione, il coinvolgimento dei dipendenti e a portarlo verso l’esterno allora si sta davvero innestando un circolo virtuoso in cui l’azienda fa da perno per la costruzione di esperienze significative tra dipendenti, stakeholder, consumatori e clienti. Un perno che non solo è in grado di lavorare in modo più efficace, migliore e con minore sforzo, ma che è anche capace di massimizzare i guadagni e i profitti.

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Il Digital Customer è realtà ormai affermata

December 21, 2013 — 3 Comments

Di come il consumatore di oggi sia profondamente cambiato rispetto a quello di quello di qualche anno fa e di come le logiche delle organizzazioni si siano modificate per coinvolgerlo e per ingaggiarlo in modo attivo abbiamo più e più volte parlato. Le modalità con le quali i brand comunicano agli utenti si sono modificate e le sfide hanno assunto nuove dimensioni.

Un interessante e recente report di Accenture (Digital Customer. It’s time to play to win and stop playing not to lose) mette in luce alcuni aspetti chiave del cambiamento che abbiamo vissuto negli ultimi anni e mesi.

Come visibile anche dal grafico in allegato, l’evoluzione del mercato sta andando sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto. L’esperienza utente, il ruolo del servizio cliente e la fase che precede e che segue l’acquisto di un prodotto o di un qualunque bene o servizio (valutazione, supporto, richiesta di informazioni, richiesta di assistenza) assumo – oggi – un ruolo fondamentale e risultano estremamente importanti.

In questa direzione i canali digitali assumono un ruolo primario e fondamentale, infatti:

E’ il 70% degli utenti che utilizza almeno un canale digitale nella ricerca di supporto e di assistenza da parte del brand, preferendo i touchpoint social a quelli tradizionali.
L’89% – invece – utilizza questo tipo di canali per informarsi nella fase che precede la vendita e l’acquisto del prodotto.

Un meccanismo e una tendenza – quella descritta sopra – che contribuisce a creare un consumatore più attento, più consapevole, più esigente e che ha molte più armi rispetto al passato.
Altri dati interessanti emergono dal report ma comunque resta chiaro e fermo un punto trasversale. Il consumatore è cambiato. Le logiche si sono modificate e i processi si sono trasformati. Servono quindi nuovi strumenti, nuove strategie e nuovi meccanismi di ingaggio e di coinvolgimento.

Per le aziende – non importa di quali dimensioni e di quale industry siano – si aprono quindi nuovi scenari. Ma come riuscire a cogliere tutti questi aspetti? Come fare per stabilire con i consumatori una dinamica il più possibile win-win? In modo da massimizzare il valore che viene creato per e attraverso l’organizzazione?

Esistono alcune azioni chiave da tenere presente e che spesso – per quanto non siano complesse – vengono regolarmente ignorate.
Di seguito provo ad elencare alcune

Partire dall’ascolto non è più sufficiente. Più e più volte in questa sede abbiamo parlato dell’importanza dell’ascolto come punto di partenza della costruzione di una strategia integrata ed efficace. L’ascolto non è diventato meno importante ma semplicemente più naturale. Le aziende ne hanno compreso l’importanza. L’efficacia non sta tanto nell’implementare processi e azioni one-shot che diano inizio alla strategia quanto di pianificare azioni e processi che siano costantemente ongoing. Evolvendo – quindi – verso un coinvolgimento esteso del consumatore.
Gli earned media non esistono più. Le logiche che i recenti cambiamenti all’algoritmo di Facebook hanno imposto sono chiare: il mito degli earned media, della possibilità di costruire il virale senza azioni a supporto (paid) è finito. Le strategie migliori – oserei dire le uniche efficaci – sono quelle in cui una campagna paid è sostenuta da un contenuto di valore e viceversa e in cui i messaggi sono coerenti e armonici.
Il Social CRM è realtà, ma con qualche precisazione. Se intendiamo con Social CRM un semplice processo di moderazione e di assistenza al consumatore attraverso i touchpoint attivati (esempio: un utente si lamenta sulla mia pagina Facebook e io rispondo) allora possiamo dire che la comprensione delle aziende in questo senso è decisamente più matura rispetto al passato. Se – al contrario – intendiamo un processo integrato in grado di generare valore per l’ecosistema e di collegarsi ai processi più profondi del’organizzazione, allora – in questo caso – il percorso da fare è per moltissimi ancora molto lungo.
Le brand community saranno un asset sempre più importanti. Con i social media che di fatto divengono un media tradizionale (paid) e che riescono “solo” ad amplificare valori come la reach e la brand awareness diviene di fondamentale importanza per le organizzazioni investire in altre direzioni se vogliono creare un concreto valore per i propri consumatori coinvolgendoli in modo più attivo e avendo anche dei ritorni sicuramente più significativi.
Le strategie social non esistono più. Pensare unicamente a una social media strategy come succedeva fino a qualche tempo fa e come – ancora – capita che succeda è semplicemente irrealistico. O perlomeno: non può essere l’unica strada possibile. Lavorare con uno sguardo e un occhio solamente ai canali social non è più efficace, anche e soprattutto per le motivazioni che abbiamo citato prima.
L’esperienza utente è il driver fondamentale. Costruire un’esperienza significativa dell’utente che lo accompagni dalla fase di considerazione del prodotto o del servizio e quella di post vendita. Il customer funnel è sempre più complesso e la direzione verso la quale devono andare le aziende è di investire in modo serio e concreto in questa direzione.
Progettare con le persone al centro. Anche in questo caso la questione può sembrare banale ma non lo è affatto, partire dall’esperienza delle persone e progettare per le persone è quanto di più importante si possa fare.

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L’azienda in mano al consumatore: riflessioni sull’integrazione della customer experience

October 28, 2013 — Leave a comment

IBM ha da poco rilasciato un report molto interessante dal titolo: “The Customer-activated Enterprise – Insights from the Global C-suite Study” che analizza in che modo le tecnologie digitali abbiano fortemente modificato il ruolo del consumatore di oggi portandolo a esercitare un forte impatto di trasformazione organizzativa all’interno delle aziende.

In breve: il consumatore, il cliente – oggi – esercita – un potere molto maggiore rispetto al passato. Abbiamo più volte – in questa e in altre sedi – parlato delle caratteristiche chiave del social customer e analizzato come i social media abbiano consentito uno sviluppo di consapevolezza, trasparenza, coinvolgimento, autorevolezza che le aziende non possono più ignorare. Se fino a qualche tempo fa la tecnica “dello struzzo” poteva funzionare, ora non è più possibile adottarla: nascondere la testa sotto alla sabbia non rappresenta una strategia praticabile e sostenibile.

Ma cerchiamo di capire in che modo il report analizza la situazione e quali insight interessanti se ne possono estrarre.
Per prima cosa il report deriva da migliaia di intervista face-to-face condotte da IBM negli ultimi anni a C-Level di diverse aziende nel mondo. La ricerca permette di tracciare quindi un report completo e una visione generale della percezione che i livelli più alti delle organizzazioni hanno rispetto alle nuove tendenze del mercato e ai macro-trend organizzativi.
Interessante – come primo dato che emerge – risulta essere la percezione di importanza che la dimensione digitale ha assunto negli anni arrivando a prevalere su molte altre caratteristiche nel panorama delle sfide che le organizzazioni si trovano costrette e “obbligate” ad affrontare per poter sopravvivere.

Dal 2006 ad oggi – infatti – l’aspetto delle tecnologie digitali ha raggiunto la prima dimensione nelle priorità strategiche delle aziende, risalendo la china e posizionandosi prima di altri processi e aspetti (indicatori macro-economici, talent management, people skills…). E questo è vero per tutti i livelli aziendali ma in particolar modo per tutta la cosiddetta C-Suite (CFO, CMO, CIO, CHRO, CEO, ecc.)

Il grafico sopra mostra poi un altro aspetto molto molto interessante di cui più volte ho avuto il piacere di discutere e di analizzare. Sempre più aziende (di grandi e grandissime dimensioni) si stanno rendendo conto che il coinvolgere i consumatori all’interno dei loro processi interni risulta un assett fondamentale attorno al quale costruire la loro strategia organizzativa. In questo modo crollano (come abbiamo più volte visto parlando di Social Business) le classiche distinzioni tra interno ed esterno delle aziende, crollano le barriere tra consumatori e dipendenti interni, crollano i meccanismi classici attorno ai quali si sono costruite le aziende negli ultimi anni e si affermano modelli più partecipati, aperti, collaborativi, in una parola: modelli più social.

Kimberly-Clark è una delle aziende che ha compreso questo processo e – da qualche anno – lo sta fortemente implementando all’interno di tutti i suoi processi:

Dei CxO è oltre il 54% a essere convinto che i consumatori stiano oggi esercitando un ruolo cruciale sulle loro organizzazioni, il 36% crede che l’influenza sia presente ma non elevata mentre è solo il 10% a credere ancora che quello che accade “fuori” dall’organizzazione non ne influenzi i processi interni.

“As customers gain more power over the business via social media, their expectations keep rising and their tolerance keeps decreasing.”

Con l’aumentare della consapevolezza e dell’aspettativa da parte dei consumatori, sempre più organizzazioni si rendono conto che la sfida nei prossimi anni sarà realizzare esperienze integrare che riflettano sulla capacità non solo di rispondere alle mutate esigenze ma di superarle. Le aziende migliori e più efficaci saranno quelle in grado di garantire questo salto di qualità e di rispondere appieno alle differenti e profonde richieste dei consumatori. A che pro? Crescita del business. La ricerca mostra – infatti – che le aziende che funzionano meglio sono quelle che collaborano e coinvolgono di più sia i loro consumatori sia i loro dipendenti.

L’importanza che i consumatori stanno assumendo all’interno delle organizzazioni è oltretutto rafforzata dai dati mostrati qui sotto.
Come nel caso di Kimberly Clark le aziende che sono in grado di insistere e di coinvolgere i propri clienti all’interno di un processo chiaro e definito sono quelle che meglio riescono a fidelizzarli, fronteggiando nuove sfide poste dal mercato e dall’attuale situazione di incertezza.

Non dimentichiamoci però nemmeno il famoso ammonimento di Trismegisto : “come in alto così in basso”. Qui potremmo dire: come all’esterno così anche all’interno. Non si può – infatti – essere social a metà, non si può in altri termini pensare di aprirsi verso l’esterno e di coinvolgere i consumatori della propria azienda senza effettuare dei profondi processi di change managament anche al proprio interno. Processi che impattino fortemente sulla cultura organizzativa e che cambino le modalità classiche di organizzare e gestire il lavoro. In questo senso la funzione HR (che come sappiamo e abbiamo visto da molti precedenti articoli gioca un ruolo fortemente marginale ancora) deve divenire protagonista e facilitatrice di questo processo.

“The HR function has a role to play in encouraging a less autocratic, more collaborative approach to leadership, introducing new performance management processes and bringing the organization along.”

E’ quindi in atto una profonda trasformazione delle aziende, una consapevolezza sempre maggiore che sta coinvolgendo l’intera organizzazione, si parla di un profondo cambiamento di una radicale trasformazione che passa dal digitale ma coinvolge molti più aspetti del digitale. Una trasformazione che richiede l’abbattimento di barriere esterne ma anche di silos interni, che consenta l’emersione di modelli collaborativi e che consenta di realizzare aziende aperte, flessibili, partecipate, aziende in cui il focus siano le persone: non importa se consumatori, clienti, partner, stakeholder o dipendenti.
Ciò che sarà sempre più importante sarà investire nel valore e in una direzione comune: lavorando in modo collaborativo.