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E’ uscito un recente articolo molto interessante di McKinsey che mette in luce alcuni dati e statistiche molto utili per comprendere l’impatto che la trasformazione digitale ha avuto sull’impresa di oggi. Si tratta di una rivoluzione che ormai da qualche anno ha cambiato il nostro modo di lavorare e di fare azienda. Una rivoluzione che ha impattato su differenti settori e che non è più reversibile.

Potete trovarlo qui nella sua versione completa: http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/Transforming_the_business_through_social_tools?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1501

L’articolo risulta interessante perché fornisce alcune metriche di livello sull’impatto all’interno delle organizzazioni di differenti industry. A distanza di qualche anno dall’introduzione del concetto di Enterprise 2.0 nelle organizzazioni è giunto il momento di tirare qualche somma sui risultati effettivi di questo cambiamento.

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Il primo dato che emerge dall’analisi è quello relativo all’impatto che le social technologies hanno avuto sull’impresa. I processi maggiormente toccati da questo tipo di trasformazione digitale sono – come ben sappiamo ormai – quelli relativi all’esterno dell’organizzazione: marketing, PR, gestione del cliente e via dicendo.
Interessanti impatti si notano anche sui processi interni maggiormente strutturati e maggiormente consolidati all’interno dell’organizzazione. Un trend interessante che comunque mostra alcune aree di miglioramento a segnalare che la social enterprise non è ancora un ambito completamente esplorato e applicato dalle aziende.

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Altri dati interessanti che emergono riguardano l’influenza che l’adozione ha sulle aziende. Le organizzazioni che sono state in grado di implementare in modo massivo le tecnologie digitali sono anche quelle che ne hanno riscontrato i maggiori benefici in termini di risultati ottenibili: come a dire che chi ci prova riesce effettivamente a raggiungere i risultati sperati.
Questo vale sia sui processi esterni sia su quelli interni: ad una maggiore adozione, sostenuta da chiare strategie di digital transformation, corrispondono anche effetti maggiori. Le strategie mal applicate – invece – portano spesso a risultati trascurabili e non sono in grado di impattare in modo significativo sui cambiamenti auspicati dall’azienda.

Chi è in grado di lavorare sull’esterno come anche sull’interno, al contrario, riesce a ottenere i migliori risultati possibili a testimonianza del fatto che il digitale non è un canale ma un nuovo modello di lavoro che ha effetto sull’intera organizzazione e non soltanto sui touchpoint che caratterizzano la strategia di comunicazione dell’azienda.

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L’evoluzione verso il social business è una strada concreta. Le organizzazioni che coinvolgono all’interno dei propri processi chiave non solo i consumatori, ma anche i clienti, i dipendenti e tutti i business partner e gli stakeholder che ruotano attorno all’azienda sono in grado di massimizzare ancora di più i risultati ottenibili allargando la catena del valore e contribuendo in maniera molto più efficace a raggiungere i risultati di business dell’organizzazione.

Come si legge:

On the other hand, the companies that do interact with business partners, suppliers, and experts through social technologies are seeing growing benefits. Just 41 percent of respondents say their companies interact with these groups at all through social technologies. But of those that do, 66 percent say their companies have benefited from increased speed to access knowledge, up from 53 percent last year.

Altro dato interessante che emerge dall’analisi è che l’attitudine verso il social continuerà a crescere nei prossimi anni e – di conseguenza – anche l’investimento in termini di risorse e tempo da dedicargli. 
Le organizzazioni che hanno visto negli ultimi anni / mesi i benefici ottenibili sono motivate ad amplificarli investendo sempre più budget all’interno dei canali digitali e rendendo il social una delle leve strategiche del prossimo, immediato, futuro.

Una rivoluzione – quindi – foraggiata e sostenuta anche dai numeri imponenti che è stata in grado di spostare negli ultimi anni. Ancora una volta: i risultati si hanno se si investe correttamente in risorse e modelli di successo.

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In conclusione l’articolo mette in luce molti dei benefici che i social media e le tecnologie digitali stanno portano all’interno dell’impresa. La strada é ormai spianata per le aziende che vogliono coglierla. Molte hanno già avviato il processo arrivando ai risultati che abbiamo visto: l’unico modo per arrivare a un risultato concreto e consolidato è quello di seguire una strategia seria e strutturata.

E’ uscito di recente un nuovo report realizzato da Charlene Li e Ed Terpening di Altimiter (lo trovate qui se siete interessati a un approfondimento di dettaglio: http://pages.altimetergroup.com/social-business-governance-report.html?utm_source=carousel&utm_medium=website&utm_campaign=SBG).

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali del loro lavoro e gli indicatori chiave che emergono dall’analisi svolta.

Il primo – estremamente significativo – dato che emerge è che sono ancora pochissime le organizzazione che hanno intrapreso una seria digital transformation guardando all’interno dell’organizzazione, sistematizzando processi, tecnologia e cultura, investendo più su una dimensione di gestione interna che non su una di tecnologia o comunicazione. L’attenzione è ancora troppo focalizzata su quello che accade all’esterno dell’impresa, quando sappiamo perfettamente che la sfida principale si gioca – oggi – al suo interno.
La mancanza di processi interni e di una corretta governance atta a gestire la trasformazione digitale si riflette in scarsi risultati ottenibili attraverso questi strumenti. L’ottenimento di migliorie e di efficientamento d’impresa è possibile – infatti – solo se utilizziamo correttamente le due dimensioni organizzative (interna vs. esterna) e lavoriamo in modo sinergico cambiando prima di tutto la cultura di chi lavora all’interno dell’azienda. 

E’ comunque un buon numero di aziende (il 53% come mostra il grafico qui sotto) ad avere – perlomeno sulla carta – un approccio sinergico che unisca una social business strategy con la propria governance.

Social media governance

Ma quali sono i driver che portano alla costruzione della corretta governance e alla realizzazione delle policy interne per la gestione e la realizzazione della trasformazione digitale?
Il grafico che viene riportato qui di seguito mostra gli aspetti chiave di questo approccio strategico.
Al primo posto la necessità di scalare e di scaricare a terra il valore aggiunto che i media digitali sono in grado di generare per l’impresa, l’attenzione al cliente da un lato (verso l’esterno con la customer experience) e l’attenzione al dipendente dall’altro (verso l’interno con l’empowerment degli employees).

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All’interno del report sono poi identificate le dimensioni chiave per realizzare una corretta governance dei social media all’interno dell’azienda.

  • Persone: la policy e la governance partono da qui, perché non è possibile rimpiazzare o rivedere i ruoli organizzativi senza passare dalle persone, il percorso di trasformazione deve partire da loro e essere funzionale alle loro necessità. A livello di dipartimenti coinvolti si tratta ancora di funzioni legate al mondo esterno dell’azienda, molto spesso nel marketing (25%), in un team dedicato e verticale sui social media (15%) o nelle PR/comunicazione esterna (10%).
    All’interno di questa dimensione è necessario definire al meglio alcuni punti: l’allineamento della leadership interna per generare sponsorship e committment dall’alto e da parte del top management; una partecipazione cross-funzione e cross-dipartimento per coinvolgere l’intera organizzazione; la definizione di ruoli precisi e compiti strutturati; delle metriche di misurazione dell’efficacia e del ritorno sui progetti; una mappa di progetto che evolva durante il tempo.
    Al centro della governance devono esserci le definizioni dei ruoli e delle responsabilità individuali sui singoli processi e task.
  • Policy: solo il 7% delle organizzazioni intervistate ha una policy onnicomprensiva in atto, il 60% delle organizzazioni ha socializzato le best practice e il 25% sta lavorando per farlo. Per svilupparla correttamente è necessario – anche in questo caso – tenere presenti alcuni aspetti fondamentali del processo di cogenerazione delle linee guida: definirla in modo corretto sulla cultura, le caratteristiche e i bisogni specifici dell’azienda; far lavorare le persone che contano e quelli che sono realmente motivati a vedere un cambiamento nell’organizzazione, valorizzare cioè quelli che davvero possono giocare un ruolo fondamentale; assicurarsi che si innesti all’interno del contesto aziendale in modo corretto e funzionale in allineamento alle altre policy dell’organizzazione e in sinergia con gli altri stream di processo; realizzarla in modo pragmatico in modo che generi davvero del valore e sia collegata ai flussi necessari al business.
  • Processi: pochissime aziende sono/sarebbero in grado di far fronte e di rispondere in modo corretto a una crisi, se le procedure e le policy rimangono su carta e non sono legate ai processi il senso del lavoro rimane poco e il valore che si riesce a generare è nullo.
  • Pratica: serve concretezza, si devono misurare i risultati e i bisogni dell’azienda e dell’organizzazione, partire dai problemi e lavorare per risolverli in modo efficace, in questo senso la strategia deve partire dai bisogni e dai problemi concreti ai quali l’azienda ha urgenza di rispondere.

La struttura organizzativa a supporto può essere di differenti tipologie, senza preferirne nessuna, il modello migliore è quello che viene generato e costruito in modo sartoriale sugli specifici bisogni dell’utente e sulle caratteristiche organizzative.

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Esistono alcune best practice da seguire e errori da evitare per la realizzazione di una governance corretta:

  • Evolvere durante il tempo: non considerare questi modelli come qualcosa di scolpito nella pietra è funzionale al raggiungimento dei migliori risultati, muoversi in contesti fluidi richiede adattamento e costante miglioramento
  • Ricercare sponsor nei livelli alti che credano nel progetto e che lo supportino ai vertici dell’organizzazione
  • Assicurarsi che il progetto rispecchi le caratteristiche specifiche dell’organizzazione e sia in grado di mantenere intatte le specificità dell’azienda
  • Assemblare un team cross funzione e cross dipartimento che garantisca una visione a 360° su quello che stiamo facendo e su quello che è necessario fare. La contaminazione delle competenze è un’aspetto chiave
  • Evitare il coinvolgimento del solo team social e digital: la rivoluzione digitale e la trasformazione dell’azienda riguarda tutta l’organizzazione

La costruzione e l’implementazione di un progetto di questo tipo non è un interruttore che accendiamo e spegniamo in azienda e che fa automaticamente funzionare bene le cose.
Si tratta piuttosto di un percorso che deve essere costruito per gradi e per fasi specifiche.

Roadmap

Il report è di per sé interessante ma credo che faccia un po’ di confusione con i termini in gioco considerando la policy e la governance legata ai social media come un qualcosa dell’azienda per i dipendenti e per i clienti, dimenticando un po’ quello che è l’aspetto chiave della trasformazione digitale e dell’evoluzione verso un social business.

Parliamo – in questo senso – di un’organizzazione più matura, più attenta, più centrata sui bisogni delle persone, senza troppe distinzioni tra interno ed esterno dell’impresa; un’organizzazione in grado di generare valore per tutti coloro che ci lavorano e per tutti coloro che ci entrano in contatto.
“Trasformarsi digitalmente” vuol dire – prima di tutto – partire dalla cultura, dalle persone e dai loro desideri e dalle loro aspettative: senza questo tipo di riflessione le cose semplicemente non funzionano. Questi temi di importanza cruciale per l’azienda non sono sfiorati dal documento che – a mio modesto avviso – pecca un po’ di superficialità in questa direzione. Governance e Policy sono sicuramente aspetti chiave e fondamentali ma rappresentano azioni tattiche necessarie all’interno di un quadro di evoluzione strategica molto più ampio nel quale devono essere inserite.

Il cambiamento non si può imporre, va costruito in modo collaborativo e in modo sinergico con i protagonisti della storia che vogliamo raccontare. 

Un report di Forbes in collaborazione con Ernst & Young analizza la dimensione sempre più preponderante che la customer experience sta assumendo nella definizione del business delle nostre organizzazioni.
Vediamo quali sono le informazioni principali che emergono dall’analisi del report.

  • il 69% dei Chief Marketing Officer intervistati crede che la customer experience sia di vitale importanza per riuscire a generare valore e profitti all’interno dell’azienda.
  • il 66% delle aziende ritiene anche che il ruolo del coordinamento interno (quindi sul versante della collaboration) sia di importanza altrettanto fondamentale per garantire il successo delle iniziative e per fare in modo di differenziarsi rispetto ai competitor, incrementando la qualità del servizio offerto.
  • E’ solo il 12% delle organizzazioni a utilizzare in modo efficace gli analytics e la business intelligence per orientare la strategia di marketing
  • Le organizzazioni maggiormente evolute e i best-in-class hanno capito che la sfida del futuro si gioca sulla definizione il più possibile perfetta dell’esperienza utente.
  • Più si è in grado di realizzare e disegnare esperienze integrate e significative e più si è efficaci sul mercato e in termini di generazione di valore.

The ultimate goal of marketing is to create a personalized experience and a relevant experience—that is kind of nirvana. As a brand, we need to demonstrate, even though we have tens of millions of visitors to our website, that we know them.

— ANN LEWNES, ADOBE

  • A sorpresa non sono poche le aziende che hanno compreso che non si può essere social a metà. In questo senso per molti  il Social Business è già una realtà affermata, la connessione tra processi di comunicazione, di marketing e di progettazione di ecosistemi esterni per i consumatori e la collaborazione all’interno dell’impresa sembra essere un punto di attenzione fondamentale.
    Le organizzazioni che performano meglio sono quelle che hanno capito l’importanza di lavorare su entrambi i versanti e vedono nella collaborazione interna all’impresa un sicuro driver per migliorare e catalizzare le possibilità di successo.

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  • Le sfide maggiori sembrano essere quelle che conosciamo molto bene: la barriera culturale, la mancata comprensione della priorità di queste iniziative e il ragionare ancora per silos. Per molti – ancora per troppi – le barriere di adozione con le quali ci si scontra e che impediscono il successo sono sempre le solite.
    Tanti ancora non sanno ragionare in modo integrato e i dipartimenti aziendali, le linee di business che dovrebbero partecipare alla tavola decisionale restano ancora ai margini. L’organizzazione ha ancora dei muri al suo interno che impediscono: socializzazione dei processi, circolazione della conoscenza e efficacia strategica in grado di portare risultati di business concreti e misurabili (ma anche apprezzabili). Abbattere queste barriere è – oggi più che mai – di fondamentale importanza per avere successo e riuscire dove molti hanno fallito o si sono – semplicemente – arenati.
  • Il tema della dimensione IT è ancora forte: non dobbiamo dimenticare l’IT che gioca un ruolo ancora chiave sia nel processo di adozione delle tecnologie e degli approcci digitali sia nel ruolo di ostacolo e di barriera nel momento in cui le cose vanno male.
    Si tratta di una leva molto importante che non va sottovalutata e deve essere sempre tenuta presente.

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  • Pochissime aziende stanno utilizzando il social listening e un approccio agli analytics intelligente. La enorme molte di informazioni in tempo reale che i digital media mettono a nostra disposizione è capitalizzata ancora da un numero troppo modesto di organizzazioni, solo in pochi ascoltano in modo attivo quello che fanno i consumatori e solo pochi utilizzano queste informazioni per essere efficaci sul mercato e per deliverare valore
    Sul tema date un’occhiata a questo video e provate a chiedervi: quante organizzazioni fanno quello che fanno loro?

  • Anche le aree di investimento dei CMO rappresentano un punto interessante sul quale riflettere. Le torte sotto-riportate mostrano molto bene quello che stiamo dicendo. Le strategie digitali di successo nel prossimo futuro saranno quelle in grado di integrare il più possibile i canali e gli ambienti digitali che un brand ha a disposizione nella realizzazione di una esperienza utente che sia davvero integrata e multicanale.

Schermata 2014-05-02 alle 23.27.15Cosa dovrebbero fare – dunque – le organizzazioni che intendono avere successo in questo settore e che hanno intenzione di fare del digitale la leva strategica per il successo nel breve e nel lungo periodo?

  • Partire dal social media listening. L’ascolto delle conversazioni e l’analisi dei comportamenti dei consumatori è il primo punto per l’impostazione di una strategia digitale integrata ed efficace che sia in grado di poggiarsi su solide basi.
  • Valorizzare il consumatore e dare ai clienti la possibilità di far sentire la propria voce e di partecipare attivamente alla generazione di valore del brand.
    Oggi i clienti e i consumatori sempre più digital e sempre più social, vogliono partecipare in modo attivo e creativo a tutte quelle che sono le iniziative e le attività del brand. E’ importante dar loro la possibilità di farlo.
  • La customer experience non è un percorso lineare ma un continuum, l’esperienza si realizza all’esterno dell’organizzazione così come anche all’interno dell’azienda. Chi l’ha capito e sta avendo successo ha digitalizzato completamente i processi.
  • Le organizzazioni devono abbattere le barriere interne e devono collaborare per avere successo.
  • Le strategie che hanno successo si poggiano su un’integrazione di strumenti e di approcci.
    Non più solo social o mobile, ma tutti i canali i touchpoint e le properties del brand si devono coordinare per muoversi in sincronia e raggiungere gli obiettivi strategici che si sono prefissati, con azioni tattiche anche diverse ma con la consapevolezza di dover realizzare un unico percorso utente.
  • Gli analytics giocheranno un ruolo sempre più fondamentale, le aziende dovranno in modo sempre più significativo darsi obiettivi e misurare. Il digital non è più moda o sperimentazione: servono obiettivi misurabili e tangibili che devono essere raggiunti attraverso precise roadmap di progetto.