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E’ uscito un recente articolo molto interessante di McKinsey che mette in luce alcuni dati e statistiche molto utili per comprendere l’impatto che la trasformazione digitale ha avuto sull’impresa di oggi. Si tratta di una rivoluzione che ormai da qualche anno ha cambiato il nostro modo di lavorare e di fare azienda. Una rivoluzione che ha impattato su differenti settori e che non è più reversibile.

Potete trovarlo qui nella sua versione completa: http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/Transforming_the_business_through_social_tools?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1501

L’articolo risulta interessante perché fornisce alcune metriche di livello sull’impatto all’interno delle organizzazioni di differenti industry. A distanza di qualche anno dall’introduzione del concetto di Enterprise 2.0 nelle organizzazioni è giunto il momento di tirare qualche somma sui risultati effettivi di questo cambiamento.

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Il primo dato che emerge dall’analisi è quello relativo all’impatto che le social technologies hanno avuto sull’impresa. I processi maggiormente toccati da questo tipo di trasformazione digitale sono – come ben sappiamo ormai – quelli relativi all’esterno dell’organizzazione: marketing, PR, gestione del cliente e via dicendo.
Interessanti impatti si notano anche sui processi interni maggiormente strutturati e maggiormente consolidati all’interno dell’organizzazione. Un trend interessante che comunque mostra alcune aree di miglioramento a segnalare che la social enterprise non è ancora un ambito completamente esplorato e applicato dalle aziende.

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Altri dati interessanti che emergono riguardano l’influenza che l’adozione ha sulle aziende. Le organizzazioni che sono state in grado di implementare in modo massivo le tecnologie digitali sono anche quelle che ne hanno riscontrato i maggiori benefici in termini di risultati ottenibili: come a dire che chi ci prova riesce effettivamente a raggiungere i risultati sperati.
Questo vale sia sui processi esterni sia su quelli interni: ad una maggiore adozione, sostenuta da chiare strategie di digital transformation, corrispondono anche effetti maggiori. Le strategie mal applicate – invece – portano spesso a risultati trascurabili e non sono in grado di impattare in modo significativo sui cambiamenti auspicati dall’azienda.

Chi è in grado di lavorare sull’esterno come anche sull’interno, al contrario, riesce a ottenere i migliori risultati possibili a testimonianza del fatto che il digitale non è un canale ma un nuovo modello di lavoro che ha effetto sull’intera organizzazione e non soltanto sui touchpoint che caratterizzano la strategia di comunicazione dell’azienda.

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L’evoluzione verso il social business è una strada concreta. Le organizzazioni che coinvolgono all’interno dei propri processi chiave non solo i consumatori, ma anche i clienti, i dipendenti e tutti i business partner e gli stakeholder che ruotano attorno all’azienda sono in grado di massimizzare ancora di più i risultati ottenibili allargando la catena del valore e contribuendo in maniera molto più efficace a raggiungere i risultati di business dell’organizzazione.

Come si legge:

On the other hand, the companies that do interact with business partners, suppliers, and experts through social technologies are seeing growing benefits. Just 41 percent of respondents say their companies interact with these groups at all through social technologies. But of those that do, 66 percent say their companies have benefited from increased speed to access knowledge, up from 53 percent last year.

Altro dato interessante che emerge dall’analisi è che l’attitudine verso il social continuerà a crescere nei prossimi anni e – di conseguenza – anche l’investimento in termini di risorse e tempo da dedicargli. 
Le organizzazioni che hanno visto negli ultimi anni / mesi i benefici ottenibili sono motivate ad amplificarli investendo sempre più budget all’interno dei canali digitali e rendendo il social una delle leve strategiche del prossimo, immediato, futuro.

Una rivoluzione – quindi – foraggiata e sostenuta anche dai numeri imponenti che è stata in grado di spostare negli ultimi anni. Ancora una volta: i risultati si hanno se si investe correttamente in risorse e modelli di successo.

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In conclusione l’articolo mette in luce molti dei benefici che i social media e le tecnologie digitali stanno portano all’interno dell’impresa. La strada é ormai spianata per le aziende che vogliono coglierla. Molte hanno già avviato il processo arrivando ai risultati che abbiamo visto: l’unico modo per arrivare a un risultato concreto e consolidato è quello di seguire una strategia seria e strutturata.

E’ uscito da qualche giorno il nuovo e aggiornato report di Altimiter sullo stato dell’arte della Digital Transformation (se siete interessati a una lettura completa del report lo trovate in forma gratuita a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/2014/07/the-2014-state-of-digital-transformation/), l’analisi risulta interessante perché consente di mettere molto bene a fuoco quelle che sono le tendenze principali del mercato e la direzione che le aziende hanno intrapreso ormai da qualche anno a questa parte.

Ben lontana dall’essere una semplice moda, la trasformazione che negli ultimi mesi e anni ha riguardato le imprese e le organizzazioni di tutte le industry, ha profondamente modificato processi e modalità di lavoro alle quali eravamo abituati, sia all’interno dell’impresa (dipendenti), sia all’esterno dell’organizzazione (consumatori, clienti…).

A fronte di uno scenario mutato e maggiormente evoluto rispetto all’anno precedente restano comunque ancora molti punti in sospeso e da definire, che riguardano le modalità attraverso le quali le aziende interagiscono e si relazionano rispetto a questo fenomeno. Non una novità quindi, ma un percorso in cui la strada da fare è ancora molta e lo spazio di apprendimento ancora ampio. Il cammino comincia dalla comprensione dei termini in gioco, se è vero che l’88% delle imprese intervistate ha in atto iniziative di digitalizzazione è solo il 25% ad avere una chiara comprensione dei canali digitali e dei flussi di definizione dei percorsi utente.

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Uno degli aspetti a mio avviso molto interessanti che emergono dall’analisi è che moltissimi strategist ed executive considerano la digitalizzazione dell’impresa come uno spostamento di risorse e budget nella dimensione tecnologica, ignorando molto spesso la parte di change management e maggiormente centrata sulle persone, sui loro bisogni e sulla loro esigenza.
Le implicazioni della digital transformation – come ben sappiamo – trascendono la mera dimensione tecnologica coinvolgendo l’organizzazione su dimensioni di: leadership. cambiamento culturale, cambiamento organizzativo, impatto sui processi e sui modelli di business e sull’operatività, oltreché sulla dimensione infrastrutturale. 
Si tratta di un nuovo modo di intendere l’impresa.

L’analisi si focalizza poi sul dare evidenza di quali siano le attività digitali considerate maggiormente strategiche dalle imprese di oggi.
Tra i soggetti intervistate emerge la chiara centralità dell’esperienza utente (tema di cui abbiamo già discusso in questa sede). La customer experience, il disegno di un flusso lineare che consenta ai consumatori di entrare in contatto in modo significativo con l’organizzazione è una priorità chiave per oltre l’80% delle aziende.

Seguono altre dimensioni legate maggiormente alle vendite e all’integrazione verso strategie multicanali.

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Guardando le statistiche emerge un punto fondamentale trasversale a tutte le industry e a tutte le aziende: nessuno sta guardando la parte interna dell’impresa. Il cammino di evoluzione verso una social enterprise sappiamo che passa (necessariamente e inevitabilmente)  anche da lì e sappiamo che deve necessariamente coinvolgere anche le funzioni interne, se è vero come è vero che le organizzazioni non possono essere social a metà, è altrettanto vero che la consapevolezza in questo settore (rispetto alle sfide, alle opportunità e agli ostacoli della trasformazione digitale) deve ancora crescere molto. 

Un ulteriore dato che sembra confermare questa tendenza riguarda i CoE (Centre of Excellence) in essere presso le aziende maggiormente mature dal punto di vista digitale.
Il 71% è focalizzato sui social media, il 63% sul mobile, il 59% sul search, il 56% sull’online display e il 49% sull’email marketing.
Tutte dimensioni – ancora una volta – focalizzate sull’esterno dell’azienda. Per ignoranza o difficoltà moltissimi sembrano non voler “prendere il toro per le corna”.

Un altro dato molto interessante emerge dalle figure professionali che accompagnano la trasformazione digitale e che si fanno promotori di questo tipo di iniziative.
E’ solo il 15% delle imprese ad avere un Chief Digital Officer, una figura professionale dedicata, cioè, che si faccia carico di intraprendere una trasformazione digitale dell’organizzazione. Il 54% delle iniziative digitali sono guidate da Chief Marketing officer e molte organizzazioni hanno tra gli sponsor direttamente il CEO (42%). Il CIO/CTO guida solo nel 29% dei casi.

Le problematiche della trasformazione sono però presenti e molto ben note a chi si occupa di questi temi:

  • La cultura organizzativa molto spesso rappresenta il vincolo principale: una mancata prontezza e corretta configurazione del cambiamento
  • Una mentalità troppo legata ad azioni tattiche e poco strategiche limitate nel tempo e non volte a un cambiamento organizzativo vero e proprio
  • Le barriere interne all’organizzazione e i silos di comunicazione tra i differenti dipartimenti
  • La mancanza di risorse
  • La mancata comprensione di quelli che sono gli obiettivi e i benefici (il ROI) delle iniziative

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Interessante notare come i dati d’oltreoceano confermano quelli della nostra Social Collaboration Survey dello scorso Novembre sul panorama italiano.
Temi come il cambio di cultura, lo sponsor dall’alto e il coinvolgimento dal basso, una strategia di introduzione ibrida, importanza del dato e della misurazione degli outcome, le risorse dedicate e staffate, sono cruciali per definire il successo delle iniziative e per decretare il cambiamento del modello verso uno di successo e non decretare il fallimento dell’impresa.

La strada è quindi molto ben tracciata e confermata non solo dai numeri di numerose ricerche e da esperienze progettuali ma anche da visioni strategiche molto ben definite che non lasciano molto spazio all’interpretazione ma che invitano a mettersi in gioco in prima persona e a fare.

Un interessante e recente report di Accenture (per chi fosse interessato ad approfondire lo trovate qui – http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-2040-CMO-CIO.pdf) mette l’accento su una dimensione estremamente importante del contesto organizzativo che stiamo vivendo in questi anni e soprattutto in questi ultimi mesi anche nel nostro paese.
La rivoluzione digitale, come più volte abbiamo analizzato e ripetuto in questa e in altre sedi, ha impatti significativi e trasversali su diverse aree del business costruendo contesti e scenari nuovi e aprendo nuove sfide e opportunità.

In particolare questo report si concentra sull’integrazione di due ruoli che come abbiamo visto anche in passato (qui l’articolo che riprende la conversazione a due tra Esteban Kolsky e Ray Wang dello scorso Giugno) risultano essere fondamentali nelle organizzazioni di oggi: il Chief Marketing Officer e il Chief Information Officer.
In questo senso il digitale e i cambiamenti introdotti dalla “social media revolution” risultano cruciali e impattano fortemente sulle dinamiche e sulle esigenze che questi due ruoli esprimono all’intero delle organizzazioni di cui fanno parte.

Cerchiamo di analizzare però nel dettaglio quali sono le informazioni principali che emergono dal report:

  • qualunque tipologia di business è – oggi – un business digitale: un’affermazione forte che comunque sottolinea un cambiamento epocale e pone l’accento sul fatto che ormai non sia più in discussione se evolvere la propria azienda verso una strategia digitale o meno. La vera sfida sta nel farlo correttamente assicurandosi risultati e processi che siano integrati con gli obiettivi di business delle aziende.
  • Il crescente potere del consumatore che si è evoluto in social customer e le maggiori aspettative nei confronti delle aziende unite a una maggiore consapevolezza e capacità di esprimere opinioni (positive e negative) pongono il CMO di fronte a nuove sfide che prima non erano attese, sfide che richiedono di essere assunte con consapevolezza e che non possono più essere ignorate.
  • Dal canto suo anche il CIO è stimolato da nuovi aspetti che non sono affatto trascurabili considerando la pervasività della tecnologia e l’evoluzione rapidissima che sta subendo. Gli investimenti in tecnologia entro il 2017 saranno condotti – secondo alcune proiezioni – molto più da i CMO che da i CIO.
  • Dall’analisi condotta da Accenture emerge in modo significativo (8 su 10 rispondenti) la necessità di un allineamento tra le due funzioni: un coordinamento centrale che permetta di studiare in maniera strutturata e strategica le azioni da intraprendere. Sono pochissime – tristemente – le aziende che hanno deciso di investire seriamente in questa direzione e che credono profondamente nell’integrazione e nella collaborazione delle due funzioni.
  • Allo stesso modo la collaborazione tra le due figure non è percepita come efficace (solo 1 su 10 si considera soddisfatto)
  • La percezione del CMO vede nel CIO un mero braccio operativo, il che impedisce corrette sinergie e strategie di coordinamento che valorizzino entrambi i ruoli consentendo la massimizzazione del valore generato dall’impresa.
  • Le credenze del CMO e del CIO divergono radicalmente. Una maggioranza di CIO (oltre il 61%) è convinta che l’azienda sia pronta per la sfida digitale, mentre è meno del 49% dei CIO a pensarla allo stesso modo. La differenza di visione si riflette anche a livelli maggiormente operativi, mentre i CIO vedono l’integrazione e la dimensione IT come maggiormente critica i CMO tendono a non preoccuparsi troppo della dimensione di implementazione, molto spesso alzando di troppo l’asticella e contribuendo al fallimento di progetti di digital transformation.

Il report riporta poi le sfide e le frustrazioni dei due ruoli, dai grafici è possibile estrarre alcune significative considerazioni sull’andamento e il disallineamento delle due funzioni.
Di seguito il punto di vista del CMO:

CMO

Qui invece il punto di vista del CIO: sfide differenti e prospettive differenti che richiedono una integrazione per fare in modo che l’intera organizzazione riesca a muoversi in una direzione condivisa e unica.

CIO

Un altro dato molto interessante è il “cortocircuito” che si innesta nei C-Level dell’azienda: la funzione maggiormente strategica per questi due ruoli sembra essere quella del CFO (contrariamente alla credenze che vedono la funzione maggiormente strategica nel CEO) che rappresenta un “appiglio” estremamente importante per entrambi.
Per quanto riguarda entrambi i livelli comunque la collaborazione è percepita ancora come un forte tallone d’Achille a testimonianza del fatto che i silos e le divisioni interne all’azienda rappresentano una forte barriera per la crescita delle organizzazione. L’abbattimento delle classiche separazioni è quindi estremamente utile per efficientare i processi di crescita e il differenziale strategico che l’organizzazione mette in atto.
La riflessione non è nuova per chi si occupa di social organization e di social business dove – come ben sappiamo – ragionare in termini di barriere e di suddivisioni risulta poco efficace e utile all’interno di un contesto come quello del digitale.

Scollamenti significativi, frutto di incomprensioni e strategie errate si riscontrano anche rispetto alle differenti priorità che i due ruoli esprimono all’interno dell’organizzazione. Visioni spesso antitetiche che contribuiscono a peggiorare sia la collaborazione interna sia la direzione verso la quale “naviga” l’azienda.

Priorita

A livello operativo il report si chiude con alcuni consigli strategici per poter realizzare una strategia di marketing e di trasformazione digitale di sicuro successo, o – perlomeno – per limitare al massimo le possibilità di errore.

  • Evolvere il ruolo del CMO verso un CXO dove la X sta per eXperience: in modo che sia – in azienda – la figura di riferimento per tutto il customer journey e per tutto il percorso evolutivo del consumatore. Dalla fase di awareness a quella di ingaggio più esteso e fidelizzazione. Deve essere in grado di ragionare per obiettivi strategici e per KPI in modo da valutare costantemente la riuscita o meno delle iniziative e l’allineamento con quanto impostato a livello aziendale come obiettivi strategici.
  • Accettare il ruolo dell’IT manager come strategico ed estremamente importante nella realizzazione di una strategia digitale.
  • Concordare sugli obiettivi e trovare allineamento tra le sfide comuni, investendo nelle medesime in modo da massimizzare gli sforzi e i amplificare i risultati.
  • Realizzare in azienda il giusto mix di competenze tra visione ed execution, tra idee e implementazione, tra professionisti orientati al risultato e visionario orientati alla massima innovazione: in questo modo si riescono a tenere insieme due dimensioni apparentemente discordanti che rappresentano due ingredienti fondamentali per il sicuro successo dell’impresa.
  • Costruire fiducia e legami significativi: sperimentando e lavorando insieme, sia all’interno dell’azienda sia coinvolgendo consumatori nella catena estesa di generazione del valore dell’organizzazione.

“This requires a top-down setting of priorities starting with CEO expectations and calibrating with all verticals. For example,  including key IT employees in marketing meetings, sales conventions, etc., would give them more context to their work and better appreciation for timelines. There could be some reciprocity here with key marketing employees appropriately involved with IT work”