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Il futuro delle social technology e della collaboration: cosa dobbiamo aspettarci?

July 18, 2017 — Leave a comment

McKinsey ha pubblicato di recente una ricerca molto interessante (la trovate qui, se siete interessanti al dettaglio: McKinsey research on Social Collaboration) che mette in luce lo stato dell’arte attuale relativo alla social e digital collaboration e il futuro del settore.

Chi segue questo blog sa che quello della collaboration è un tema a me caro ormai dal 2010 e che mi sono sempre occupato di progetti a supporto delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni nell’introduzione di tecnologie collaborative all’interno del contesto aziendale. Tutto questo per sottolineare che di acqua sotto ai ponti, rispetto a qualche anno fa, ne è passata parecchia e che la collaboration è divenuta sempre di più un tema oggetto di sperimentazioni concrete e casi di successo che hanno portato numerose aziende a migliorare i propri processi lavorativi.

Sono queste le medesime riflessioni dalle quali muove McKinsey, cercando di analizzare meglio la situazione attuale e fornendo alcune utili indicazioni che possono aiutarci a intuire quale possa essere il (prossimo) futuro della trasformazione digitale.
Vediamo insieme alcuni dei punti chiave che sono messi in luce dall’analisi condotta.

Il primo dato rilevante che emerge è che – nonostante – tutto il tempo passato, lo spazio di miglioramento è ancora molto e le tecnologie collaborative potrebbero essere ancora largamente impiegate in modo più consistente all’interno delle organizzazioni

When asked about their own use of communication tools in their day-to-day work, most executives report that social technologies overall are largely supplemental. Nearly three-quarters of respondents say they rely primarily on older technologies, such as email, phone calls, and texting, to communicate with others at work.

Il dato positivo – come si vede molto bene dal grafico – è che la situazione è comunque fortemente in crescita e migliorata rispetto al 2012, in cui l’uso delle tecnologie collaborative è raddoppiato.
La questione maggiormente delicata riguarda – probabilmente – il fatto che ad essere impiegate per collaborare siano, molto spesso, ancora tecnologie abbastanza vecchie (email, messaggistica) che, solo in modo limitato, mettono a fattore comunque le reali potenzialità della collaboration
Sono ancora poche le aziende che stanno impiegando la collaboration come leva fondamentale di business e come strumento per la gestione delle community interne o per rivedere i propri processi interni in chiave di business. E’ qui che il vero contributo delle social technologies è molto più forte ed è qui lo spazio di manovra maggiore che ancora non è stato del tutto intuito e sperimentato

La crescita resta comunque molto rappresentativa come si legge nel report:

The changes in employee-to-employee communication that more sophisticated technologies are already bringing about—and the potential they have to drive further change—is notable for a few reasons. First, the internal use of social technologies remains the most common reason companies adopt these tools. Eighty-five percent of all respondents say their companies use social technologies for internal purposes, up from 80 percent in 2015 and 69 percent in 2014. At the same time, a growing share of executives say they use social tools with partners: 59 percent in 2016, up from 49 percent the year before.

Per quanto riguarda i processi che sono toccati dal fenomeno, il maggiormente impattato risulta essere quello di supporto al cliente e di servizio after sales, a testimonianza del grande impatto che le tecnologie collaborative possono avere all’interno dell’impresa per migliorare anche la relazione e il servizio al cliente.

L’analisi di McKinsey si conclude con una benefici, anche molto consistenti, che le tecnologie collaborative portano all’interno delle imprese. Si tratta comunque – a mio avviso – di benefici troppo connessi a una dimensione di engagement e poco a quella di business.

Nella mia esperienza progettuale le aziende hanno la necessità di collegare fortemente la collaborazione (come anche il digitale in senso più ampio) alla soluzione dei loro problemi di business. E’ fondamentale per le imprese capire come – e in che modo – le digital collaboration technologies possano impattare in modo significativo sul loro modo di fare impresa e di relazionarsi con clienti e dipendenti interni.

Che efficienza creano? In che modo mi permettono di servire meglio il cliente? Di quanto posso abbattere il tasso di risoluzione dei problemi? In che modo posso facilitare l’onboarding dei nuovi assunti? Come posso ridurre il tempo speso nelle riunioni? Come riduco il traffico di email scambiate? Come mi libero e risolvo i problemi legati all’overflow informativo? Come migliore la mia capacità di innovare attraverso servizi partecipati? Come creo un’organizzazione in grado di imparare e di conoscere? Come miglioro la motivazione e l’engagement dei miei dipendenti? In che modo posso diminuire i costi IT della mia azienda?

E’ a tutte queste domande – e molte altre – che un serio progetto di collaboration dovrebbe essere in grado di rispondere. La strada è tracciata e il mercato è ormai maturo, il futuro sarà di coloro che saranno in grado di connettere la trasformazione digitale a seri indicatori di business e fare davvero la differenza.

Social Business Governance: generare valore con la strategia digitale

November 18, 2014 — Leave a comment

E’ uscito di recente un nuovo report realizzato da Charlene Li e Ed Terpening di Altimiter (lo trovate qui se siete interessati a un approfondimento di dettaglio: http://pages.altimetergroup.com/social-business-governance-report.html?utm_source=carousel&utm_medium=website&utm_campaign=SBG).

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali del loro lavoro e gli indicatori chiave che emergono dall’analisi svolta.

Il primo – estremamente significativo – dato che emerge è che sono ancora pochissime le organizzazione che hanno intrapreso una seria digital transformation guardando all’interno dell’organizzazione, sistematizzando processi, tecnologia e cultura, investendo più su una dimensione di gestione interna che non su una di tecnologia o comunicazione. L’attenzione è ancora troppo focalizzata su quello che accade all’esterno dell’impresa, quando sappiamo perfettamente che la sfida principale si gioca – oggi – al suo interno.
La mancanza di processi interni e di una corretta governance atta a gestire la trasformazione digitale si riflette in scarsi risultati ottenibili attraverso questi strumenti. L’ottenimento di migliorie e di efficientamento d’impresa è possibile – infatti – solo se utilizziamo correttamente le due dimensioni organizzative (interna vs. esterna) e lavoriamo in modo sinergico cambiando prima di tutto la cultura di chi lavora all’interno dell’azienda.

E’ comunque un buon numero di aziende (il 53% come mostra il grafico qui sotto) ad avere – perlomeno sulla carta – un approccio sinergico che unisca una social business strategy con la propria governance.

Ma quali sono i driver che portano alla costruzione della corretta governance e alla realizzazione delle policy interne per la gestione e la realizzazione della trasformazione digitale?
Il grafico che viene riportato qui di seguito mostra gli aspetti chiave di questo approccio strategico.
Al primo posto la necessità di scalare e di scaricare a terra il valore aggiunto che i media digitali sono in grado di generare per l’impresa, l’attenzione al cliente da un lato (verso l’esterno con la customer experience) e l’attenzione al dipendente dall’altro (verso l’interno con l’empowerment degli employees).

All’interno del report sono poi identificate le dimensioni chiave per realizzare una corretta governance dei social media all’interno dell’azienda.

Persone: la policy e la governance partono da qui, perché non è possibile rimpiazzare o rivedere i ruoli organizzativi senza passare dalle persone, il percorso di trasformazione deve partire da loro e essere funzionale alle loro necessità. A livello di dipartimenti coinvolti si tratta ancora di funzioni legate al mondo esterno dell’azienda, molto spesso nel marketing (25%), in un team dedicato e verticale sui social media (15%) o nelle PR/comunicazione esterna (10%).
All’interno di questa dimensione è necessario definire al meglio alcuni punti: l’allineamento della leadership interna per generare sponsorship e committment dall’alto e da parte del top management; una partecipazione cross-funzione e cross-dipartimento per coinvolgere l’intera organizzazione; la definizione di ruoli precisi e compiti strutturati; delle metriche di misurazione dell’efficacia e del ritorno sui progetti; una mappa di progetto che evolva durante il tempo.
Al centro della governance devono esserci le definizioni dei ruoli e delle responsabilità individuali sui singoli processi e task.
Policy: solo il 7% delle organizzazioni intervistate ha una policy onnicomprensiva in atto, il 60% delle organizzazioni ha socializzato le best practice e il 25% sta lavorando per farlo. Per svilupparla correttamente è necessario – anche in questo caso – tenere presenti alcuni aspetti fondamentali del processo di cogenerazione delle linee guida: definirla in modo corretto sulla cultura, le caratteristiche e i bisogni specifici dell’azienda; far lavorare le persone che contano e quelli che sono realmente motivati a vedere un cambiamento nell’organizzazione, valorizzare cioè quelli che davvero possono giocare un ruolo fondamentale; assicurarsi che si innesti all’interno del contesto aziendale in modo corretto e funzionale in allineamento alle altre policy dell’organizzazione e in sinergia con gli altri stream di processo; realizzarla in modo pragmatico in modo che generi davvero del valore e sia collegata ai flussi necessari al business.
Processi: pochissime aziende sono/sarebbero in grado di far fronte e di rispondere in modo corretto a una crisi, se le procedure e le policy rimangono su carta e non sono legate ai processi il senso del lavoro rimane poco e il valore che si riesce a generare è nullo.
Pratica: serve concretezza, si devono misurare i risultati e i bisogni dell’azienda e dell’organizzazione, partire dai problemi e lavorare per risolverli in modo efficace, in questo senso la strategia deve partire dai bisogni e dai problemi concreti ai quali l’azienda ha urgenza di rispondere.

La struttura organizzativa a supporto può essere di differenti tipologie, senza preferirne nessuna, il modello migliore è quello che viene generato e costruito in modo sartoriale sugli specifici bisogni dell’utente e sulle caratteristiche organizzative.

Esistono alcune best practice da seguire e errori da evitare per la realizzazione di una governance corretta:

Evolvere durante il tempo: non considerare questi modelli come qualcosa di scolpito nella pietra è funzionale al raggiungimento dei migliori risultati, muoversi in contesti fluidi richiede adattamento e costante miglioramento
Ricercare sponsor nei livelli alti che credano nel progetto e che lo supportino ai vertici dell’organizzazione
Assicurarsi che il progetto rispecchi le caratteristiche specifiche dell’organizzazione e sia in grado di mantenere intatte le specificità dell’azienda
Assemblare un team cross funzione e cross dipartimento che garantisca una visione a 360° su quello che stiamo facendo e su quello che è necessario fare. La contaminazione delle competenze è un’aspetto chiave
Evitare il coinvolgimento del solo team social e digital: la rivoluzione digitale e la trasformazione dell’azienda riguarda tutta l’organizzazione

La costruzione e l’implementazione di un progetto di questo tipo non è un interruttore che accendiamo e spegniamo in azienda e che fa automaticamente funzionare bene le cose.
Si tratta piuttosto di un percorso che deve essere costruito per gradi e per fasi specifiche.

Il report è di per sé interessante ma credo che faccia un po’ di confusione con i termini in gioco considerando la policy e la governance legata ai social media come un qualcosa dell’azienda per i dipendenti e per i clienti, dimenticando un po’ quello che è l’aspetto chiave della trasformazione digitale e dell’evoluzione verso un social business.

Parliamo – in questo senso – di un’organizzazione più matura, più attenta, più centrata sui bisogni delle persone, senza troppe distinzioni tra interno ed esterno dell’impresa; un’organizzazione in grado di generare valore per tutti coloro che ci lavorano e per tutti coloro che ci entrano in contatto.
“Trasformarsi digitalmente” vuol dire – prima di tutto – partire dalla cultura, dalle persone e dai loro desideri e dalle loro aspettative: senza questo tipo di riflessione le cose semplicemente non funzionano. Questi temi di importanza cruciale per l’azienda non sono sfiorati dal documento che – a mio modesto avviso – pecca un po’ di superficialità in questa direzione. Governance e Policy sono sicuramente aspetti chiave e fondamentali ma rappresentano azioni tattiche necessarie all’interno di un quadro di evoluzione strategica molto più ampio nel quale devono essere inserite.

Il cambiamento non si può imporre, va costruito in modo collaborativo e in modo sinergico con i protagonisti della storia che vogliamo raccontare.

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Il futuro del lavoro passa dalla collaborazione (digitale)

October 15, 2013 — Leave a comment

Jacob Morgan – attento studioso dei trend delle organizzazione e autore di The Collaborative Organization – ha recentemente rilasciato un nuovo report Chess Media Group dedicato al futuro del lavoro e alla social collaboration all’interno delle aziende di tutto il mondo.

Cerchiamo di capire i macrotemi che emergono dal report.

Collaboration has moved beyond the hype and has become a powerful way to drive business forward

Più nello specifico:

La consumerizzazione dell’IT e la crescente economia digitale richiedono alle organizzazioni di riconfigurare il proprio modo di fare business e di lavorare. Si modificano le modalità con le quali le persone commentano, collaborano, discutono e si relazionano tra loro.
La collaboration all’interno delle organizzazioni ha smesso di essere considerata una moda o un fenomeno superfluo o passeggero e sta diventando a tutti gli effetti uno dei principali pilastri sui quali costruire l’azienda del futuro.
Le persone vogliono connettersi in modo rapido ed efficace ai propri colleghi, clienti e fornitori ed essere sempre più rapidi nel lavoro e più efficaci rispetto al proprio day by day. Gli strumenti di collaboration e di social enterprise divengono quindi un driver fondamentale per strutturare processi integrati che permettano di lavorare meglio e con meno fatica.
Secondo una ricerca IDC gli investimenti in social collaboration cresceranno da 800 milioni nel 2011 a oltre 4,5 miliardi entro il 2016.
Entro il 2020 più del 50% della forza lavoro degli US sarà composta dai millenials per i quali queste modalità di lavoro saranno ormai la normalità.
Il 36% degli intervistati dichiara di utilizzare strumenti di collaboration all’interno dell’azienda da oltre 3 anni, il 31% invece da almeno un anno. E’ quindi oltre 1 persona su 6 a impiegare queste soluzioni nell’operatività quotidiana (o ad averne avuto esperienza)
Il potenziale inesplorato della collaboration all’interno delle aziende è ancora molto: le funzionalità più importanti e la completa socializzazione dei processi non sono ancora state affrontate. Significativo notare come i livelli sui quali ci si è soffermati al momento sono prevalentemente quelli “base”
Una delle prossime e principali sfide (avvertita come urgente da oltre il 54% degli intervistati) sta nell’integrazione tra le diverse soluzioni e differenti piattaforme che devono – all’atto pratico – risultare invisibili all’utente.
Abbattimento delle barriere e dei silos, è oltre il 49% degli utenti a ricercare e a volere un canale costante di dialogo con la C-Suite: con i livelli più alti dell’azienda e con chi ha un potere decisionale. La collaborazione e il lavoro del futuro – vale la pena ripeterlo – passa dall’informalità dei processi.
Il social funziona! E’ l’85% delle persone a ritenere che sarebbe meno efficace se non avesse questi strumenti a disposizione.
Non solo online: momenti di condivisione e workshop formativi rappresentano dei punti fondamentali per l’impostazione di una strategia efficace e in grado di migliorare il modo in cui lavoriamo.

Dinamiche e innesti interessanti si leggono anche nel trend legato al BYOD (Bring Your Own Device): le persone che lavorano in un’azienda che consenta questa politica
Le aziende stanno cominciando ad adottare modalità di lavoro più flessibili e più aperte che consentono una gestione maggiormente autonoma del lavoro. E’ addirittura l’81% delle aziende ad adottare questo tipo di modalità di lavoro o perlomeno ad avere in progetto pratiche che consentano di farlo nel breve termine.
Lavorare sul workplace aziendale per renderlo migliore: funziona non solo in termini di strategie per i propri dipendenti, ma anche – e soprattutto – per poter creare sinergie e strategie con i talenti sul mercato ed essere in grado di attrarli e trattenerli in modo molto più efficace.

Quali strategie adottare per massimizzare la propria efficienza e la propria capacità di costruire business?

Il ruolo dei leader e dei C-Level è fondamentale e deve servire come esempio e modello per gli altri. Non si tratta di pura retorica ma l’impiego efficace di strategie che consentano un coinvolgimento esteso dell’ecosistema aziendale che parta dalle risorse più importanti per costruire progetti concreti.
Coinvolgere tutti in dipendenti e partire dalle loro esigenze per la configurazione di nuovi ambienti di lavoro collaborativi
Non dimenticare la dimensione IT che risulta una componente strategica e fondamentale per fare in modo che le cose funzionino adeguatamente
Creare una serie di politiche BYOD che consentano l’impiego di queste strategie in modo regolamentato dando occasione ai dipendenti di capire e utilizzare il modello in modo sicuro e massimizzandone l’efficienza
Realizzare politiche e sistemi di ricompensa che permettano di valorizzare nuove modalità di lavoro e incentivino la collaborazione sulla competizione, che consentano l’emersione di modalità di lavoro differenti e sappiano riconoscere anche iniziative parallele dei dipendenti laddove queste insorgano.

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Social Banking: trend prospettive e futuro della social enterprise applicata all’ecosistema bancario

June 6, 2013 — Leave a comment

Non molto tempo fa – a seguito di un intervento svolto per le BCC dell’Emilia Romagna – avevo concretizzato alcune riflessioni sull’applicazione degli strumenti e delle pratiche di social enterprise all’interno del settore bancario e assicurativo. Nello specifico avevo analizzato trend e prospettive, ma anche applicazioni concrete, di come il banking potesse beneficiare attivamente dell’adozione di soluzioni mutuate dalla social enterprise (Per riferimenti e maggiori dettagli si veda anche il relativo post: https://sociallearning.it/2012/12/05/applicare-il-social-business-allecosistema-ba/ ).

Da quel post alcune cose sono cambiate e alcuni trend – che al tempo sembravano solo lontani – hanno cominciato a concretizzarsi e a divenire “spendibili”. Grosse realtà hanno cominciato a muoversi in questa direzione e quello che – fino a qualche tempo fa – nel nostro paese sembrava un lontano miraggio destinato a un mercato di nicchia, è divenuto di fatto un modo imprescindibile di lavorare.

Un recente report di KPMG ( http://www.kpmg.com/IT/it/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pagine/socialbanking.aspx ) mostra l’evoluzione che il mercato ha assunto in questo senso nell’ultimo periodo.
Al di là dei dati di contesto e di penetrazione della rete internet a livello italiano e degli usi funzionali che ne vengono fatti, il report di 80 pagine mette in evidenza alcune dimensioni pratiche legate proprio al settore del banking.

Cerchiamo di riassumere alcuni dei dati maggiormente significativi dell’analisi:

il 61% delle banche impiega almeno un social media
E’ LinkedIn quello ad essere maggiormente impiegato con il 71% del campione analizzato. Il numero è di più di due volte superiore rispetto ai medesimi dati del 2010: il che dimostra una crescente penetrazione dei social media all’interno anche di questo settore.
Il nuovo cliente delle banche è un consumatore che ricalca le logiche del social customer di cui più e più volte abbiamo parlato in questa e in altre sedi. E’ un consumatore molto più consapevole, più informato, che orienta i propri comportamenti di acquisto di beni e servizi a seconda di quelle che sono le opinioni dei propri pari. Opinioni che ricerca attivamente tramite i network e opinioni che gli giungono attraverso le nuove logiche push introdotte dai social media. E’ un consumatore che tende a connettersi con persone che gli somigliano e ad avere una aspettativa sempre maggiore. Pretende di essere ascoltato e ha molta più voce rispetto al passato.

A livello di contenuto (come sappiamo è altrettanto importante il dato qualitativo) all’interno dei Social Media quando si parla di banche si parla soprattutto (41%) di servizio alla clientela e di capacità della banca di rispondere a stimoli, esigenze e bisogni espressi dai loro consumatori. A livello minore si parla di tassi e pagamenti (31%), e onestà della banca (15%). Temi che spesso devono fare i conti con un sentiment negativo e con consumatori tanto social quanto indispettiti.
Il 75% dei consumatori utilizza internet per condividere le proprie opinioni e percentuali altrettanto elevate li usano per orientare le proprie scelte. Diviene altresì fondamentale per i brand e per le banche presidiare questi canali e instaurare un dialogo con i propri clienti in modo da evitare problemi e massimizzare la loro capacità di risposta.
Grazie ai social media – rapidi, efficaci, economici, funzionali, di larga portata – le persone tendono a fidarsi molto di più delle opinioni dei propri pari (90%) rispetto all’advertising classico
Entrando poi più nel vivo dell’analisi emergono dati interessanti. E’ l’80% delle banche intervistate a ritenere i social media importanti per la comunicazione con i propri clienti.
La metà delle banche intervistate ha già lanciato strategie e impiegato questi canali in modo massiccio
Tutte le banche che non hanno avviato attività in questo senso hanno in progetto di farlo nei prossimi 12 mesi.
Tra le motivazioni che impediscono o che hanno impedito l’adozione dei social media all’interno delle banche: la mancanza di risorse (83%), la difficoltà – dovuta a mancanza di corretti processi di governance e di formazione – a stimare i pericoli del passaggio a queste soluzioni (67%).
Rispetto anche alla penetrazione dei differenti servizi emergono dati interessanti

Utile risulta anche considerare quante di queste banche abbiano un team dedicato internamente (ben il 42%), mentre nessuna azienda affida completamente all’esterno la gestione dei canali. Esistono forme miste nel 37% dei casi, ma risulta comunque significativo analizzare il modello di maturità di queste soluzioni che non demandano la gestione a una realtà terza, a testimonianza – anche – di quanto il tema sia sentito e sensibile.
Nel 60% dei casi è stato stabilito anche un responsabile delle attività social. Ancora una volta una testimonianza di crescente interesse sul tema e di senso di progettazione non indifferente.
La maggior parte di queste iniziative sono guidate dalla funzione di Marketing e Comunicazione
E’ solo il 35% delle banche oggetti di analisi ad avere una social media policy interna.
Rispetto ala gestione emergono anche altri aspetti critici. Nel 56% dei casi – infatti – i canali social non sono presidiati all’esterno di orari di lavoro tradizionali. Ed è solo l’11% a dedicare attenzione 24 ore su 24 (festivi e weekend compresi).
Le iniziative che sono lanciate in rete risultano ancora molto legate a linee di business votate sulla comunicazione e sul marketing. Come si vede nello schema riportato sono sempre poche quelle che impiegano i social media per altre tipologie di iniziative.
Su uno dei temi che maggiormente dovrebbe interessare le banche (l’uso dei social media in funzione di customer care) emergono alcuni pesanti problemi: l’adozione e il livello di maturità in questo senso configura una fase ancora embrionale. E’ meno del 7% il numero di richieste che effettivamente viene gestita ed evasa attraverso i social network.

In questo senso emergono dunque alcuni trend precisi che configurano – finalmente – i social media come una realtà sempre meno di nicchia e pronta a entrare, a livello trasversale sulle industry in modo più massiccio e consistente.
E’ tuttavia interessante rimarcare come la strada da fare possa essere ancora molta e molto varia. Sull’interno dell’azienda per esempio ancora poco è stato fatto. Gli approcci guidati dall’esterno, guidati dai margini dell’azienda e dal contesto socio economico mutato, impongo ai dipartimenti “esterni” e limitrofi all’azienda comportamenti e cambiamenti più repentini. Risulta quindi chiaro che iniziative guidate dal marketing si siano affermate prima di altre anche se – a conti fatti – la direttiva di sviluppo si muove in entrambi i sensi: sull’interno e sull’esterno dell’ecosistema aziendale.

Per chi ha intenzione di fare dunque finalmente sul serio si pone il tema di sistematizzare gli sforzi fatti e di andare in un’unica direzione condivisa che massimizzi il risultato studiando strategie che integrino l’esterno e l’interno dell’azienda.