Di recente mi è capitato di scambiare alcune opinioni con colleghi e amici e di leggere approfondimenti legati al tema del ruolo che la funzione HR deve – o perlomeno dovrebbe – ricoprire all’interno dei progetti di social business e di trasformazione digitale.

Questo post è ispirato da alcuni altri: primo di tutti quello di Niall Cook ( http://www.niallcook.com/2013/05/hr-the-missing-link-in-social-business/ ) e secondariamente da quelli di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2013/05/03/hr-the-unwanted-link-in-social-business/ ) e Jane McConnell ( http://www.netjmc.com/leadership/is-hr-the-missing-player-we-are-waiting-for-in-the-digital-workplace/ ) ai quali vanno i miei ringraziamenti per l’ispirazione e per la condivisione.

Il tema nato come provocazione, ma nemmeno troppo forse, è assolutamente chiaro. La funzione HR non ha un ruolo strategico (spesso non ha addirittura nemmeno un ruolo) all’interno dei processi di social business e di digital workplace. Ma come è possibile che la funzione aziendale che maggiormente dovrebbe interessarsi dei processi di change management e delle persone ignori completamente questi trend e i cambiamenti di fronte ai quali ci pone il mercato ?

Paura? Ignoranza? Perdita del controllo ?

Forse.

Cerchiamo però di tracciare un quadro completo che evidenzi non solo i trend e le criticità del mercato ma anche e soprattutto alcuni dati precisi che ci permettano di avere una visione più chiara e nitida della situazione nella quale ci stiamo muovendo.

In particolare:

• Il 70% delle funzioni e dei manager HR intervistati da Jane mostra una resistenza al cambiamento verso le iniziative di digital workplace
• Il 47% degli HR manager ha la possibilità di impattare in modo significativo sulla possibilità delle aziende di creare collaborazione, iniziative di open innovation e di partecipazione estesa (una media molto superiore rispetto alle altre funzioni aziendali a testimonianza della “strategicità” di questa funzione)
• Rispetto al mobile è un 82% a considerarsi proattivo e a sponsorizzare coerentemente questa iniziativa, molto più di altri dipartimenti le HR vedono nel mobile una sicura frontiera di sviluppo per il lavoro del domani
• Secondo il report dell’MIT riportato anche da Quintarelli la funzione HR non è certo ai primi posti (anzi) relativamente alle funzioni aziendali che spingono e sostengono progetti di social business transformation
• Senza fare menzione ai dati del famoso e ormai arcinoto report di McKinsey dello scorso Giugno che non identifica la funzione HR come una funzione strategica – allo stato attuale – all’interno dei processi di social enterprise.
• Anche nelle organizzazioni con più di 4/5 anni di esperienza e di sperimentazioni nell’ambito del social business e dei social media ha meno del 30% della funzione HR ingaggiata in questa iniziativa
• La maggior parte delle funzioni HR intervistate da Jane McConnell testimonia una scarsa fiducia proprio nella componente umana: pare paradossale ma si parla proprio di “comportamenti pericolosi”, “mancanza di rispetto” e disomogeneità nella gestione del controllo, come si legge nel suo articolo: http://www.netjmc.com/workforce-engagement/why-is-hr-late-for-social-collaboration/

Se da un lato emergono trend negativi dall’altro alcuni report come quello delle 2013 Predictions di Bersin (Deloitte – http://marketing.bersin.com/2013-predictions.html ) sottolineano l’importanza e i cambiamenti a cui la funzione HR dovrebbe essere messa di fronte per realizzare un nuovo modello di impresa, una trasformazione ormai non più evitabile.

Siamo in un’epoca in cui il ruolo delle risorse e dei talenti gioca all’interno delle imprese un ruolo fondamentale. Come si legge dall’introduzione:

In 2013, businesses will likely see an accelerating need for training, facilitated talent mobility programs, leadership development and reengagement of their workforces. Despite the slow economy, we witnessed a 12 percent increase in learning and development (L&D) spending this year, the largest increase in eight years. Further driving this theme, our clients have shown tremendous interest in learning how to drive a learning culture, implement continuous learning and design modern career development strategies.

I modelli tradizionali di HR e di gestione delle risorse umane stanno mostrando la loro imprecisione, la loro inefficacia e la loro inadeguatezza completa nei confronti del saper cogliere le nuove sfide del mercato e delle organizzazioni che risultano – oggi più che mai – assai mutate rispetto al passato.

Il medesimo report sottolinea anche altri punti chiave che consentono di inquadrare – o perlomeno di presupporre – un ruolo nuovo per l’HR del futuro. In primo luogo la partita cruciale che si gioca sul campo della formazione, del change management e del training: sulla formazione delle risorse, sull’accompagnamento al cambiamento e su come solo le iniziative gestite con la partecipazione dell’intera azienda siano quelle di successo e possano vantare un’adozione tale da permettere che non naufraghino in breve periodo (si vedano anche in questo senso le considerazioni sul Co-Design fatte in passati post).

In secondo luogo si tratta di intraprendere la sfida della gestione dei talenti. Muoversi verso modelli che matchino maggiormente le esigenze dei singoli individui con quelle dell’azienda per creare un continuum propositivo e positivo che consenta lo sviluppo globale. In questo senso si innesta anche un altro tema fondamentale che è il saper ragionare per competenze. Per le organizzazioni di oggi è impensabile investire solo in pochi individui e in poche persone. E’ un modello che non funziona e che non riesce a rispecchiare la complessità del mondo di oggi. Similmente a quanto sosteneva già George Siemens nel suo “Knowing Knowledge” ciò che bisogna fare è riorientarsi verso un modello di conoscenza distribuita condivisa, appoggiata sulla rete composta da singoli nodi interconnessi tra loro.

Risulta quindi chiaro che gli HR manager – e più in generale i dipartimenti di risorse umane all’interno delle aziende – devono giocare un ruolo chiave ed estremamente importante nell’accompagnamento verso questi processi.

Il tempo di guardare è passato: quello del fare è finalmente giunto.