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Chi mi segue dall’inizio sa quanto tempo e quante energie -. su questo e su altri canali – io abbia dedicato alla diffusione di informazioni e alla formazione relativa ai concetti legati al web 2.0 e ai social media. Ho sempre cercato di fornire consigli imparziali e di far comprendere come i social media fossero una grande opportunità di business ma al tempo stesso da non considerarsi come un canale esclusivo sul quale investire o sul quale orientare tutto il proprio business.

Da sempre ho considerato i social media come catalizzatori delle informazioni e dei contenuti presenti in rete: c’è un contenuto buono? Lo amplificano. C’è dell’odio? Del razzismo? Dell’ignoranza? Fanno altrettanto.

Ultimamente mi è però capitato di assistere a veri e propri fenomeni di odio e di ignoranza senza paragoni. A un crollo verticale delle informazioni di qualità (LinkedIn ormai è sempre più simile a Facebook per non dire di peggio) è corrisposto un aumento vertiginoso di contenuti falsi, diffamatori e di una banalità imbarazzante.

Ma da cosa dipende questo fenomeno?
Non è qualcosa di nuovo sicuramente (già qualche anno fa con le dichiarazioni di Umberto Eco  sul fatto che Internet ci rendesse degli imbecilli era stato sollevato un polverone in merito – si veda qui http://www.lastampa.it/2015/06/19/cultura/la-colpa-del-web-non-rende-stupidi-ma-pi-aggressivi-cIhLGHCExQfLQu961r1jnN/premium.html). Bisogna però sottolineare che la portata del fenomeno è andata amplificandosi di molto (per averne un’idea è sufficiente dare uno sguardo – anche veloce – alle pagine Facebook “Adotta anche tu un analfabeta funzionale” e “Enrico Mentana blasta Laggente”, solo per avere un paio di esempi). E’ un caso? Dipende dall’aumento delle persone connesse alla rete? Sicuramente questi due elementi concorrono a formare questo trend, ma credo ci sia dell’altro.

In realtà il punto della questione non è solo che siamo diventati più ignoranti online, ma siamo diventati anche più cattivi e maggiormente inclini a creare un clima di odio e aggressività (tra i vari esempi che si potrebbero citare in questo caso si veda: http://firenze.repubblica.it/cronaca/2017/01/27/news/firenze_insulti_e_false_recensioni_su_fb_contro_un_ristorante_l_ultima_moda_e_rovinare_la_reputazione_-157013350/?ref=search). Sono noti negli ultimi giorni i gruppi su Facebook dedicati allo “stupro virtuale” o altre bassezze che trovano nei social media il loro pilastro centrale.

In tal senso vorrei segnare un paio di contributi che ritengo siano particolarmente interessanti. Il primo riguarda una ricerca condotta dall’Istituto Toniolo secondo il quale i giovani di oggi siano maggiormente inclini a condividere bufale e messaggi falsi. Come si legge nella ricerca:

Se, come detto, il 28,5 per cento ha condiviso informazioni poi risultate false, il 75,4 riferisce che, dopo un’esperienza personale o la diffusione di una bufala da parte di un amico, ha aumentato la sensibilità sul tema e l’attenzione ai contenuti “sospetti”. In particolare, il 55,6 per cento ha smesso di condividere contenuti da contatti a rischio e il 41,7 per cento ha rimosso dalla propria rete chi diffondeva notizie false. Ma resta un 11,2 per cento che tende a condividere “sempre e comunque, tanto è impossibile appurare l’attendibilità di quello che circola in rete”.

Il che penso sia di per sé abbastanza grave considerando gli elementi in gioco. In sostanza ci informiamo di meno e ci interessa meno comprendere le ragioni effettive di quello che succede attorno a noi.

Il dato che però mi ha sconvolto maggiormente è quello legato alla violenza e all’aggressività in rete che è ben riportato in questo articolo (per approfondire: http://m.repubblica.it/mobile/d/sezioni/attualita/2017/01/27/news/odio_in_rete_social_network_commenti_rigopiano_invidia_social_network-3398980/)

Il mio corpo reale, la mia gestualità, il mio sguardo, la mia mimica facciale sono del tutto invisibili all’altro, così come io non avrò nessuna percezione della sua corporeità. Dunque, qualunque reazione io abbia, l’altro non la vedrà. Esplicitare in faccia a una persona il proprio odio e disappunto è molto diverso che farlo su Facebook o tramite SMS (il concetto è lo stesso). Quando esprimo disprezzo nei confronti di qualcuno che ho davvero di fronte, avvertirò il suo disagio, la sua disapprovazione e in me si attiverà una sorta di controllo implicito. La ragione è molto semplice, è legata a come siamo fatti. Dipende dai neuroni specchio, cellule nervose che risuonano nel nostro cervello proprio come se a compiere quel gesto, ad avere quella reazione, fossimo noi in prima persona. E ciò determina una diversa modulazione delle emozioni. Niente di tutto ciò avviene, invece, ovviamente in Rete. Il corpo non c’è e, in alcuni casi, non si compare neppure con nome e cognome, perché ci si nasconde dietro pseudonimi o caricature. Ci si sente così ancora più protetti e al riparo da qualunque possibile ripercussione. Quindi ci si concede tutto, senza limiti e non si avvertono gli effetti devastanti dell’odio. Anzi, paradossalmente, più è forte e radicale il nostro astio, minore sarà l’impatto emotivo che avvertiamo. È come se fossimo preda di una specie di escalation che ci permette di dire qualunque cosa e alla fine niente ci turba più. Inoltre, esiste anche l’effetto contagio: più il gruppo inizia a spararla grossa, più si segue il gregge. Lo stato emotivo generale è contagioso in genere, anche nella vita reale, ma in rete tutto questo è amplificato. Inoltre, più il sentimento è omologato, ossia più persone provano la stessa emozione, meno si risulterà visibili nelle proprie manifestazioni. Così, mimetizzandosi nella massa, scompare del tutto anche il proprio senso di responsabilità.

Come possiamo quindi difenderci da tutto questo?

  • Aumentiamo la nostra consapevolezza, quando condividiamo o quando leggiamo qualcosa domandiamoci sempre quanto questa notizia possa essere vera. Risaliamo all’origine e cerchiamo di capire cosa è davvero successo
  • Ricordiamoci che il numero di fan, follower o like che si riescono ad accumulare in rete sono solo una delle metriche che si devono guardare. Questo vale nel personale come nel mondo delle organizzazioni. Troppo spesso siamo ancora vincolati a una logica numerica che è svincolata dal business e dalla qualità di quello che si fa
  • La qualità PAGA sempre, e se non altro evita che perdiate la vostra reputazione in rete o la vostra credibilità quando parlate con qualcuno. Fatevi questa domanda: assumereste qualcuno che condivide notizie false o scrive commenti d’odio su Facebook? Oggi più che mai essere attenti alla propria identità online è fondamentale
  • Se è vero – come è vero – che in rete non esiste la corporeità (come espresso molto bene nella citazione sopra dal professor Giuseppe Riva dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano) è vero anche che tutto rimane tracciato e tracciabile e che dobbiamo stare molto attenti a quello che scriviamo oggi anche in una prospettiva futura
  • Rimanere costantemente aggiornati e sviluppare una mentalità aperta e di continuo apprendimento è fondamentale per chi si muove oggi in rete. Troppo spesso ci scontriamo con persone che non hanno nessuna voglia di imparare e non hanno nessuna voglia di porsi delle domande. Non è un caso che l’Economist qualche giorno fa abbia dedicato uno speciale proprio al Long Life Learning (http://www.economist.com/printedition/2017-01-14)
  • Costruire un network di persone affidabili intorno a sé potrebbe essere un buon punto di inizio in modo da essere sempre sicuri di avere informazioni interessanti condivise da persone affidabili. Nell’era dell’information overload, sapere gestire la propria “dieta mediale” è fondamentale

Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere due eccezionali lavori di Gary Hamel, professore, saggista e mente illuminata in grado di teorizzare un nuovo modello e un nuovo modo di concepire le organizzazioni.
Il primo libro che ho letto è un classico da qualche anno nelle librerie di molti consulenti ed è “The Future of Management” mentre il secondo, più recente e forse ancora più “estremo” per certi punti di vista è “What matters now

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All’interno del secondo volume c’è un aspetto che ritengo molto interessante e particolarmente di livello. 12 insegnamenti che le organizzazioni dovrebbero imparare dal funzionamento della rete e del web (quelli che riporto qui sono tratti da un post sul WSJ – http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/).
Sono spunti interessanti che meritano di essere commentati e ricondotti a una logica più ampia che corrisponde a un nuovo modello di fare impresa. Vediamoli:

1. All ideas compete on an equal footing.
On the Web, every idea has the chance to gain a following—or not, and no one has the power to kill off a subversive idea or squelch an embarrassing debate. Ideas gain traction based on their perceived merits, rather than on the political power of their sponsors.

Nei contesti online le idee e le persone sono valorizzate allo stesso modo. Non esistono formalità o burocrazie che impediscano a una idea di essere meglio di un’altra né ad una idea lanciata da qualcuno che si trova in una posizione “inferiore” rispetto ad altri di non avere lo stesso potenziale successo. In questo senso la rete – come le organizzazioni – dovrebbero rappresentare contesti il più democratici possibile e favorire la circolazione di informazioni. Se l’idea è buona ha successo se non lo è non merita di essere presa in considerazione. Questo è il modello. Il cosa conta più del chi.

2. Contribution counts for more than credentials.
When you post a video to YouTube, no one asks you if you went to film school. When you write a blog, no one cares whether you have a journalism degree. Position, title, and academic degrees—none of the usual status differentiators carry much weight online. On the Web, what counts is not your resume, but what you can contribute.

Simile riflessione anche per quel che riguarda il background delle persone e quello che le persone dicono o fanno. In questo caso come riportato molto bene nell’esempio il fare conta più di molti titoli e di molte parole. Se le persone sanno fare e sanno dare un contributo di valore nell’organizzazione allora questo dovrebbe essere valorizzato al di li dei curricula o dei ruoli ricoperti da ognuno. Il merito rispetto ai risultati raggiunti dovrebbe essere il fattore chiave che guida.

3. Hierarchies are natural, not prescribed.
In any Web forum there are some individuals who command more respect and attention than others—and have more influence as a consequence. Critically, though, these individuals haven’t been appointed by some superior authority. Instead, their clout reflects the freely given approbation of their peers. On the Web, authority trickles up, not down.

Declinazione naturale di quanto si diceva prima nei punti 1 e 2 è questa. Non esistono gerarchie prescritte ma solo gerarchie mobili e naturali basate appunto sulla competenza e sui cambiamenti che avvengono nel lavoro. Nel web e in rete il funzionamento è esattamente quello descritto.

4. Leaders serve rather than preside.
On the Web, every leader is a servant leader; no one has the power to command or sanction. Credible arguments, demonstrated expertise and selfless behavior are the only levers for getting things done through other people. Forget this online, and your followers will soon abandon you.

I leader non si limitano a comandare o fornire indicazioni ma partecipano attivamente alla costruzione di valore e di contenuto all’interno dell’organizzazione. Le logiche di comando e di controllo decadono completamente e vengono sostituite da modelli organizzativi flat e collaborativi che consentono di adattarsi meglio alle sfide del mercato e che provengono dall’esterno.

5. Tasks are chosen, not assigned.
The Web is an opt-in economy. Whether contributing to a blog, working on an open source project, or sharing advice in a forum, people choose to work on the things that interest them. Everyone is an independent contractor, and everyone scratches their own itch.

In un modello simile a quello che Zappos ha annunciato di voler perseguire nel 2014 (http://venturebeat.com/2013/12/31/how-zappos-is-getting-rid-of-managers-to-retain-a-flat-startup-culture/) gerarchie, task e gruppi di lavoro sono autodeterminati e sono organizzati in modo collaborativo e dinamico, sempre intercambiabili e in grado di fornire un supporto di valore a qualunque progetto

6. Groups are self-defining and -organizing.
On the Web, you get to choose your compatriots. In any online community, you have the freedom to link up with some individuals and ignore the rest, to share deeply with some folks and not at all with others. Just as no one can assign you a boring task, no can force you to work with dim-witted colleagues.

Stessa riflessione per i team di lavoro che si scelgono compiti, composizione, scadenze sulla base dei reciproci interessi e competenze lavorando in modo sempre motivato e significativo.

7. Resources get attracted, not allocated.
In large organizations, resources get allocated top-down, in a politicized, Soviet-style budget wrangle. On the Web, human effort flows towards ideas and projects that are attractive (and fun), and away from those that aren’t. In this sense, the Web is a market economy where millions of individuals get to decide, moment by moment, how to spend the precious currency of their time and attention.

All’interno delle community online, le risorse non sono gestite da un coordinamento centrale e da un organo di controllo specifico ma scelgono i propri progetti e sono attratte in modo spontaneo dai progetti di valore che vengono costruiti all’interno. Contenuto e persone di valore attraggono altre persone di valore.

8. Power comes from sharing information, not hoarding it.
The Web is also a gift economy. To gain influence and status, you have to give away your expertise and content. And you must do it quickly; if you don’t, someone else will beat you to the punch—and garner the credit that might have been yours. Online, there are a lot of incentives to share, and few incentives to hoard.

L’informazione è potere recita un vecchio adagio spesso applicato in contesti organizzativi molto strutturati.
Se da un lato questo è vero dall’altro può rappresentare un grosso freno nello sviluppo di nuovi processi e di frontiere innovative, all’interno della rete (pensiamo anche solo a come è costruita una community e un sito come quello di Wikipedia)

9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
On the Internet, truly smart ideas rapidly gain a following no matter how disruptive they may be. The Web is a near-perfect medium for aggregating the wisdom of the crowd—whether in formally organized opinion markets or in casual discussion groups. And once aggregated, the voice of the masses can be used as a battering ram to challenge the entrenched interests of institutions in the offline world.

Le decisioni e le opinioni delle persone influenzano tutta l’azienda. In rete si sa che ogni pezzo di informazione e ogni nodo coinvolto ha una importanza chiave, nelle organizzazioni non è sempre e non è affatto così. Comprendere questo significa giocare di anticipo e abilitare ogni singolo attore nella creazione di valore e di successo per l’impresa. Abilitare i nostri dipendenti è spesso la soluzione migliore che abbiamo per fronteggiare il crescente potere del consumatore.

10. Users can veto most policy decisions.
As many Internet moguls have learned to their sorrow, online users are opinionated and vociferous—and will quickly attack any decision or policy change that seems contrary to the community’s interests. The only way to keep users loyal is to give them a substantial say in key decisions. You may have built the community, but the users really own it.

Il potere si traduce anche nella possibilità di veto. Trasformarsi e imitare una community significa anche questo. Ognuno ha la possibilità di impattare in modo davvero significativo sull’ambiente di cui fa parte.

11. Intrinsic rewards matter most.
The web is a testament to the power of intrinsic rewards. Think of all the articles contributed to Wikipedia, all the open source software created, all the advice freely given—add up the hours of volunteer time and it’s obvious that human beings will give generously of themselves when they’re given the chance to contribute to something they actually care about. Money’s great, but so is recognition and the joy of accomplishment.

Le ricompense non formali, gli incentivi intrinseci sono i migliori per stimolare la motivazione e il voler fare bene delle persone. Per molti individui non esiste nulla di più energizzante del sentirsi parte di una squadra che lavora in modo coeso verso un unico obiettivo e che condivide una passione e uno scopo. Puo’ sembrare una favola ma abbiamo visto anche in passato come la motivazione non sia guidata solo da incentivi economici e anzi, abbia molti altri aspetti da non sottovalutare (per approfondire si veda anche: https://sociallearning.it/2012/12/30/motivazione-e-gamification/ in cui l’argomento è stato trattato)

12. Hackers are heroes.
Large organizations tend to make life uncomfortable for activists and rabble-rousers—however constructive they may be. In contrast, online communities frequently embrace those with strong anti-authoritarian views. On the Web, muckraking malcontents are frequently celebrated as champions of the Internet’s democratic values—particularly if they’ve managed to hack a piece of code that has been interfering with what others regard as their inalienable digital rights.

La rete funziona anche e soprattutto grazie a coloro che non sono d’accordo, coloro che giocano un ruolo nel remare a volte controcorrente (con un senso si intende – ovvio), coloro che non la pensano sempre allo stesso modo degli altri. Queste persone contribuiscono alla creazione di una forte dialettica costruttiva e a realizzare cose che da molti altri sono ritenute impossibili.

Le “lezioni” evidenziate da Hamel che le organizzazioni dovrebbero apprendere dal web sono estremamente significative e di valore per chiunque voglia costruire il prossimo futuro della propria impresa. In sostanza queste “regole” non sono molto differenti da quello che tempo fa abbiamo teorizzato come social business. Un’organizzazione più a misura d’uomo, più personale, più in linea con principi di valore e di costruzione di senso per gli individui. Un modello aziendale che sembra – tra le altre cose – essere l’unico in grado di rispondere con efficacia alle sollecitazioni e ai nuovi stimoli che provengono dal mercato.