Archives For ingaggio

Non è la prima volta che mi capita di trattare l’argomento in oggetto. Circa la motivazione di dipendenti e di collaboratori all’interno dell’azienda sono stati scritti testi e ampi report che negli anni hanno mostrato via via l’inefficacia dei meccanismi classici rispetto al mutato scenario attuale (tra i tanti post sottolineo anche quello dedicato al report di PwC Consulting che ho avuto modo di analizzare e in cui abbiamo discusso di come al giorno f’oggi siano richieste alle aziende nuove sfide e nuovi punti di partenza per la costruzione e la generazione di valore).

Recentemente anche Marco Minghetti è tornato sul tema facendo un’analisi dettagliata dell’ultimo rapporto Gallup che parla proprio dello stato dell’arte dei dipendenti all’interno delle aziende americane.

Ma cerchiamo di capire meglio insieme quali dati emergono dal report e quale sia il quadro della situazione attuale a livello mondiale circa la motivazione e l’ingaggio dei dipendenti e dei consumatori sul posto di lavoro.

Schermata 2013-08-02 alle 13.08.53

  • Le organizzazioni che hanno dipendenti ingaggiati sono maggiormente efficaci e più adatta a rispondere alle sfide del mercato.
  • Le organizzazioni che hanno un livello molto alto di ingaggio (oltre 9.3) sono in grado – secondo lo studio – di generare molto più valore in termini economici (anche fino a punte del 147% in più), rispetto alle organizzazioni che non stanno investendo correttamente in questa direzione
  • Agli stati uniti il disengagement dei dipendenti costa – secondo recenti stime – dai 450 ai 550 milioni di dollari.
  • Il 70% della forza lavoro americana è non ingaggiata o fortemente e attivamente disengaggiata.
  • Le generazioni che si trovano all’inizio o alla fine della propria carriera sono più coinvolte rispetto a quelle che si trovano nel mezzo.
  • I Millenials sono le figure più a rischio, che tendono a lasciare l’organizzazione dopo pochi mesi di assunzione senon vengono adopttate opportune politiche organizzative e gestionali all’interno delle aziende.
  • Solo il 41% dei dipendenti pensa di trovare un senso in quello che fa e da’ un senso (differenziante ma non solo) rispetto alla mission e alla value proposition della propria azienda.
  • I lavoratori ai quali è permesso il lavoro da remoto si mostrano più proattivi, più attivi e ingaggiati nel fare meglio e di più il proprio lavoro (in media – sembra paradossale – lavorano anche di più dei loro colleghi in ufficio)
  • I dipendenti che lavorano in un ambiente piccolo sono avvantaggiati. In percentuale sono loro ad essere favoriti e ad avere un maggiore coinvolgimento rispetto al loro lavoro. All’aumentare delle dimensioni dell’azienda diminuisce anche il livello di motivazione (tendenzialmente).
  • E’ molto facile che il coinvolgimento scenda dopo i primi mesi di “luna di miele”, mantenere i dipendenti attivamente ingaggiati e in linea con l’azienda è una sfida costante e non un interruttore acceso/spento .
  • Le persone con un grado di istruzione più elevato sono le più difficili da ingaggiare rispetto a quelle con un grado basso o medio, sia nel breve sia nel lungo termine
  • Le donne sonno leggermente più ingaggiate degli uomini

Schermata 2013-08-02 alle 13.50.32

Un altro problema molto forte e sentito è sicuramente quello legato ai talenti e al talent management. Come mostra anche un articolo di un recente studio di Deloitte pubblicato qui lo scenario che le organizzazioni di oggi si trovano a fronteggiare è tutt’altro che roseo.

Come fare dunque per trovare una chiave di volta (e di svolta) a questo andamento che sembra tutt’altro che roseo?
La stessa Gallup popone alcuni suggerimenti che mi permetto di integrare con alcune mie visioni di cui ho già anche ampiamente parlato in un precedente articolo dedicato alla mappatura dell’organizzazione (tema molto interessante e che reputo molto allineato a questo).

  • Utilizzare le metriche corrette di mappatura dei talenti e di mappatura della motivazione dei dipendenti. Il primo passaggio della risoluzione di qualunque problema è rappresentato dal riconoscimento di tale problema.
  • Focalizzarsi su livelli alti come bassi. Il coinvolgimento viaggia a livello trasversale all’interno dell’organizzazione. Sapersi muovere sui due livelli è fondamentale.
  • Non sottovalutare i manager: scegliere le persone chiave per poter guidare la nostra forza lavoro è assolutamente fondamentale
  • Investi nella formazione e nel coaching dei dipendenti e dei manager.
  • Definisci obiettivi a breve, medio e lungo termine
  • Trova modalità di connettere e di collegare i dipendenti e la forza lavoro (in questo senso cruciali risultano le riflessioni sul digital workplace)
  • Investire in selezione e recruitment di livello
  • Adottare soluzioni collaborative e nuove modalità di lavoro (per intenderci quelle proprie della social organization e della social economy)
  • Investire nello sviluppo delle risorse.
  • Connettere l’ecosistema interno dell’organizzazione con quello esterno: nelle organizzazioni che realizzano una dinamica positiva e mutuale tra interno ed esterno dell’azienda si sperimenta una crescita del 240% in termini di performance e di risultati di business.

Schermata 2013-08-02 alle 14.28.41

Di recente, leggendo il buon libro Flat Army: Creating a connected and Engaged organization mi è capitato di approfondire il concetto di “Employee Engagement”, del coinvolgimento – cioè – esteso dei dipendenti interni alla propria organizzazione al fine di massimizzare il valore generato all’interno delle organizzazioni di oggi.
Nel primo capitolo del volume Dan Pontefract prende in esame alcuni miti e alcune statistiche legate all’ingaggio corretto della propria forza lavoro, evidenziando però anche i benefici di un corretto ingaggio della forza lavoro per generare effettivo valore economico (ma non solo) all’interno dell’impresa.

The ability to engage employees, to make them work with our business, is going to be one of the greatest organizational battles of the coming ten years

Con questa citazione di Mike Johnson si vuole sottolineare proprio l’importanza che negli ultimi anni ha assunto un concetto come quello legato – appunto – al coinvolgimento dei propri dipendenti. Per le aziende di oggi si tratta di intraprendere una sfida che riguarda un cambiamento organizzativo, culturale e sociale. Un cambiamento nello stile di leadership – che oggi più che mai – mostra la propria inefficacia a fronte di modelli organizzativi e comportamentali completamente nuovi. Modelli che emergono grazie alle nuove tecnologie e attraverso questi strumenti (similmente a quanto scrive Euan Semple nel suo libro “Organizations Don’t Tweet People Do”).
In questa stessa direzione un recente articolo di Harvard Business Review mostra la fondamentale differenza tra un vero leader e un “wannabe” sottolineando anche gli errori da non fare e il percorso da seguire per ispirare i propri collaboratori (ne suggerisco la lettura qui: http://blogs.hbr.org/haque/2013/07/how_and_why_to_be_a_leader_not.html ).

Vediamo alcuni dati che sottolineano in modo più consistente quello che stiamo dicendo:

  • Gallup – una global human capital consulting firm – ha mostrato come negli ultimi 10 anni non si siano evolute le dinamiche organizzative e il disingaggio dei dipendenti sia rimasto stanziale (parliamo di 70% circa di persone che non sono ingaggiate nel loro lavoro quotidiano)
  • Una survey del 2011 condotta in oltre 120 paesi del mondo su oltre 47’000 rispondenti mostra dati ancora meno incoraggianti: è solo l’11% dei lavoratori di tutto il mondo ad essere ingaggiata con quello che sta attualmente facendo.
  • Sempre la stessa survey mostra come ben il 27% sia attivamente non ingaggiata e veda in modo negativo il proprio posto di lavoro ostacolando addirittura l’operatività quotidiana.
  • Blessing White arriva a risultati simili: il 19% delle persone non sono ingaggiate, il 52% lo è solo moderatamente, mentre il 29% è completamente coinvolto.
  • I leader delle organizzazioni stanno adottando sistemi e logiche inadatte a rispondere a queste sfide
  • I dipendenti che non sono engaged hanno minori possibilità di essere più produttivi e tenderanno a lasciare più in fretta e più facilmente l’azienda.
  • Problemi – inevitabilmente anche per i talenti e per le giovani generazioni (Millenials e Generation X) che nel 37% dei casi abbandonano il posto di lavoro entro i 3 anni dall’assunzione.
  • Scostamento tra leadership e organizzazione reale che viene mostrato anche da una survey di Hay Group: a fronte del 63% dei CEO che sono effettivamente in grado di modificare lo status quo è solo il 38% ad esserne consapevole.
  • Il ruolo dell’HR e delle politiche HR è ancora meno legato al cambiamento e ancora più fautore del mantenimento dello status quo.

Accanto a tutto questo ci si aggiunga che gli stessi strumenti classici di misurazione, ingaggio, tracciamento dell’efficacia e valutazione sono completamente inefficaci e mostrano la loro non concretezza. (Si veda ad esempio questo articolo sempre di Harvard Business Review – http://hbr.org/2013/07/the-network-secrets-of-great-change-agents/ar/1 ) che sottolinea come a fronte di un’organizzazione formale, gerarchica, strutturata, la realtà sia ben differente e ben diversa da quella che si immagina. Talenti emergono al di là dell’organizzazione e richiedono lo spazio che meritano e che – naturalmente – altre figure aziendali gli riconoscono.

1016779_10151701505777389_1407274209_n

Una situazione tutt’altro che rosea su cui forse è bene e significativo riflettere.
Per quanto riguarda l’engagement possiamo sommariamente definirlo come viene definito da Pontefract all’interno del volume, senza in questo caso formalizzarsi troppo sulle definizioni semantiche:

Employee Engagement: the state in which there is reciprocal trust between the employee and leadership to do what’s right however, whenever and with whomever.

Ma perché tanta insistenza sull’engagement degli utenti e dei dipendenti? E quali vantaggi porta – in concreto all’azienda – questa direzione?

  • Una organizzazione altamente ingaggiata ha la possibilità di ridurre il suo turnover dell’87% diventando più efficace di circa il 20%
  • Le aziende che hanno una forza lavoro motivata e ingaggiata migliorano il fatturato del 19%, mentre quelle che non lo sono lo riducono del 32%.
  • Un dipendente ingaggiato ha maggiori possibilità (e ricerca proattivamente) di rendere soddisfatto il consumatore finale (10%), aumentare il suo livello di produttività (27%), stabilire migliori relazioni lavorative (13%).
  • Oltre il 66% dei manager che ha una forza lavoro ingaggiata dichiara di avere reali e concreti benefici nell’aumento della produttività quotidiana.
  • Un maggiore e più esteso coinvolgimento dei dipendenti porta anche a una riduzione degli incidenti del 50%.
  • Le compagnie con personale maggiormente motivato hanno un margine operativo – in media – di circa il 6% più elevato

Diviene dunque importante per le aziende di oggi (e di domani) riflettere seriamente e sinceramente su questi temi, domandandosi – per i manager, i CEO, i leader e anche gli “wannabe” – verso quale direzione stia andando la propria realtà.
I miei dipendenti sono motivati? I miei collaboratori sono coinvolti sinceramente nel mio progetto? Il mio progetto è un NOSTRO progetto? Al di là degli incentivi economici sono presenti pratiche strategie per l’ingaggio dei miei dipendenti?

Le riflessioni che ormai da qualche anno ci accompagnano sul tema del social business sono anche rivolte in questa direzione, verso la creazione di un’azienda più semplice, più efficace più resiliente, in un una frase: più a misura d’uomo.