Come ogni anno, anche per il 2014, è uscito il nuovo report sullo stato del Community Management di Community Roundtable, si tratta di un importante contributo legato non solo al mondo – per l’appunto – del community management, ma – molto più in generale – a come i processi di social business e digitali (più in generale) stiano contribuendo a modificare le organizzazioni nelle quali lavoriamo.

Cerchiamo di analizzare insieme alcuni dei dati che emergono dalla lettura del report.
Per chi fosse interessato all’approfondimento l’interessante ricerca è disponibile in formato completamente gratuito sul sito ufficiale di Community Roundtable al quale vi rimando per ulteriori considerazioni.

Ecco alcune delle informazioni chiave che meritano di essere messe in luce:

• le community più mature sono quelle in grado di generare valore di business e di far ottenere impatti significativi in termini di efficientamento dell’organizzazione e incremento delle performance.
• Chi è più maturo nel percorso di digitalizzazione è anche più avvezzo alla misurazione e all’ottenimento degli obiettivi preposti in fase progettuale. In sintesi: sanno dove andare e sanno come arrivarci, difficilmente si perdono per strada perché controllano spesso bussola e carte nautiche.
• L’engagement e il livello di partecipazione all’interno delle community e degli ambienti digitali è fortemente influenzato sia dai ruoli dei community manager (che sono essenziali in ogni progetto) sia dal ruolo degli advocate e dei promotori del cambiamento.
• La partecipazione dei c-level aziendali è un indicatore di maggiore successo e una sicura strategia per garantire un impatto ancora più significativo in termini di resa dell’intera iniziativa.
  La partecipazione dell’esecutivo inoltre garantisce un maggiore rispetto della roadmap e un raggiungimento migliore degli obiettivi prefissati. Chi riesce e chi ha successo unisce, dunque, due tipologie di approccio: da un lato spinge dal basso coinvolgendo tutti i dipendenti e dall’altro tira dall’alto assicurandosi di avere a bordo anche i manager dell’organizzazione.
• Le community interne ed esterne sono molto simili tra loro ma presentano alcune differenze nei ruoli. Chi lavora sull’esterno sembra – infatti – aver compreso meno il ruolo chiave dei community manager. Anche l’engagement sull’interno è solitamente più elevato ma non come si pensava potesse essere.

Il report si concentra poi su alcune raccomandazioni da seguire per la realizzazione di una strategia di successo che incrementi l’adozione della community e favorisca anche il raggiungimento degli obiettivi di business.

Gli step e i consigli da seguire per assicurarsi il successo dell’iniziativa sono:

• Partire dall’assessment e comprendere fattori critici di successo e possibili problemi che possono derivare dall’adozione o meno della soluzione prospettata. 
• Sviluppare un piano a medio e lungo termine (una roadmap in gergo) che consenta di darsi obiettivi, misurarli e fare costantemente il punto nave per capire dove stiamo andando e dove vogliamo arrivare, ma anche a che punto siamo del nostro percorso di evoluzione
• Assicurarsi uno staff di community manager: non è sufficiente dedicare risorse part time o ritagliare tempo ad altri progetti. Le risorse devono essere staffate, formate e devono essere in grado di dedicare del tempo al progetto per poterlo fare crescere.
• Garantirsi la sponsorship e coinvolgere in modo attivo al tempo stesso tutto il top management, formandolo e accompagnandolo nel percorso di trasformazione mostrando il valore e i benefici tangibili che queste iniziative possono portare e generare all’impresa e a tutto l’ecosistema organizzativo.
• Assegnare responsabilità di progetto molto ben precise e mostrare chi siano le figure chiave che incidono sulla community: trasparenza e riconoscimento sono – in questo senso – le parole chiave.
• Responsabilizzare tutti i membri dell’organizzazione nel prendere parte attiva al processo di trasformazione. che – lo ricordiamo ancora una volta, non è meramente tecnologico ma culturale in primis.
• Content is (still) the king! Continuare a produrre contenuto e sviluppare del valore per le proprie community, siano esse esterne o interne all’organizzazione. E’ importante comprendere che la community diventa attività e riesce a raggiungere obiettivi di business se le persone al suo interno percepiscono un valore in quello che stanno facendo e un valore per tornare a confrontarsi all’interno della community. 
• Organizzare un calendario editoriale in questo senso è un ottimo ausilio eccellente per garantire il mantenimento costante e sempre aggiornato del contenuto.
• Trasparenza e ancora trasparenza. Non solo in termini di riconoscimento dei dipendenti e dei consumatori che eventualmente partecipano ma anche di normative e regole. Le community di successo e quelle maggiormente avanzate sono anche quelle che presentano strumenti di policy avanzata che sono in grado di promuovere i comportamenti ideali e limitare quelli negativi.
• Assicurarsi un piano B! O meglio: assicurarsi un piano di crisi in grado di far fronte a possibili emergenze e problemi e in grado di rispondere per tempo per arginare i problemi in modo rapido e incisivo.
• La scelta della dimensione tecnologica non è meno importante: è necessario fare la scelta più adeguata rispetto agli obiettivi di business che si vogliono ottenere ed è anche necessario che lo strumento sia allineato con la visione della community e sia in grado di coprire i requisiti che abbiamo ipotizzato in fase progettuale.
• Misurare e misurare sempre: le organizzazioni maggiormente mature e i progetti di successo si distinguono – tra le altre cose – da quelli che non hanno successo per una attenzione molto molto forte al processo di monitoraggio e di misurazione di quanto accade. Nulla avviene per caso e tutto viene controllato per garantire l’allineamento con gli obiettivi di business e per intervenire in modo puntuale e mirato in caso di scostamenti.

In questo senso risultano molto interessanti parecchi dati che testimoniano per altro un allineamento con quanto emerso dalla Social Collaboration Survey a livello italiano.

La direzione sembra quindi essere tracciata in modo molto molto preciso e definito. Non resta quindi che intraprendere in modo concreto il percorso consapevoli di come i risultati non siano più ormai solo sperimentali o aleatori ma possano incidere in modo davvero significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni.