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Chi segue questo blog sa che da qualche anno mi occupo di analizzare gli impatti e gli effetti che la digital transformation sta avendo, ha avuto e avrà sempre di più nel modificare processi e dinamiche delle organizzazioni che compongono la nostra società.

Di recente un report di Forrester titolato “The Digital Business Imperative” mette l’accento proprio su queste dinamiche. Vediamo di analizzarlo assieme e di estrarne i messaggi principali che ci sono sicuramente utili per inquadrare meglio il fenomeno e per trarne considerazioni interessanti utili anche ad essere applicate al contesto quotidiano di cui facciamo esperienza tutti i giorni.

  • I consumatori di oggi sono digitalizzati (e non ci sono più per te), avevamo iniziato a parlarne qualche mese fa e in precedenza, ma ora il percorso di trasformazione è quasi completo. Entro il 2017 il 74% della popolazione americana avrà accesso e possederà almeno uno smarpthone mentre il 46% disporrà di un tablet. La realizzazione di esperienze digitali integrate e multicanali sempre più indirizzate all’online stanno profondamente modificando le logiche di acquisto e di proposizione di prodotti e servizi.
  • I nostri competitor fanno un altro mestiere (e sono digitali), se pensiamo a servizi che sono legati all’economia collaborativa (di cui abbiamo giù parlato in passato) sta emergendo una nuova fascia di aziende che sempre di più mettono in crisi e sottolineano l’inefficacia dei vecchi modelli, obbligando le organizzazioni a ripensare completamente i loro modelli di business. Nel 2012 PayPal ha supportato transazioni per oltre 145 miliardi di dollari e Netflix oggi ha 44 milioni di abbonati, il doppio di un’azienda come Comcast che pure ha fatto del digitale e della centralità del customer care uno dei suoi asset fondamentale nel passato. Nascono nuovi modelli che obbligano seriamente a ripensare le vecchie logiche e che distruggono – alle volte – le logiche a cui eravamo abituati.
  • I canali e i touchpoint sono digital. Le organizzazioni hanno compreso che l’unico modo per comunicare con i propri clienti è quello di usare un mix corretto e strategicamente oculato di canali digitali (sia online che offline) nella realizzazione di una customer experience il più possibile integrata.
    Nel 2017 si stima che il digitale influenzerà oltre il 50% di tutti gli acquisti negli stati uniti e il 72% degli adulti americani userà servizi di digital banking all’interno delle principali operazioni e relazioni con la propria banca. Due dati significativi che fanno riflettere sulla pervasività del fenomeno di cui stiamo parlando.
  • Ogni resistenza è futile: sarete assimilati. Nessun business è – infatti – immune alla digital disruption tutti i settori – chi più chi meno, chi prima chi dopo – saranno fortemente trasformati dalla rivoluzione alla quale stiamo assistendo. Non si tratta più di una questione da discutere, ma di una presa di coscienza che deve avvenire quanto prima. Il 93% dei partecipanti all’indagine Forrester è convinta che il digitale cambierà profondamente il loro business nell’arco dei prossimi 12 mesi.
  • Gli attuali modelli di business sono il  vero – e più profondo – punto debole. Le strutture fordiste e standardizzate nelle quali le organizzazioni si sono arroccate per anni non sono sufficienti e non bastano a fare fronte al mutato contesto e scenario del mercato. Il 68% delle organizzazioni sta – infatti – sperimentando problemi di coordinamento e afferma di trovare molte più barriere e resistenze all’interno dell’impresa che non all’esterno.
  • Le strategie digitali sono inefficaci. Dopo anni spesi a dotarsi di una strategia digitale (il 74% degli intervistati dice di averne una) è solo 1/3 di questa percentuale a credere che sia sufficiente ed efficace a fronteggiare i prossimi cambiamenti.

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  • Il digitale stesso deve essere ripensato con un focus maggiore sulle persone e su dinamiche di ecosistema. Non si può ragionare solo su una unica fetta della torta, è quindi necessario approcciare il digitale come parte di un processo di change management  molto più ampio ed esteso che parte dalle persone per le persone, che abbia un serio legame con il business e che sia in grado – davvero – di cambiare profondamente l’intera organizzazione, partendo non solo dai clienti e dai consumatori ma dagli stessi dipendenti interni dell’organizzazione e dell’impresa che devono essere l’agente del cambiamento e i principali attori della trasformazione.

Come si legge anche nel report:

Your business needs a reset. You need to look at digital holistically. You need to transform your business by applying digital thinking across everything you do — how you win, serve, and retain customers; how you operate your internal processes; and how you source business services. In short, you must become a digital business.

Digital businesses continuously exploit digital technologies to both create new sources of value for customers and increase operational agility in service of customers.

E’ necessario che l’intera azienda ragioni come un complesso e articolato ecosistema in cui tutti gli attori (stakeholder, management, dipendenti, consumatori, partner…) si muovono all’unisono per generare valore.

La customer experience di alto livello – che oggi rappresenta uno dei driver fondamentali dell’impresa – e che è in grado di condurre le aziende a risultati tangibili e profitti eccezionali, riesce a nascere solo in un contesto come quello illustrato. Solo in un contesto in cui le organizzazioni riescano a ragionare molto di più come organismi viventi e come sistemi che come macchine organizzate per seguire processi consolidati.

Cosa possono fare quindi le organizzazioni per sopravvivere a queste sfide e a questo contesto?

Forrester mette in luce una serie di punti fondamentali che sono da tenere in considerazioni per assicurarsi il successo delle iniziative di digitalizzazione dell’organizzazione:

  • Settare il digitale come uno dei punti cruciali della propria strategia di business e del proprio percorso evolutivo come azienda. Considerare il digitale come leva fondamentale dell’impresa e fare di tutto per raggiungere gli obiettivi prefissati in questo senso è sicuramente uno dei primi passi da fare per comprendere e far comprendere l’importanza dell’evoluzione in questa direzione.
  • Collegare l’interno dell’azienda con l’esterno dell’azienda abilitando attraverso la social collaboration dinamiche di crescita del valore e di engagement di dipendenti e clienti
  • Mettere consumatori e clienti (ma anche i dipendenti dell’azienda) al centro della strategia. Partire sempre domandarsi sempre quello che vogliono i nostri clienti e cosa vogliono che facciamo per loro come azienda, in termini di prodotti, servizi offerti o anche “semplicemente” di esperienza.
  • Coltivare una cultura digitale. Le evidenze della social collaboration survey, condotta circa un anno fa con Emanuele Quintarelli hanno dimostrato come le aziende che hanno successo si discostino da quello che falliscono in questo tipo di progetti anche a causa di un budget troppo esiguo destinato a una mera dimensione tecnologica, anziché tenere presente anche le persone e i fattori di cambiamento culturale necessario per questo tipo di iniziative.
  • Alleatevi con l’IT. Non guardate all’IT come un dipartimento da sfiduciare o da temere ma come uno dei vostri migliori alleati e bracci operativi nell’ambito della realizzazione di una strategia di evoluzione digitale dell’impresa.

La strada è tracciata quindi: siete in grado di prenderla? O siete tra le aziende che non credono ancora al cambiamento e finiranno per essere …travolte?

Una recente analisi di McKinsey mette in evidenza in modo molto chiaro come i processi digitali stiano riscrivendo le logiche delle organizzazioni impattando in modo estremamente significativo sui modelli e le funzioni di business. Le organizzazioni vengono toccate a differenti livelli dal digitale che modifica profondamente quelle che sono le logiche e gli asset culturali e organizzativi a cui eravamo abituati e con i quali abbiamo avuto a che fare negli ultimi anni. Fino a qui niente di nuovo penserete (a ragione), tuttavia ciò che emerge in modo interessante dall’analisi di McKinsey è che la curva di azione “disruptive” che le nuove tecnologie stanno avendo sulle organizzazioni ha subito un’impennata negli ultimi mesi e negli ultimi anni. Il trend è quindi ormai divenuto inarrestabile e gli impatti sulle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le dimensioni sono sempre più significativi. Nascono nuove sfide e nuove possibilità per l’organizzazione:

  • il ruolo del consumatore si modifica costantemente. E’ sempre più complesso stare al passo di un nuovo tipo di consumatore ed è sempre più necessario fornire un’esperienza significativa e il più possibile integrata per fare in modo di rispondere al meglio alle esigenze – in costante mutamento – del mercato. Marketing e Customer care sono – in questo caso – le aree maggiormente sollecitate da queste spinte e lo sono state anche storicamente introducendo per prime logiche digital e social all’interno dei loro processi (si pensi per esempio alla proliferazione di pagine Facebook o account Twitter volti a questo scopo). In questo senso rimando alle considerazioni che più volte abbiamo condiviso sul nuovo ruolo emergente del social e digital customer.
  • Sollecitazioni al management. Le decisioni oggi possono essere prese sulla base di dati significativi molto più che in passato: se pensiamo al fenomeno dei big data il riferimento appare subito chiaro. Il digitale rimodella l’universo decisionale e consente di avere informazioni in alto numero, in tempi brevi (se non immediati) e con una varietà estremamente elevata.
  • Nascono nuovi modelli di business. Pensiamo a tutti i meccanismi di innovazione partecipata e a tutte le strategie di coinvolgimento di dipendenti e clienti esterni dell’organizzazione nella generazione del valore (esempio arcinoto e molto bello in questo senso è quello di Lego Ideas. Una delle prime organizzazioni che ha colto l’importanza del ritenere il cliente come un attore fondamentale nel percorso di evoluzione – non solo digitale – dell’intera organizzazione – https://ideas.lego.com/). Altro trend in questa direzione è tutto il filone aperto dalla Collaborative Economy (in questo senso si vedano gli ottimi post di Jeremiah Owyang) che sta rivoluzionando completi mercati aprendo nuovi spazi che prima non erano pensabili, alcuni esempi? Uber, AirBNB, Car2Go…

Schermata 2014-06-02 alle 13.46.19 McKinsey identifica poi 7 forze principali che stanno facendo pressioni sulle organizzazioni:

  1. Nuove pressioni sui profitti e sul margine. Le tecnologie digitali creano un contesto completo di trasparenza nel quale è molto semplice per tutti comparare qualità e prezzi dei servizi e trovare l’offerta migliore. Il consumatore è oggi più maturo rispetto al passato e diviene difficile relazionarsi con lui. In questo contesto si sono innestate nuove aziende e nuovi servizi e alcuni comparatori di prezzo o aziende di retail stanno facendo passi per arrivare a produrre e rivedere i propri beni e servizi in modo diretto
  2. La competizione emerge in modo inaspettato da posti inaspettati (guardatevi le spalle!). Abbiamo menzionato prima alcuni servizi che nascono sulla scia del digitale e che vanno a competere con alcune realtà già affermate e mature. Lo scenario risulta molto più complesso e articolato e nuovi attori passano dall’essere start-up a veri e propri imperi economici. Un dato su tutti: il finanziamento medio per le organizzazioni che si occupano di sharing economy è di oltre 29 milioni di dollari (2013) con il 49% delle aziende che ne ottengono uno. Banche, Esercenti, Compagnie di Carte di Credito sono dal canto loro messe – giusto per fare un altro esempio – in difficoltà da nuovi player che emergono sul mercato consolidando la presenza dominante sul mercato digitale che già possiedono (e.g. Google, Facebook…)
  3. Chi vince regna. Chi è in grado e chi riesce a cavalcare le logiche del digitale si prende tutto il mercato azzerando possibili competitor. Un esempio su tutti lo si può fare con la nota storia di Blockbuster che rifiuta di acquisire Netflix.
  4. Modelli di business plug-and-play. I modelli di business si evolvono in modo molto rapido e aziende che iniziano facendo qualcosa finiscono facendone un’altra. E’ un esempio classico quello che vediamo su Amazon che da prodotti e’ passata a offrire anche servizi e con lei molte altre compagnie che hanno integrato servizi che non avevano nella definizione di una strategia digitale sempre più ampia e onnicomprensiva.Twitter, giusto per fare un’altro esempio, negli ultimi dieci anni ha cambiato la sua vision 8 volte rivedendo il focus e la centralità di alcuni servizi in favore di altri.
  5. Inizia la guerra dei talenti.
    La retention e l’attraction delle persone corrette è fondamentale. Molte organizzazioni stanno facendo passi anche consistenti in questa direzione. Nel giro degli ultimi mesi, per citare due esempi su tutti sono nate Accenture Digital e PwC digital, altre aziende (corporate) hanno spostato budget significativi all’interno dell’area digital o IT o hanno creato nuovi rami organizzativi che hanno in carico queste funzioni, rimodellando il loro assetto interno. Un’altra indicazione interessante è rispetto alle competenze (nuove) che questi scenari richiedono e che si stanno ancora formando e consolidando.
  6. Convergenza di domanda e offerta. Considerando che le tecnologie e i processi digitali non conoscono confini le organizzazioni si trovano sottoposte a pressioni che vedono l’introduzione di modelli nuovi che richiedono nuove competenze e nuove modalità di assetto interno.Schermata 2014-06-02 alle 14.12.17
  7. Cambiamento incessante – e molto veloce – dei modelli di business
    Il percorso non avviene per gradi e spesso non è nemmeno lineare o lento. Le innovazioni irrompono nel mercato annientando modelli esistenti e configurandone di completamente nuovi.

Credo che sia un’analisi molto interessante che merita di essere condivisa. Penso sia ormai sotto gli occhi di tutti – anche nel nostro paese fortunatamente – che il digitale rappresenta una leva strategica fondamentale per le organizzazioni di tutte le dimensioni e di tutte le industry e che non può più rappresentare una scelta ma deve essere il serio percorso di cambiamento che tutti noi dobbiamo intraprendere. Farlo nel modo corretto con la giusta strategia è quanto di più corretto si possa fare per evolvere seriamente nella direzione adeguata e per trarre i massimi benefici dal processo di cambiamento che queste tecnologie introducono.

Altimeter – azienda leader a livello mondiale nella consulenza sui temi digitali – ha recentemente rilasciato un report dedicato alla digital transformation e a come le organizzazioni si stanno adattando alle sfide che il digitale, costantemente, propone.

Il report è disponibile gratuitamente qui: http://www.altimetergroupdigitaltransformation.com/

Cerchiamo di analizzarne le dimensioni principali e di capire come questo fenomeno stia impattando in modo significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni e di fare business generando valore all’interno dei nostri ecosistemi.

  • La digital transformation non è una moda, non si tratta di un fenomeno passeggero o di qualcosa destinato a finire in breve tempo. Stiamo parlando di un fenomeno che in modo profondo ha modificato – e modificherà sempre di più – il nostro modo di lavorare.
    Per molte organizzazioni – le maggiormente mature dal punto di vista del “cammino digitale” – il percorso e la strada sono già avviate da tempo. Il tema in oggetto non riguarda le dimensione tecnologica, non si tratta di un processo IT-driven ma di un vero e proprio cambiamento delle organizzazioni che si stanno radicalmente trasformando.
  • Il focus è sul consumatore. Ancora una volta le logiche del social customer di cui abbiamo più volte parlato stanno dettando le regole del gioco. Il mercato è cambiato, i consumatori non sono più gli stessi a cui siamo abituati e le nostre aziende stanno adottando metodi e strategie sempre differenti per riuscire a stare al passo con il mercato.

Come si legge anche nel report:

Digital transformation is a result of businesses seeking to adapt to this onslaught of disruptive technologies affecting customer and employee behavior. As technology becomes a permanent fixture in everyday life, organizations are faced with an increasing need to update legacy technology strategies and supporting methodologies to better reflect how the real world is evolving. The need to do so is becoming increasingly obligatory. 

La sfida è quindi una sfida obbligatoria, non si tratta più di scegliere come muoversi nel digitale ma solo di comprendere il modo migliore per farlo.

  • I benefici della digital transformation si riflettono a differenti livelli e non riguardano solamente l’esterno dell’azienda. Le organizzazioni – infatti – stanno utilizzandola per avere una visione migliore del cliente, per promuovere una cultura innovativa, partecipata, per rendere l’organizzazione più flessibile e resiliente, per motivare i dipendenti e stimolare un ambiente collaborativo che generi maggior profitto e maggior valore, per incrementare l’efficenza e per essere maggiormente efficaci nella conversione, nell’attrazione e nel trattenere clienti, dipendenti e consumatori.
  • La digital transformation presenta alcuni inibitori e alcuni catalizzatori che possono garantirne il successo o assicurare il fallimento di progetti anche maturi. Per le aziende diventa necessario assumerne la piena consapevolezza, sfruttando le forze degli uni e abbandonandone le debolezze degli altri.

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  • C’è ancora molta disconnessione tra l’interno e l’esterno. Le organizzazioni riflettono, ragionano e si muovono ancora secondo logiche gerarchiche, lente, strutturate e i silos, le barriere che si trovano a dover affrontare impediscono loro di essere efficaci come potrebbero essere e di realizzare un’esperienza utente davvero significativa, integrata e irripetibile come quella che viene richiesta dal mercato per competere in un contesto estremamente complesso e articolato come quello in cui viviamo. Ancora una volta, la mano destra non sa quello che fa la sinistra.
  • In molti non hanno ancora capito l’importanza del budget e delle risorse. Non c’è nulla da fare. Per realizzare un progetto di digital transformation efficace servono risorse, serve tempo, serve una roadmap chiara e degli obiettivi definiti. Le risorse giocano un ruolo chiave nel successo o nel fallimento del progetto. Coinvolgerle sin dall’inizio e prevedere i corretti investimenti sin dal giorno 0 è sicuramente un passo fondamentale da fare per garantirsi il successo.
  • Serve un business case! Dobbiamo provare che “questa roba funziona”!. Nel percorso verso la digital e social business transformation le aziende vogliono – oggi molto più che in passato – risultati e obiettivi concreti e misurabili, vogliono – in altre parole – capire quale sia il ROI di questo processo.
    In un progetto molto recente che sto seguendo mi sono trovato in una situazione simile. Mostrare il valore tangibile e il ritorno effettivo di una iniziativa di trasformazione digitale del workplace aziendale. Calcolare costi e benefici di modelli di questo tipo non è sempre facile, ma deve essere sicuramente fatto per poter garantirsi il successo dell’iniziativa, lo sponsorship – fondamentale per la riuscita del progetto – del top management. Comprendere i benefici organizzativi e tangibili che la collaborazione e il digitale è in grado di realizzare è poi utile per far passare il messaggio che questo tipo di processi non sono affatto qualcosa di naive ma strategie che possono (e devono) avere ricadute concrete sui processi di business e sulle performance aziendali.
  • Il ruolo della customer experience è ancora cruciale e non va affatto sottovalutato. Buona parte delle organizzazioni – anche tra quelle maggiormente mature – non è ancora in grado di scaricare a terra completamente il valore che queste iniziative dovrebbero garantire.
    Questo accade perchè non sono ancora capaci di garantire una esperienza utente a 360° che sia in grado di rispondere alle effettive esigenze del consumatore, che sia in grado di seguirlo lungo tutti i touchpoint che lo riguardano e che sia in grado di realizzare davvero un percorso digitale end-to-end che vada dalla fase di conoscenza/considerazione a quella dell’assistenza e della fidelizzazione post vendita.

Il ruolo del management è chiave. Connettere il digitale a quelli che sono i bisogni organizzativi concreti e le sfide della c-suite consente di uscire da un mercato di nicchia e risolvere i veri ed effettivi problemi dell’organizzazione. Non si fa digitale perché è bello farlo o perché si deve fare; si fa perché è funzionale al raggiungimento degli obiettivi di business. 

To make headway requires strategists to deliver proof by speaking the language of the C-suite and conveying “big picture” impact.
Digital transformation can’t happen without a leader who stirs the pot and rallies stakeholders toward action.

L’agenda proposta da Altimiter si poggia su tre aspetti chiave e fondamentali: leadership, team e esperienza utente.

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Personalmente condivido buona parte dei contenuti del report ma credo che – di base – manchi un focus maggiore sulla dimensione interna. Se è vero – come è vero e come dimostrano anche altre ricerche in questo senso – che il lavoro sull’interno è importante tanto quanto quello sull’esterno, allora sono dell’idea che serva un maggiore focus sulla dimensione di social e digital collaboration, un focus maggiore sulla social enterprise e sulla capacità che possono avere le organizzazioni di generare valore, capitalizzare conoscenza e “lottare” insieme per un obiettivo comune.

Se si riesce a capitalizzare l’energia, la motivazione, il coinvolgimento dei dipendenti e a portarlo verso l’esterno allora si sta davvero innestando un circolo virtuoso in cui l’azienda fa da perno per la costruzione di esperienze significative tra dipendenti, stakeholder, consumatori e clienti. Un perno che non solo è in grado di lavorare in modo più efficace, migliore e con minore sforzo, ma che è anche capace di massimizzare i guadagni e i profitti.

Uno dei temi di cui mi sono sempre occupato con maggiore interesse e a cui ho dedicato molta ricerca (tra i tanti cito il libro pubblicato: Figli e videogiochi, istruzioni per l’uso) è quello legato ai giochi, videogiochi e alla gamification applicata ai processi di business. Ne ho parlato molto anche in questa stessa sede.
Come è possibile migliorare il coinvolgimento e la partecipazione all’interno delle organizzazioni può o meno complesse? Come utilizzare le strategie e le meccaniche del gioco per valorizzare aspetti di partecipazione?

Di recente ho cominciato anche a interessarmi di come il mercato sia cambiato e di cosa sia successo negli ultimi due anni. Il messaggio che arriva è molto chiaro. I grandi player e i grossi giganti hanno cominciato a muoversi su un terreno che prima non era battuto. Lo dimostrano i casi studio e i report che vengono rilasciati ma anche le azioni che stanno concretamente intraprendendo le grandi aziende. Grosse società di consulenza e agenzie molto famose hanno cominciato a imboccare la strada del Social Business e a prestare molta più attenzione a quello che fino a qualche mese fa era considerato un settore di nicchia.

Nello specifico in questa sede mi piacerebbe riprendere alcuni dei messaggi chiave che sono stati lanciati con il report di PwC dedicato all’argomento di cui consiglio la lettura:http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue3/index.jhtml

  • l’aspetto fondamentale a tutte queste pratiche è quello legato alla motivazione: che cosa spinge le persone a fare quello che fanno? Come e’ possibile costruire imprese che bilàncino correttamente le aspettative dei dipendenti con il mercato? In questo senso suggerisco anche la lettura dell’ottimo Drive di Daniel Pink in cui il fenomeno viene analizzato in modo molto dettagliato e approfondito. Il tema delle motivazione che guida il comportamento delle persone è molto più importante del sistema retributivo e di tutto ciò che ruota attorno ai cosiddetti incentivi estrinseci. Come si legge anche nel report:

The field of motivation today is much more about what supports or sustains people in the choices they make, rather than how you make people do things with rewards and punishments

Figura1

  • Le imprese sono sempre più alle prese con problematiche che sono legate alla cosiddetta sfera dell’engagement (del coinvolgimento). Come si coinvolgono le persone? Come si riesce a farle sentire parte di qualcosa di più grande e di significativo? In questo senso un recentissimo e molto molto interessante articolo di Forbes evidenzia le 10 ragioni per cui i leader delle organizzazioni di oggi lasciano scappare e fanno disperdere i talenti: http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-w… , si tratta di una lucida e attenta analisi che consente di riflettere molto circa quello che motiva e che tiene coinvolte le persone all’interno dei processi aziendali e organizzativi e cosa invece impedisce di costruire rapporti, relazioni e imprese migliori.Le organizzazioni non falliscono, non falliscono i dipendenti e non falliscono i progetti. A fallire sono – sempre – strategie errate di management e di gestione delle risorse.
  • Più che una fonte di motivazione i manager dovrebbero aiutare i dipendenti a trovare la loro motivazione intrinseca e la propria strada.
  • E’ possibile distinguere i livelli di motivazione delle persone in 4 tipi differenti di “giocatori”: gli Achievers, orientati all’obiettivo da raggiungere; gli Explorers: motivati dalla conoscenza, dalla voglia di imparare e dal capire le cose; i Socializers: ricercano networking e opportunità nuove e – infine – i Killers: in cui la motivazione è data dal “giocare” un ruolo dominante.

Figura2

  • Badge, Leaderboard e Achievement sono uno degli strumenti di motivazione e di rafforzamento dei comportamenti positivi. Tuttavia non dobbiamo dimenticare le lezioni di Jane McGonigal (famosa la sua presentazione We don’t need stinking badges che abbiamo anche riportato in questa sede: http://www.sociallearning.it/ancora-su-giochi-videogiochi-gamification-e-p ) in cui si sottolinea come un approccio che tenga in considerazione solo e solamente le meccaniche del gioco (senza considerare i livelli superiori di gameful design) sia assolutamente inadatta a motivare comportamenti e atteggiamenti positivi. Atteggiamenti e strategie troppo focalizzate sulle meccaniche possono – anzi – contribuire in modo negativo e generare atteggiamenti controproducenti diminuendo la soglia della motivazione interna e rafforzando un comportamento non corretto.
  • E’ fondamentale collegare le meccaniche e la progettazione di strategie di gamification a precisi e concreti obiettivi di business che siano misurabili. Anche in questo caso la Gamification è da considerarsi come lo strumento per raggiungere uno scopo e non come il fine ultimo. Tra gli obiettivi che si possono raggiungere si possono senza problemi riprendere quelli del social business: migliorare il servizio al cliente, la capacità di fare innovazione, la presenza sul mercato, l’efficacia e l’efficienza nel delivery dei progetti, la gestione delle risorse interne, lo scambio, formalizzazione e valorizzazione della conoscenza, un apprendimento integrato e via dicendo…

Figura3

  • Viene proposto un modello a 7 fasi specifiche per avviare un processo di coinvolgimento basato sulle dinamiche del gioco e della gamification. Le fasi che sono riportate: stabilire obiettivi di business precisi, lavorare su un target specifico, confermare il target, sperimentare, oltrepassare gli ostacoli, stabilire e comprendere gli incentivi, benefit.
  • Il tema delle skill è un tema estremamente cruciale. Per poter realizzare progetti di questo tipo è necessario aggregare talenti e competenze che siano ben strutturate e – nemmeno a dirlo – motivati. Tra le skill che sono riportate dal report di PwC: psicologia della motivazione e della decozioni, sistemi HR e di gestione degli incentivi, tracciamento e analytics, crowdsourcing e idea management, teoria dei giochi, game design e conoscenza delle dinamiche di gamification.

Figura4

 

  • Gamification è solo una parola chiave che sarà dimenticata nel giro di due o tre anni(credo valga lo stesso anche per i termini Social CRM, Social Business, Enterprise 2.0…). La vera differenza – in questo senso – la fa la capacità di execution: il saper fare le cose e il saper ottenere degli obiettivi e dei miglioramenti molto concreti connessi ai processi aziendali e con al centro dell’intero processo le persone.

I prossimi passi sono sicuramente legati al calare nel concreto questi concetti e – come già si diceva – passare dal parlare al fare, dalle teorie e dalle filosofie all’execution.

E infine, per lasciare un po’ di inspiration di fine anno a tutti:

Quando nel 2012 abbiamo organizzato – assieme al team di OpenKnowledge ed Emanuele Quintarelli – il Social Business Forum: http://www.socialbusinessforum.com portando in Italia speaker internazionali ai massimi vertici su questi temi (John Hagel, Steve Denning, Ray Wang, solo per citarne alcuni) e attirato con un unico evento oltre 1200 persone nell’arco di due giorni realizzando il più grande evento sul Social Business in Europa, abbiamo voluto dargli un claim, una frase he racchiudesse il tema chiave delle due giornate, un fil rouge che tenesse insieme tutti i pezzi.

Abbiamo scelto di usare “From Social To Business”. 

In un recente mio articolo ho già sottolineato alcuni temi legati cambiamento della industry del Social Business e del Digital che in questi ultimi mesi hanno preso sempre più piede affermandosi in maniera consistente: http://www.sociallearning.it/dal-parlare-al-fare-il-social-in-azione

Un report di IBM intitolato proprio “The Business of Social Business” (maggiori informazioni qui: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-social-business.html ) parla proprio di questo: quale ROI dietro le iniziative di Social Business e di Digital Transformation? A cosa serve accumulare fan? Come posso applicare gli strumenti digitali all’ecosistema della mia azienda massimizzando il risultato prodotto dalla catena del valore? Come metto al centro le persone dei miei processi?

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Alcuni dati di contesto generale che vengono sottolineati dal report.

  • Un elevato numero di aziende dimostrano che gli investimenti nell’ambito del social business stanno crescendo e cresceranno ancora di più nei prossimi anni. Delle 1100 aziende intervistate nel report di IBM il 46% ha aumentato i propri investimenti nel ramo del social business nel 2012. Il 62% indica che farà crescere notevolmente questo investimento nell’arco dei prossimi tre anni. 
  • La maggior parte dell’investimento e delle azioni di Social Business e di applicazione delle Digital Technologies è ancora – purtroppo – legato ad azioni verso l’esterno dell’azienda. E’ – infatti – ben il 67% delle aziende che applica questi principi nell’ambito del marketing e nell’ambito del customer care: si passerà dal 38% di quest’anno al 54% dei prossimi due anni.
  • Stesso discorso per il settore delle vendite che salirà dal 46% di oggi al 60% nei prossimi due anni. 
  • A fronte di questi dati emerge un’altro aspetto assolutamente significativo: i 2/3 delle organizzazioni sono assolutamente impreparate a sostenere questo cambiamento dal punto di vita culturale e organizzativo

Creare esperienze di valore con (e tra) i consumatori
Ormai tutte le aziende hanno compreso l’importanza di interagire con clienti, consumatori e persone all’interno degli spazi social e dei canali informali presenti in rete. Il 60% delle aziende lo sta facendo e il 78% pensa di farlo nei prossimi due anni. Un numero sempre più consistente – il 55% – sta poi portando ad un altro livello questo tipo di interazione stimolando recensioni e revisioni di prodotti e servizi da parte dei consumatori.

La costruzione di community è poi un altro versante molto interessante: le community dei consumatori, per sempre un numero crescente di aziende, stanno diventando la parte integrante dei processi aziendali e organizzativi. Ma le semplici aperture di canali non servono a nulla: il meccanismo e i principi alla base del Social Business son più simili a un albero da coltivare che non a un interuttore acceso/spento.
Nel report vengono identificati 4 punti chiave attorno a cui le aziende devono lavorare:

  1. Un processo di governance molto ben definito che supervisioni le operation della community
  2. Il recruiting, training e lo sviluppo di figure professionali adeguate che si occupino di fare i community manager: come sappiamo una community senza community manager non ha senso né può esistere
  3. Lo sviluppo di una massa critica di partecipanti per fare in modo che il valore della community sia generabile, significativo e applicabile.
  4. L’abilità di reagire in retta alle sfide poste dai consumatori e dalle aziende nel momento in cui si presentano nuove opportunità di business, in una frase: fare in modo che queste community siano connesse alla dimensione organizzativa e non semplicemente fini a se stesse. 
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Migliorare l’efficacia, la produttività degli spazi di lavoro
Sebbene l’esterno dell’azienda sia la parte maggiormente stressata e maggiormente soggetta a sperimentazioni e a investimenti non dobbiamo dimenticare – come per altro già sottolineato in altri recenti articoli la parte all’interno dell’impresa che può sicuramente svilupparsi altrettanto bene.

Nel report si evidenziano tre modalità fondamentali di utilizzare il Social Business all’interno dell’organizzazione:

  • Aumentare la visibilità, la trasparenza e la condivisione di conoscenza
  • Trovare e costruire expertise
  • Collaborare con l’esterno dell’organizzazione
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Infine, viene sottolineata l’importanza degli strumenti social per migliorare la possibilità di fare innovazione partecipata e di offrire un vero servizio ai consumatori e ai clienti. In che modo ? Costruendo – per esempio – community dedicate all’innovazione a alla collaborazione tra consumatori, clienti e dipendenti.

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Ma come possono le aziende integrare il social all’interno delle loro organizzazioni?
In primo luogo l’analisi va fatta per capire in che modo sia possibile evolvere i processi interni già in atto attraverso il social.
In secondo luogo è necessario capire come gestire i rischi di un approccio che va in questa direzione.
In terzo luogo il change management rimane sicuramente un punto fondamentale da smarcare e sui cui riflettere moltissimo. Il Social Business, in questo senso, richiede l’applicazione dei classici principi del change management per fare in modo che possa avere significativi impatti sul modo di percepire l’organizzazione e su come si possono modificare e influenzare cultura e performance.

Tutto il resto altrimenti – come già sottolineato a più riprese e visto nei post precedenti – rimane solo una bella filosofia.

Il report conclude poi con alcuni suggerimenti che penso sia interessante riportare:

First, develop social methods and tools to create consistent and valued customer experiences. Ask yourself, “What approaches is my organization using to listen to and engage with customers?” Another question to ask: “How do my marketing, sales and customer service functions coordinate around social initiatives?”

Second, embed social capabilities to drive workforce produc- tivity and effectiveness. To help stimulate your thinking, consider, “What areas of opportunity exist within our organiza- tion to improve collaboration through social initiatives?” Also: “How could we use social approaches to better connect with key stakeholders outside the organization?”

Third, use social approaches to accelerate innovation. Consider, “How can improved generation of ideas have the most impact across our organization?” Ask: “How could we better involve individuals outside the organization in our innovation efforts?”

Di recente sto approfondendo uno dei temi che sembrano essere la classica next big thing (per dirla all’americana). I Big Data e il relativo studio di metriche e di analytics per comprenderne il valore e usarli nell’ambito organizzativo e di business. Che cosa sono ? Come funzionano? Come possono essere utilizzati e compresi?

Ma andiamo con ordine.
Che cosa sono i Big Data?

Big data usually includes data sets with sizes beyond the ability of commonly-used software tools to capture, curate, manage, and process the data within a tolerable elapsed time. Big data sizes are a constantly moving target, as of 2012 ranging from a few dozen terabytes to many petabytes of data in a single data set. With this difficulty, a new platform of “big data” tools has arisen to handle sensemaking over large quantities of data, as in the Apache Hadoop Big Data Platform.
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, an open approach to Information Management, defines big data in terms of useful permutations, complexity, and difficulty to delete individual records. In a 2001 research report and related lectures, META Group (now Gartner) analyst Doug Laney defined data growth challenges and opportunities as being three-dimensional, i.e. increasing volume (amount of data), velocity (speed of data in and out), and variety (range of data types and sources). Gartner, and now much of the industry, continue to use this “3Vs” model for describing big data. In 2012, Gartnerupdated its definition as follows: “Big Data are high-volume, high-velocity, and/or high-variety information assets that require new forms of processing to enable enhanced decision making, insight discovery and process optimization”.
In 2012 Courtney Lambert extended the Gartner definition to “4Vs” by adding the term ‘virtual’, thus scoping the discussion to only include online assets.

In sostanza l’accento è posto su alcune dimensioni fondamentali che caratterizzano questa enorme mole di dati. Le dimensioni chiave sono quindi:

  • Il volume: la mole e la quantità di questi dati raggiunge dimensioni assolutamente imponenti (per fare un esempio basti pensare al CERN di Ginevra dove il LHC rilascia ogni secondo oltre 4Gb di dati e solo una minima parte viene selezionata e utilizzata per le analisi)
  • la velocità: incredibile ed elevatissima in cui questi dati vengono diffusi e aumentano di volume, rappresentando una vera sfida per gli analisti e per gli strumenti stessi di misurazione
  • la varietà: i dati, i big data, possono essere anche molto differenti tra loro
  • Infine sulla 4V ci sono diverse scuole di pensiero che coprono a volte la virtualità dei dati a volte la veracità, in questo secondo caso l’accento è posto sulla difficoltà nella gestione di questi dati e sulla complessità che molto spesso presentano proprio a causa dell’estrema varietà e indefinitezza in cui spesso ci si trova a lavorare.
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Il fenomeno sta quindi cominciando ad uscire dalla aule universitarie e dai dipartimenti per muoversi dalla nicchia in cui era collocato. In questo senso possiamo considerare il fenomeno dei big data come un fenomeno molto complesso e altrettanto interessante che risulterà sicuramente utile monitorare in futuro. Sia per le organizzazioni sia per le società di consulenza.

Come si legge anche nel report di IBM dedicato all’argomento (ne consiglio vivamente la lettura. E’ disponibile a questo indirizzo: http://www-01.ibm.com/software/data/infosphere/bigdata-analytics.html )

“Big data” – which admittedly means many things to many people – is no longer confined to the realm of technology. Today it is a business priority, given its ability to profoundly affect commerce in the globally integrated economy. In addition to providing solutions to long-standing business challenges, big data inspires new ways to transform processes, organizations, entire industries and even society itself. Yet extensive media coverage makes it hard to distinguish hype from reality – what is really happening? Our newest research finds that organizations are using big data to target customer-centric outcomes, tap into internal data and build a better information ecosystem.

Ecco alcuni degli aspetti fondamentali che sono sottolineati nel report.

  • I Big Data si stanno evolvendo rapidamente muovendosi verso applicazioni più concrete e realizzazioni pratiche. I livelli di adozione e di crescita di consapevolezza sono ben rappresentati nello schema che segue. E’ necessario procedere per step sino ad aumentare il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali e comprendere in che modo questi strumenti possano essere utilizzati all’interno delle organizzazioni.
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  • I Big Data possono essere un’ottima leva per raggiungere, comprendere e relizzare le aspettative dei consumatori e dei clienti. Si tratta sicuramente di un’arma strategica molto importante che è bene comprendere.
    Come sottolinea anche Emanuela Zaccone (Zatomas) in quest’ottimo post: http://www.techeconomy.it/2012/09/28/big-data-e-social-media-monitoring-lingu… i big data possono essere un’ottima integrazione al processo di social media listening e monitoring fornendo nuovi volumi di dati e nuovi spunti in grado di migliorare il lavoro degli analisti.
  • I Big Data non solo sono un’eccellente strumento di lettura ma possono anche essere impiegati per anticipare istanze, problemi e per avere un quadro migliore del contesto e comprendere appieno l’ecosistema. Esattamente come per l’Organisational Network Analysis e la Social Network Analysis trovare modalità per visualizzare i big data potrebbe essere la chiave di accesso per dare un “volto” a ciò che di solito rimane senza corretta comprensione. Una migliore visione del quadro operativo è sicuramente il miglior modo per affrontare le sfide poste dal mercato.

In questo senso risulta interessante anche evidenziare gli aspetti del report di McKinsey dedicato all’argomento, di taglio
differente rispetto a quello IBM ma di sicuro interesse (il report è disponibile qui: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/big_d… )

Alcuni degli elementi che emergono da questo report sono:

  • Il mercato che ruota attorno ai Big Data è in fortissima crescita ed espansione. Alcuni dati? 5 miliardi sono gli smartphone usati nel 2010. 30 miliardi i contenuti condivisi su Facebook ogni mese.
  • I dati hanno assunto dimensioni sempre più importanti all’interno dello sviluppo del business e all’interno delle organizzazioni. Il loro utilizzo diviene sempre più chiave e cruciale all’interno degli scenari evolutivi delle aziende
  • I Big Data creano valore in molte e differenti modalità se correttamente impiegati e compresi. Nello specifico:
    • I Big Data rendono possibile una migliore trasparenza e un miglior utilizzo delle informazioni. In questo senso basti pensare all’importanza che i dati rivestono nel settore pubblico e in diversi ambiti. Se i dati dovessero diventare trasparenti e ricercabili da parte di tutti ne beneficerebbe molto la trasparenza
    • I dati sono fondamentali per migliorare le performance e comprendere meglio il contesto in cui si muovono le organizzazioni.
    • I dati ci aiutano a comprendere al meglio i nostri clienti e il nostro pubblico. Attraverso i dati possiamo anticipare le esigenze e ascoltare in modo più attivo le richieste dei consumatori convertendole in strategie di azione e momenti concreti. Attraverso i big data come viene sottolineando nel report sono utili anche per la segmentazione.
    • Automatizzare il processo di decision making e renderlo più semplice. Con l’uso di algoritmi che possano facilitare l’analisi del contesto è possibili facilitare di molto i processi di decision making e di problem solving all’interno delle organizzazioni.
    • Fornire nuovi spunti per i processi di innovazione partecipata

Alcune proiezioni di McKinsey sottolineato poi come i Big Data possano contribuire a innalzare di molto la produttività e il ritorno dell’investimento in alcuni specifici settori e industry:

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Di recente ho avuto modo di leggere il report (dello scorso Luglio – http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_s… ) di McKinsey sullo stato dell’arte delle social technologies e sul valore che queste possono avere nel promuovere lo sviluppo delle organizzazioni.

La questione che mi sono posto – stimolato anche dalle ottime riflessioni di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/index.php/2012/08/13/sbloccare-il-potenziale-d… ) è quale possa essere – in Italia e nel mondo – il mercato e il livello di sviluppo, ad oggi, del social business.

Ma andiamo con ordine: cerchiamo come prima cosa di riassumere alcuni dei dati e delle considerazioni salienti del report realizzato da McKinsey:

  • Il livello di adozione e i tempi di penetrazione delle tecnologie social è incredibile: come ben mostrato nessuno strumento è riuscito a raggiungere i livelli dei social newtork e nessun media è riuscito a raggiungere – in cosi’ poco tempo – la stessa massa critica di questi strumenti. I tempi di diffusione e il potenziale che questi strumenti hanno nell’essere adottati non è assolutamente un fattore da sottovalutare in termini di impiego nelle organizzazioni. Tuttavia è bene riflettere come solo parte dell’intero potenziale della social communication è stato “sbloccato”. Molta è ancora la strada da fare e molte sono le riflessioni da maturare in questa direzione.
  • La capacità che questi strumenti hanno di massimizzare il valore scambiato e di facilitare i processi di collaborazione, comunicazione e innovazione è molto alta. In questo senso è possibile riflettere sugli impatti che strumenti social hanno avuto – e stanno tutt’ora avendo – sul nostro modo di comunicare, di relazionarci e di gestire le informazioni.
  • Esiste un potenziale economico che va da 900 miliardi a 1.3 trilioni di dollari che deve essere sbloccato e valorizzato. Il tutto è basato su alcune stime derivanti da una serie di survey che McKinsey ha portato avanti. La riflessione da fare in questo senso è legata sicuramente al ROI del social business e all’importanza che stanno assumendo nuovi strumenti per la misurazione di nuovi fenomeni.
  • Le tecnologie social – laddove correttamente implementate – possono aiutare le aziende a divenire dei network complessi basati sullo scambio di valore. In questo senso sono sin grado di massimizzare le capacità delle aziende di collaborare, di fare rete e di costruire nuovi modelli competitivi.
  • Il miglioramento della semplice comunicazione e dello scambio di informazioni (all’interno e all’esterno delle aziende) sarebbe in grado di aumentare del 25/30% la produttività dei knowledge worker
  • Le social technologies possono giocare un ruolo molto importante e fondamentale nel visualizzare i flussi di scambi informali e nel “cristallizzare” le conoscenza, le interazioni e le informazioni che sono presenti – molto spesso – solo a livello individuale.

In questo senso è molto interessante vedere anche le funzioni aziendali su cui possono impattare le social technologies e a quale livello possono contribuire per promuovere lo sviluppo dell’organizzazione:

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Come ben visibile dallo schema riportato si tratta di ambiti anche molto diversi ma sulle quali questi approcci possono essere estremamente interessanti su più livelli portando vantaggi notevoli.

Un’altra riflessione interessante in questo senso risulta essere quella legata alle modalità di lavoro. Lo spostamento che il nostro modo di comunicare sta avendo nei confronti delle tecnologie social fa riflettere:

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Celebre in questo senso è il caso di qualche anno fa di Luis Suarezhttp://www.wired.com/wiredenterprise/2012/01/luis-suarez/ – in questa stessa direzione sembra stiano maturando sempre maggiori consapevolezze. Nell’uso cioè di sistemi maggiormente dinamici, snelli e in grado di gestire carichi di informazioni sicuramente maggiore rispetto alla semplice email.

Alcune riflessioni personali a margine di quello che abbiamo visto (chiaramente si tratta di un’estrema sintesi di alcuni punti che sono emersi dal report e che vi consiglio assolutamente di leggere):

  • Il mercato è cambiato: sono sempre di più le aziende che avvertono quello che è il messaggio sotteso alle grandi storie di successo dei big brand internazionali: non possiamo più decidere se diventare o meno un social business. Dobbiamo semplicemente scegliere il modo migliore e più veloce per farlo. A proposito di casi di successo legati al social business e all’evoluzione del mercato ne ho parlato già qui: http://www.sociallearning.it/social-enterprise-le-migliori-storie-di-succe
  • Il cambiamento è trasversale e impatta tutte le aziende. Le riflessioni maturate in questi anni ci fanno considerare il processo di trasformazione verso un social business come un qualcosa di trasversale a tutte le unit di un’organizzazione e a tutte le industry in cui un’azienda è posizionata. Non esistono scenari migliori o più adatti di altri in cui applicare queste logiche. Anche se il report di McKinsey sottolinea alcune aziende favorite rispetto ad altre, in particolar modo quelle:
    • che impiegano un alto numero di knowledge workers
    • che fanno affidamento su una forte coesione con l’immagine del brand e che basano molta della loro interazione con i consumatori su questo
    • che hanno un’esperienza (come ad esempio un servizio) o un prodotto da offrire ai propri consumatori
  • Le strategie sui social media “verso l’esterno” sono insufficienti: le aziende e i consulenti cominciano a rendersi conto dell’incapacità di semplici strategie di social media marketing e della difficoltà di approcci one shot. Nulla risulta più efficace di un approccio integrato, maturo, valido sia per l’interno sia per l’esterno dell’azienda. In sostanza è tempo di evolvere le strategie di coinvolgimento dei clienti e dei consumatori in approcci più maturi che permettano alle organizzazioni di svilupparsi e di andare nella direzione di dinamiche che arricchiscano tanto i dipendenti quanti i clienti finali in un ecosistema aziendale armonico.
  • Le aziende cominciano ad essere più consapevoli :le richieste di so
    luzioni aumentano e non è più possibile fare come in passato. Le aziende cominciano a maturare consapevolezza rispetto a queste dinamiche e risulta importante proporre soluzioni nuove più mature e in grado di integrare veramente differenti approcci portando del concreto valore aggiunto.
  • Sono necessarie nuove competenze e nuovi strumenti. Esattamente come per vedere nuove cose bisogna avere nuovi occhi e rinnovarsi (similmente a quanto ricordava Proust) è necessario che le organizzazioni si muovano verso modelli a competenze ibride, dove l’integrazione di diversi punti di vista puo’ solo rappresentare ricchezza e consentire la lettura di nuovi e vecchi fenomeni.

Come ben mostra questo grafico nello specifico degli IT manager:

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E voi? Siete pronti a diventare un social business? Cosa ne pensate?