Archives For digital strategy

Chi si occupa di social media management, è un community manager, o semplicemente ha gestito pagine Facebook negli ultimi anni (di piccola media o grande importanza) si sarà reso conto che qualcosa è cambiato.

Ma cerchiamo di partire dall’inizio e di capire meglio cosa sia successo e di cosa stiamo parlando.
Fino a non molto tempo fa i social media – e Facebook in primis – venivano considerati all’interno delle cosiddette property owned o earned, spazi digitali e canali – cioè – che sono gestiti e amministrati dal brand direttamente, spazi nei quali un brand può realizzare le iniziative che preferisce, condurre un piano editoriale ad hoc, strutturare azioni mirate e via dicendo. In poche parole: spazi in cui i brand sono in grado di raggiungere consumatori senza dover spendere per farlo, spazi guadagnati (con azioni di community management o digital PR o altro).

Lo schema sotto riportato – tra i tanti disponibili in rete sull’argomento (in numerose e differenti versioni se avete voglia di divertirvi) riporta la suddivisione tra i vari media che sono possibili. Per intenderci ed essere “terra-terra” la televisione è un media paid, si deve – di fatto – pagare per poter promuovere un messaggio su questo canale, come anche si deve pagare per poter pubblicare un annuncio pubblicitario su un giornale o su uno qualunque di questi altri media.

PaidOwnedEarnedSocial

Il punto è che tutto questo, negli ultimi mesi è cambiato.

Un recente e molto, molto interessante report di Ogilvy (che trovate qui http://www.slideshare.net/socialogilvy/facebook-zero-white-paper-31934430) fornisce informazioni e spunti molto utili per riconsiderare le proprie azioni sui social media e in particolare su canali come Facebook sui quali i brand, fino all’ultimo anno e, ancora oggi, continuano a investire in modo massiccio per la comunicazione e per raggiungere i propri fan e iscritti.

Era noto – ai più perlomeno – che per come era costruito l’algoritmo di Facebook era solo una piccola parte della propria fanbase che era possibile raggiungere. Nello specifico senza fare attività di advertising e senza spingere in alcun modo il contenuto quello che accadeva era che – per quanto bello, ben realizzato e ben fatto un contenuto o un post – era solo una percentuale minore al 10% ad essere effettivamente raggiunta (attenzione raggiunta: non ingaggiata!) da quel tipo di contenuto.

“Based on a recent quality check, we made an adjustment to the news feed algorithm to respond to the negative feedback signals of spam and people hiding posts. Current signals show the adjustment has been successful. Median reach of Facebook pages has remained the same, while spam complaints and stories hidden by users have fallen significantly.”

Uso il passato perchè a quanto pare – a leggere non solo dai post dei community manager che seguono importanti pagine internazionali – ma secondo appunto quanto affermato da Ogilvy stessa, la situazione sembra essere notevolmente peggiorata.
Questo grafico riassume la condizione attuale nella quale ci troviamo molto meglio di moltissime parole.

Organic-Reach-Chart

Il numero di persone che è possibile quindi raggiungere senza attività a pagamento è precipitato ulteriormente impedendo – di fatto – ai brand di raggiungere le persone che intendono raggiungere senza che i loro post non siano supportati da una seria attività media, il che non è necessariamente un male, ma piuttosto un modo differente di concepire questo tipo di strumento. Oggi, realizzare una strategia digitale e social che non integri le due dimensioni (contenuto di qualità e media) non ha più molto senso.
Le agenzie che si distingueranno nei prossimi anni saranno quelle in grado di lavorare in modo sinergico su due livelli che vanno visti non come antitetici e contrapposti ma piuttosto come due processi che devono muoversi di pari passo: senza un contenuto di livello non è possibile stimolare engagement, così come senza del paid media alla base non è possibile fare in modo che il nostro contenuto (di valore o meno che sia) riesca a raggiungere una base utenti significativa.

E’ un gatto che si morde la coda, ma il processo è anche abbastanza semplice da comprendere. Senza considerare che – di fatto – Facebook offre a chiunque attraverso la propria piattaforma di ADV una profilazione davvero dettagliata del target e delle custom audience che si vogliono andare a costruire e rappresenta di fatto una delle più potenti piattaforma di digital marketing e advertising che sono alla portata di chiunque. Dal freelance alla grande agenzia strutturata.

Come si legge anche su Business2Community:

Facebook has worked long and hard at ensuring that fans acquired through their network are kept within the Facebook platform while engaging with brands. Smart marketers are going to have to get creative enticing fans off the platform and onto other brand properties and channels, where getting a message across doesn’t cost another paid click and ongoing engagement is earned, not bought. This makes a unified, integrated effort across social, website, email and other touchpoints more important than ever.

L’importanza di costruire strategie cross che impieghino diversi asset digitali diviene – oggi – molto più importante di qualunque azione su un singolo canale.
Chi intenda seriamente investire in questo mercato e vederne il tanto agognato ROI dovrà unire elementi di creatività intelligenti nella definizione di piani editoriali di valore, supportarli con adeguate attività di paid advertising, convertire i consumatori all’interno di funnel e canali digitali ad hoc (eCommerce) e coltivare la propria community su property esterne e dedicate (branded community) all’interno delle quale sarà possibile strutturare iniziative davvero ad hoc per i propri clienti.

Di come il consumatore di oggi sia profondamente cambiato rispetto a quello di quello di qualche anno fa e di come le logiche delle organizzazioni si siano modificate per coinvolgerlo e per ingaggiarlo in modo attivo abbiamo più e più volte parlato. Le modalità con le quali i brand comunicano agli utenti si sono modificate e le sfide hanno assunto nuove dimensioni.

Un interessante e recente report di Accenture (Digital Customer. It’s time to play to win and stop playing not to lose) mette in luce alcuni aspetti chiave del cambiamento che abbiamo vissuto negli ultimi anni e mesi.

Switching

Come visibile anche dal grafico in allegato, l’evoluzione del mercato sta andando sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto. L’esperienza utente, il ruolo del servizio cliente e la fase che precede e che segue l’acquisto di un prodotto o di un qualunque bene o servizio (valutazione, supporto, richiesta di informazioni, richiesta di assistenza) assumo – oggi – un ruolo fondamentale e risultano estremamente importanti.

In questa direzione i canali digitali assumono un ruolo primario e fondamentale, infatti:

  • E’ il 70% degli utenti che utilizza almeno un canale digitale nella ricerca di supporto e di assistenza da parte del brand, preferendo i touchpoint social a quelli tradizionali.
  • L’89% – invece – utilizza questo tipo di canali per informarsi nella fase che precede la vendita e l’acquisto del prodotto.

Un meccanismo e una tendenza – quella descritta sopra – che contribuisce a creare un consumatore più attento, più consapevole, più esigente e che ha molte più armi rispetto al passato.
Altri dati interessanti emergono dal report ma comunque resta chiaro e fermo un punto trasversale. Il consumatore è cambiato. Le logiche si sono modificate e i processi si sono trasformati. Servono quindi nuovi strumenti, nuove strategie e nuovi meccanismi di ingaggio e di coinvolgimento.

Per le aziende – non importa di quali dimensioni e di quale industry siano – si aprono quindi nuovi scenari. Ma come riuscire a cogliere tutti questi aspetti? Come fare per stabilire con i consumatori una dinamica il più possibile win-winIn modo da massimizzare il valore che viene creato per e attraverso l’organizzazione?

Esistono alcune azioni chiave da tenere presente e che spesso – per quanto non siano complesse – vengono regolarmente ignorate.
Di seguito provo ad elencare alcune

  • Partire dall’ascolto non è più sufficiente. Più e più volte in questa sede abbiamo parlato dell’importanza dell’ascolto come punto di partenza della costruzione di una strategia integrata ed efficace. L’ascolto non è diventato meno importante ma semplicemente più naturale. Le aziende ne hanno compreso l’importanza. L’efficacia non sta tanto nell’implementare processi e azioni one-shot che diano inizio alla strategia quanto di pianificare azioni e processi che siano costantemente ongoing. Evolvendo – quindi – verso un coinvolgimento esteso del consumatore.
  • Gli earned media non esistono più. Le logiche che i recenti cambiamenti all’algoritmo di Facebook hanno imposto sono chiare: il mito degli earned media, della possibilità di costruire il virale senza azioni a supporto (paid) è finito. Le strategie migliori – oserei dire le uniche efficaci – sono quelle in cui una campagna paid è sostenuta da un contenuto di valore e viceversa e in cui i messaggi sono coerenti e armonici.
  • Il Social CRM è realtà, ma con qualche precisazione. Se intendiamo con Social CRM un semplice processo di moderazione e di assistenza al consumatore attraverso i touchpoint attivati (esempio: un utente si lamenta sulla mia pagina Facebook e io rispondo) allora possiamo dire che la comprensione delle aziende in questo senso è decisamente più matura rispetto al passato. Se – al contrario – intendiamo un processo integrato in grado di generare valore per l’ecosistema e di collegarsi ai processi più profondi del’organizzazione, allora – in questo caso – il percorso da fare è per moltissimi ancora molto lungo.
  • Le brand community saranno un asset sempre più importanti. Con i social media che di fatto divengono un media tradizionale (paid) e che riescono “solo” ad amplificare valori come la reach e la brand awareness diviene di fondamentale importanza per le organizzazioni investire in altre direzioni se vogliono creare un concreto valore per i propri consumatori coinvolgendoli in modo più attivo e avendo anche dei ritorni sicuramente più significativi.
  • Le strategie social non esistono più. Pensare unicamente a una social media strategy come succedeva fino a qualche tempo fa e come – ancora – capita che succeda è semplicemente irrealistico. O perlomeno: non può essere l’unica strada possibile. Lavorare con uno sguardo e un occhio solamente ai canali social non è più efficace, anche e soprattutto per le motivazioni che abbiamo citato prima.
  • L’esperienza utente è il driver fondamentale. Costruire un’esperienza significativa dell’utente che lo accompagni dalla fase di considerazione del prodotto o del servizio e quella di post vendita. Il customer funnel è sempre più complesso e la direzione verso la quale devono andare le aziende è di investire in modo serio e concreto in questa direzione.
  • Progettare con le persone al centro. Anche in questo caso la questione può sembrare banale ma non lo è affatto, partire dall’esperienza delle persone e progettare per le persone è quanto di più importante si possa fare.

Di recente mi è capitato di scambiare alcune opinioni con colleghi e amici e di leggere approfondimenti legati al tema del ruolo che la funzione HR deve – o perlomeno dovrebbe – ricoprire all’interno dei progetti di social business e di trasformazione digitale.

Questo post è ispirato da alcuni altri: primo di tutti quello di Niall Cook ( http://www.niallcook.com/2013/05/hr-the-missing-link-in-social-business/ ) e secondariamente da quelli di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2013/05/03/hr-the-unwanted-link-in-social-business/ ) e Jane McConnell ( http://www.netjmc.com/leadership/is-hr-the-missing-player-we-are-waiting-for-in-the-digital-workplace/ ) ai quali vanno i miei ringraziamenti per l’ispirazione e per la condivisione.

Il tema nato come provocazione, ma nemmeno troppo forse, è assolutamente chiaro. La funzione HR non ha un ruolo strategico (spesso non ha addirittura nemmeno un ruolo) all’interno dei processi di social business e di digital workplace. Ma come è possibile che la funzione aziendale che maggiormente dovrebbe interessarsi dei processi di change management e delle persone ignori completamente questi trend e i cambiamenti di fronte ai quali ci pone il mercato ?

Paura? Ignoranza? Perdita del controllo ?

Forse.

Cerchiamo però di tracciare un quadro completo che evidenzi non solo i trend e le criticità del mercato ma anche e soprattutto alcuni dati precisi che ci permettano di avere una visione più chiara e nitida della situazione nella quale ci stiamo muovendo.

In particolare:

  • Il 70% delle funzioni e dei manager HR intervistati da Jane mostra una resistenza al cambiamento verso le iniziative di digital workplace
  • Il 47% degli HR manager ha la possibilità di impattare in modo significativo sulla possibilità delle aziende di creare collaborazione, iniziative di open innovation e di partecipazione estesa (una media molto superiore rispetto alle altre funzioni aziendali a testimonianza della “strategicità” di questa funzione)
  • Rispetto al mobile è un 82% a considerarsi proattivo e a sponsorizzare coerentemente questa iniziativa, molto più di altri dipartimenti le HR vedono nel mobile una sicura frontiera di sviluppo per il lavoro del domani
  • Secondo il report dell’MIT riportato anche da Quintarelli la funzione HR non è certo ai primi posti (anzi) relativamente alle funzioni aziendali che spingono e sostengono progetti di social business transformation
  • Senza fare menzione ai dati del famoso e ormai arcinoto report di McKinsey dello scorso Giugno che non identifica la funzione HR come una funzione strategica – allo stato attuale – all’interno dei processi di social enterprise.
  • Anche nelle organizzazioni con più di 4/5 anni di esperienza e di sperimentazioni nell’ambito del social business e dei social media ha meno del 30% della funzione HR ingaggiata in questa iniziativa
  • La maggior parte delle funzioni HR intervistate da Jane McConnell testimonia una scarsa fiducia proprio nella componente umana: pare paradossale ma si parla proprio di “comportamenti pericolosi”, “mancanza di rispetto” e disomogeneità nella gestione del controllo, come si legge nel suo articolo: http://www.netjmc.com/workforce-engagement/why-is-hr-late-for-social-collaboration/

concerns-social-media

Se da un lato emergono trend negativi dall’altro alcuni report come quello delle 2013 Predictions di Bersin (Deloitte – http://marketing.bersin.com/2013-predictions.html ) sottolineano l’importanza e i cambiamenti a cui la funzione HR dovrebbe essere messa di fronte per realizzare un nuovo modello di impresa, una trasformazione ormai non più evitabile.

Siamo in un’epoca in cui il ruolo delle risorse e dei talenti gioca all’interno delle imprese un ruolo fondamentale. Come si legge dall’introduzione:

In 2013, businesses will likely see an accelerating need for training, facilitated talent mobility programs, leadership development and reengagement of their workforces. Despite the slow economy, we witnessed a 12 percent increase in learning and development (L&D) spending this year, the largest increase in eight years. Further driving this theme, our clients have shown tremendous interest in learning how to drive a learning culture, implement continuous learning and design modern career development strategies.

Schermata 2013-05-19 a 20.30.41

I modelli tradizionali di HR e di gestione delle risorse umane stanno mostrando la loro imprecisione, la loro inefficacia e la loro inadeguatezza completa nei confronti del saper cogliere le nuove sfide del mercato e delle organizzazioni che risultano – oggi più che mai – assai mutate rispetto al passato.

Schermata 2013-05-19 a 21.51.43

Il medesimo report sottolinea anche altri punti chiave che consentono di inquadrare – o perlomeno di presupporre – un ruolo nuovo per l’HR del futuro. In primo luogo la partita cruciale che si gioca sul campo della formazione, del change management e del training: sulla formazione delle risorse, sull’accompagnamento al cambiamento e su come solo le iniziative gestite con la partecipazione dell’intera azienda siano quelle di successo e possano vantare un’adozione tale da permettere che non naufraghino in breve periodo (si vedano anche in questo senso le considerazioni sul Co-Design fatte in passati post).

In secondo luogo si tratta di intraprendere la sfida della gestione dei talenti. Muoversi verso modelli che matchino maggiormente le esigenze dei singoli individui con quelle dell’azienda per creare un continuum propositivo e positivo che consenta lo sviluppo globale. In questo senso si innesta anche un altro tema fondamentale che è il saper ragionare per competenze. Per le organizzazioni di oggi è impensabile investire solo in pochi individui e in poche persone. E’ un modello che non funziona e che non riesce a rispecchiare la complessità del mondo di oggi. Similmente a quanto sosteneva già George Siemens nel suo “Knowing Knowledge” ciò che bisogna fare è riorientarsi verso un modello di conoscenza distribuita condivisa, appoggiata sulla rete composta da singoli nodi interconnessi tra loro.

Risulta quindi chiaro che gli HR manager – e più in generale i dipartimenti di risorse umane all’interno delle aziende – devono giocare un ruolo chiave ed estremamente importante nell’accompagnamento verso questi processi.

Il tempo di guardare è passato: quello del fare è finalmente giunto.