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E’ uscito di recente un nuovo report realizzato da Charlene Li e Ed Terpening di Altimiter (lo trovate qui se siete interessati a un approfondimento di dettaglio: http://pages.altimetergroup.com/social-business-governance-report.html?utm_source=carousel&utm_medium=website&utm_campaign=SBG).

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali del loro lavoro e gli indicatori chiave che emergono dall’analisi svolta.

Il primo – estremamente significativo – dato che emerge è che sono ancora pochissime le organizzazione che hanno intrapreso una seria digital transformation guardando all’interno dell’organizzazione, sistematizzando processi, tecnologia e cultura, investendo più su una dimensione di gestione interna che non su una di tecnologia o comunicazione. L’attenzione è ancora troppo focalizzata su quello che accade all’esterno dell’impresa, quando sappiamo perfettamente che la sfida principale si gioca – oggi – al suo interno.
La mancanza di processi interni e di una corretta governance atta a gestire la trasformazione digitale si riflette in scarsi risultati ottenibili attraverso questi strumenti. L’ottenimento di migliorie e di efficientamento d’impresa è possibile – infatti – solo se utilizziamo correttamente le due dimensioni organizzative (interna vs. esterna) e lavoriamo in modo sinergico cambiando prima di tutto la cultura di chi lavora all’interno dell’azienda. 

E’ comunque un buon numero di aziende (il 53% come mostra il grafico qui sotto) ad avere – perlomeno sulla carta – un approccio sinergico che unisca una social business strategy con la propria governance.

Social media governance

Ma quali sono i driver che portano alla costruzione della corretta governance e alla realizzazione delle policy interne per la gestione e la realizzazione della trasformazione digitale?
Il grafico che viene riportato qui di seguito mostra gli aspetti chiave di questo approccio strategico.
Al primo posto la necessità di scalare e di scaricare a terra il valore aggiunto che i media digitali sono in grado di generare per l’impresa, l’attenzione al cliente da un lato (verso l’esterno con la customer experience) e l’attenzione al dipendente dall’altro (verso l’interno con l’empowerment degli employees).

Social media governance 2

All’interno del report sono poi identificate le dimensioni chiave per realizzare una corretta governance dei social media all’interno dell’azienda.

  • Persone: la policy e la governance partono da qui, perché non è possibile rimpiazzare o rivedere i ruoli organizzativi senza passare dalle persone, il percorso di trasformazione deve partire da loro e essere funzionale alle loro necessità. A livello di dipartimenti coinvolti si tratta ancora di funzioni legate al mondo esterno dell’azienda, molto spesso nel marketing (25%), in un team dedicato e verticale sui social media (15%) o nelle PR/comunicazione esterna (10%).
    All’interno di questa dimensione è necessario definire al meglio alcuni punti: l’allineamento della leadership interna per generare sponsorship e committment dall’alto e da parte del top management; una partecipazione cross-funzione e cross-dipartimento per coinvolgere l’intera organizzazione; la definizione di ruoli precisi e compiti strutturati; delle metriche di misurazione dell’efficacia e del ritorno sui progetti; una mappa di progetto che evolva durante il tempo.
    Al centro della governance devono esserci le definizioni dei ruoli e delle responsabilità individuali sui singoli processi e task.
  • Policy: solo il 7% delle organizzazioni intervistate ha una policy onnicomprensiva in atto, il 60% delle organizzazioni ha socializzato le best practice e il 25% sta lavorando per farlo. Per svilupparla correttamente è necessario – anche in questo caso – tenere presenti alcuni aspetti fondamentali del processo di cogenerazione delle linee guida: definirla in modo corretto sulla cultura, le caratteristiche e i bisogni specifici dell’azienda; far lavorare le persone che contano e quelli che sono realmente motivati a vedere un cambiamento nell’organizzazione, valorizzare cioè quelli che davvero possono giocare un ruolo fondamentale; assicurarsi che si innesti all’interno del contesto aziendale in modo corretto e funzionale in allineamento alle altre policy dell’organizzazione e in sinergia con gli altri stream di processo; realizzarla in modo pragmatico in modo che generi davvero del valore e sia collegata ai flussi necessari al business.
  • Processi: pochissime aziende sono/sarebbero in grado di far fronte e di rispondere in modo corretto a una crisi, se le procedure e le policy rimangono su carta e non sono legate ai processi il senso del lavoro rimane poco e il valore che si riesce a generare è nullo.
  • Pratica: serve concretezza, si devono misurare i risultati e i bisogni dell’azienda e dell’organizzazione, partire dai problemi e lavorare per risolverli in modo efficace, in questo senso la strategia deve partire dai bisogni e dai problemi concreti ai quali l’azienda ha urgenza di rispondere.

La struttura organizzativa a supporto può essere di differenti tipologie, senza preferirne nessuna, il modello migliore è quello che viene generato e costruito in modo sartoriale sugli specifici bisogni dell’utente e sulle caratteristiche organizzative.

Social media governance 3

Esistono alcune best practice da seguire e errori da evitare per la realizzazione di una governance corretta:

  • Evolvere durante il tempo: non considerare questi modelli come qualcosa di scolpito nella pietra è funzionale al raggiungimento dei migliori risultati, muoversi in contesti fluidi richiede adattamento e costante miglioramento
  • Ricercare sponsor nei livelli alti che credano nel progetto e che lo supportino ai vertici dell’organizzazione
  • Assicurarsi che il progetto rispecchi le caratteristiche specifiche dell’organizzazione e sia in grado di mantenere intatte le specificità dell’azienda
  • Assemblare un team cross funzione e cross dipartimento che garantisca una visione a 360° su quello che stiamo facendo e su quello che è necessario fare. La contaminazione delle competenze è un’aspetto chiave
  • Evitare il coinvolgimento del solo team social e digital: la rivoluzione digitale e la trasformazione dell’azienda riguarda tutta l’organizzazione

La costruzione e l’implementazione di un progetto di questo tipo non è un interruttore che accendiamo e spegniamo in azienda e che fa automaticamente funzionare bene le cose.
Si tratta piuttosto di un percorso che deve essere costruito per gradi e per fasi specifiche.

Roadmap

Il report è di per sé interessante ma credo che faccia un po’ di confusione con i termini in gioco considerando la policy e la governance legata ai social media come un qualcosa dell’azienda per i dipendenti e per i clienti, dimenticando un po’ quello che è l’aspetto chiave della trasformazione digitale e dell’evoluzione verso un social business.

Parliamo – in questo senso – di un’organizzazione più matura, più attenta, più centrata sui bisogni delle persone, senza troppe distinzioni tra interno ed esterno dell’impresa; un’organizzazione in grado di generare valore per tutti coloro che ci lavorano e per tutti coloro che ci entrano in contatto.
“Trasformarsi digitalmente” vuol dire – prima di tutto – partire dalla cultura, dalle persone e dai loro desideri e dalle loro aspettative: senza questo tipo di riflessione le cose semplicemente non funzionano. Questi temi di importanza cruciale per l’azienda non sono sfiorati dal documento che – a mio modesto avviso – pecca un po’ di superficialità in questa direzione. Governance e Policy sono sicuramente aspetti chiave e fondamentali ma rappresentano azioni tattiche necessarie all’interno di un quadro di evoluzione strategica molto più ampio nel quale devono essere inserite.

Il cambiamento non si può imporre, va costruito in modo collaborativo e in modo sinergico con i protagonisti della storia che vogliamo raccontare. 

Di recente ho avuto l’occasione di leggere l’ultimo report di Altimiter dedicato all’evoluzione del Social Business.
Lo trovate a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/research/reports/evolution-social-business

Partiamo dalle basi. La definizione che Altimiter da di Social Business è

The deep integration of social media and social methodologies into the organization to drive business impact.

In realtà questa definizione – senza voler essere pignoli sul focus meramente tecnologico che include (limitato in realtà rispetto ai risvolti e agli impatti che questo nuovo paradigma ha sulle organizzazioni e sui consumatori) – evidenzia uno dei primi problemi di molte social media strategy e di tanti dei progetti che negli ultimi anni sono stati fatti sui social media.
Quando si parla di social business e di digital transformation, il focus deve essere inevitabilmente connesso a obiettivi aziendali misurabili.

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Il report sottolinea bene alcuni problemi di coerenza e di capacità di scalare che molte aziende hanno incontrato nell’approcciarsi a questi strumenti, il mercato è cambiato: il tempo delle startup è finito. Più nello specifico:

  • Solo il 34% delle aziende ha la sensazione che la sua strategia sui social media sia connessa agli obiettivi di business
  • La maggior parte dei C-Level, dei Top-Manager non è coinvolta e non è consapevole di quello che avviene in azienda: manca committment dall’alto, uno degli aspetti fondamentali
  • Buona parte dei manager non è consapevole e non è adeguatamente formata rispetto a queste tecnologie. Molti di loro sono addirittura restii nell’uso e nell’impiego – anche a livello personale – delle social technologies.
  • Il 92% delle aziende ha almeno una risorsa dedicata ai social media nell’area Marketing/Comunicazione, mentre è meno del 20% la percentuale di aziende che ha destinato una risorsa di questo profilo su altre aree (Innovation, R&D, HR, IT…)
  • Gli effort che le aziende stanno facendo in questa direzione sono spesso non coordinati, frammentari, caotici e non riescono a far ottenere gli scopi preposti.
  • L’investimento in questo tipo di direzione è ancora molto limitato. Molto spesso non viene compresa la grande potenzialità di questi strumenti e – di conseguenza, come spesso accade – non sono considerate attività prioritarie da parte delle aziende.

Realizzare una Social Business Strategy
Come fare dunque per massimizzare il valore scambiato e co-costruito all’interno dell’ecosistema aziendale? Come fare per strutturare una social business strategy che sia davvero efficace e che trasformi davvero il nostro modo di fare – e di intendere – l’impresa?

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Altimiter identifica una roadmap evolutiva delle aziende e del processo che porta a divenire un Social Business a 360°.
Vengono enucleate 6 fasi fondamentali ognuna delle quali rispetta precisi principi e precise metriche di business.
Nel dettaglio:

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Step 1 – Listen to Learn
Comprendere il consumatore

  • Ascoltare ascoltare ascoltare: è il consumatore che ci dice chi siamo e – a volte – anche dove dobbiamo andare. 
  • Partire dall’ascolto attivo – come dimostrano i grandi casi storici (Dell, 2006) è uno degli assett principali per la costruzione di una seria strategia di presenza sui social media.
  • Non solo verso l’esterno: pilot, audit e processi di ascolto applicati all’interno delle imprese possono far comprendere appieno verso quale direzione andare. E – non di minore importanza – andare nella direzione di definire e individuare ambassador, influencer, e key-people all’interno dell’organizzazione.
  • L’approccio e l’attitudine verso l’ascolto devono guidare i processi strategici.

Step 2 – Presence: Stake Our Claim
Il secondo step da intraprendere è quello che vede il passaggio dal pensiero, dalla pianificazione all’azione: stabilire delle metriche connesse – ancora una volta  – agli obiettivi di business. La presenza social deve quindi essere sensata, non deve rappresentare un placeholder e deve essere strutturata secondo precise indicazioni e linee guida. La prima fase deve essere quella della strutturazione di una presenza seria. L’engagement è un passo sucessivo, curare la forma è – infatti – importante tanto quanto il contenuto.

Step 3 – Costruire l’engagement – Partecipare al dialogo
Il passo del coinvolgimento deve essere costruito con attenzione:

  • Partecipare alle conversazioni tra brand e utenti, facilitare, creare contesti abilitanti e community che consentano di costruire valore attorno al dialogo che i consumatori naturalmente fanno nascere
  • Evolvere il Customer Support in ottica di socializzazione dei processi (Social CRM)
  • Agire nel piccolo prima di scalare nel grande 

Strutturare un percorso, un processo significa procedere per piccoli passi e piccoli step. Non bisogna essere ossessionati – da subito – dal – ROI dei Social Media o dal ritorno degli investimenti, ma concentrarsi piuttosto sulla creazione e sullo scambio di valore all’interno dell’ecosistema aziendale.

Step 4 – Formalizzare: Organizzarsi per Scalare
Il passaggio successivo è quello di concentrare tutti gli sforzi in un’unica direzione e focalizzare ancora di più i propri obiettivi di business. Ma come mettere in pratica una serie strategia di Social Business e fare in modo che questa venga accolta all’interno dell’organizzazione?
Ecco alcuni punti chiave che vengono identificati:

  • Trovare un executive sponsor: coinvolgere i vertici dell’azienda, come dicevamo anche in apertura, è assolutamente fondamentale per il successo e la riuscita di questo tipo di azioni e di attività. Coinvolgere i C-Level e i top manager all’interno di questo processo consente di aumentare l’efficacia dei processi di digital transformation all’intero delle organizzazioni. 
  • Creare HUB, Champions e gruppi di ambassador: muoversi con l’ottica della rete coinvolgendo prima piccoli gruppi e poi ampliando sempre di più il contesto di execution.
  • Stabilire una governance: stabilire un piano di lavoro, delle regole e degli assett fondamentali attorno cui costruire l’intera strategia. I passi da intraprendere per la costruzione di una governance sono anch’essi ben dettagliati all’interno del report di Altimiter.
  • Formalizzare un nuovo modello di organizzazione.
  • Stabilire ruoli, processi, azioni e ownership precise per i task.

Step 5 – Diventare un Social Business
Socializzare tutti i processi di Business e arrivare ad essere una social enterprise significa estendere questi concetti a tutte le aree aziendali. Come riportato in questo schema il valore che è possibile generare è parecchio: dall’HR all’innovation, dal marketing alla comunicazione interna, dalla collaborazione dei dipendenti all’IT.

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Step 6 – Business is Social
L’ultimo step a cui tendere è quello che consente di andare nella direzione di un approccio olistico che consenta la socializzazione dell’intera azienda, processi in cui social e digital siano integrati all’interno di un unico sistema con lo scopo preciso di migliorare il modo di fare organizzazione.
E’, pertanto, ridefinire interamente l’azienda e la sua vision per ri-orientarla nei confronti del nuovo paradigma.
In questo senso per raggiungere e massimizzare l’efficacia di un processo di questo tipo è necessario avere una visione di lungo termine e insistere sugli obiettivi di business. Una parentesi (finale) importante è opportuna anche sulla tecnologia. Il discorso sulla tecnologia deve partire dalla riflessione che essa rappresenti un di cui e che sia da collegare – in primo luogo – agli obiettivi di business e a ciò che si vuole ottenere.

Di recente mi è capitato di interessarmi più da vicino a un trend che reputo molto interessante per le aziende di oggi e che promette di essere in forte crescita nei prossimi anni.

Le organizzazioni – oggi molto più che in passato – si trovano a gestire sfide sempre più complesse e sempre più articolate legate, tra i tanti motivi che si possono elencare, all’inadeguatezza degli strumenti che hanno a disposizione. Molta della crisi che stiamo vivendo – io credo – è figlia anche di questa inettitudine di fronte al cambiamento.

Cambia il contesto, cambia il mercato, cambiano le persone e i meccanismi di gestione della conoscenza: strategie di HR, di management (e di KM soprattutto) risultano non più all’altezza di questo mutato scenario.

Ma quali sono – dunque – le sfide che si pongono di fronte alle organizzazioni – più o meno complesse – di oggi?

La prima sfida è quella della conoscenza  

  • Le aziende hanno ottimizzato – negli ultimi 40 anni – soprattutto l’attitudine a eseguire lavori ripetitivi, prevedibili in maniera semplice e concettualmente leggeri. L’efficientamento delle pratiche si è svolto sopratutto a questo livello. Routine, processi strutturati, adozioni di schemi che rafforzano e perpetrano uno status quo.
  • Non siamo attrezzati e non siamo in grado di gestire la conoscenza.
  • Studi di McKinsey mostrano come la forza lavoro degli Stati Uniti sia per il 50% in mano ai knowledge workers
  • L’incapacità che abbiamo nel gestire e nell’organizzare la conoscenza informale genera grandi inefficienza e perdite (anche economiche) nelle organizzazioni. Sempre McKinsey sottolinea come dal 20 al 50% della collaboration all’interno delle aziende sia inutile, sprecata o non efficace.
  • La maggior parte di progetti di Social Business fallirà. Come riassunto molto bene in questo articolo: http://www.socialenterprise.it/index.php/2013/02/11/80_socialbusiness_fallira/ le sfide restano elevate e significative.

Non ultimo: lo scoglio culturale rappresenta un ostacolo spesso molto grosso (forse il più grosso) che le aziende – e i consulenti – si trovano a fronteggiare.

La seconda sfida è quella del cambiamento

  • Illustrato molto bene nel volume “The Power of Pull” di John Hagel le nostre organizzazioni sono strutturate per consolidare processi di cambiamento che sono più lenti della velocità in cui cambiano le condizioni di partenza e il sistema esterno all’organizzazione
  • Non siamo attrezzati per gestire le eccezioni ai processi. Tutto ciò che non è anticipatamente pianificato, processato, categorizzato rappresenta un rischio per le organizzazioni che si trovano, più che a cavalcare un’onda a tentare – ancora spesso e in molti casi – di arginarla.
  • L’evoluzione del mercato e l’affermazione di trend nuovi e di comportamenti innovativi (Social Customer – http://www.sociallearning.it/lo-scenario-del-retail-e-il-social-media-mark ) richiede l’evoluzione e il passaggio verso un’organizzazione pull, top-down, non gerarchizzata e in grado di far fronte alle esigenze nuove ogni qual volta esse si presentino
  • L’organizzazione deve diventare un’organizzazione resiliente ( http://www.amazon.com/Reorganize-Resilience-Putting-Customers-Business/dp/1422117219 ): in grado di apprendere in modo dinamico, di poter fare innovazione, di sfruttare l’intero ecosistema per poter massimizzare il valore (partner, dipendenti, stakeholder, clienti finali…) co-creato, mettendo al centro dei propri processi le persone: siano essi dipendenti interni all’azienda o clienti finali (esterni)

La terza sfida è quella legata alle persone

  • Le organizzazioni di oggi non sanno cosa motiva le persone: modelli basati su incentivi economici e MBO stanno rapidamente perdendo di significato e mostrando la loro inadeguatezza
  • Studi di Deloitte sottolineano come l’80% delle persone sul posto di lavoro non si senta motivato, ingaggiato e non stia attualmente partecipando alla missione dell’azienda. Lo studio sottolinea poi anche come molti di questi considerino il posto di lavoro come un riempimento della giornata, senza nessun tipo di fidelizzazione o di investimento di risorse che non siano quelle essenziali.
  • Ancora una volta: non si tratta di incentivi economici o di modelli di retribuzione ma piuttosto di organizzare le aziende in modo più aperto, collaborativo, efficace. In una parola: più a misura d’uomo. 
  • E’ chiaro che non stiamo solo facendo bei discorsi, ma la motivazione, il livello di coinvolgimento gioca risvolti pesanti anche in termini di efficacia aziendale, di utili e di capacità di attrarre e di trattenere talenti. Ma non solo: non sono poche le ricerche che dimostrano come a fronte di un maggiore coinvolgimento e una maggiore integrazione dei processi i primi benefici siano appunto quelli che arrivano all’azienda.

Qual è quindi la soluzione? Quale può essere la chiave di volta?

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Un report di Deloitte ( http://www.deloitte.com/assets/Dcom-SouthAfrica/Local%20Assets/Documents/the_digital_workplace.pdf ) sottolinea alcuni trend interessanti rispetto a questo tipo di argomento e propone l’evoluzione verso il Digital Workplace (niente di particolarmente innovativo, ma sicuramente qualcosa che merita una riflessione).

Di che cosa si tratta?

The digital workplace can best be considered the natural evolution of the workplace. Comprised of your employees technology working environment. The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace – both the ones in operation and the ones yet to be implemented. It ranges from your HR applications and core business applications to email, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.

Ma in che modo ci può essere utile?

  • Migliorare la comunicazione interna e ridurre i costi
  • Supportare il talent management, la crescita e la cross-fertilization intern all’azienda
  • Supportare lo sviluppo di competenze organizzative
  • Supportare il decision making
  • Facilitare l’on-boarding e l’induction de
    i nuovi collaboratori
  • Avere maggiorai informazioni sul lavoro dei propri colleghi e su quello che accade all’interno dell’organizzazione (knowledge sharing)
  • Identificare Subject Matter Expert

E con quali strumenti?

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Ma non si tratta certo di uno scenario già maturo e strutturato, anzi è in continua definizione e ristrutturazione – come proprio di questo mondo.

Un recente e interessante post di Jane McConnell – esperta mondiale di Intranet 2.0 – evidenzia alcuni dei prossimi trend che si affermeranno nell’ambito del digital workplace ( http://www.netjmc.com/future-trends/digital-workplace-trends-2013-executive-summary/  ).

Nello specifico alcuni dei punti più interessanti:

  • Nel 2013 il mercato del mobile – anche rispetto a questo tema – sarà in forte evoluzione e impatterà anche questo tipo di settore. Le organizzazioni che si stano muovendo in questo seriore sono sempre di più.
  • L’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese sta continuando ad aumentare ma il potenziale (come dimostrato anche dal recente report di McKinsey – http://www.sociallearning.it/il-valore-e-il-mercato-del-social-business ) è ancora non del tutto sbloccato. La strada da fare è ancora lunga e lo spazio per crescere ancora tanto.
  • Coordinazione, Governance e Strategie sono uno dei punti più deboli: più tecnologico il problema è culturale, gestionale e organizzativo: sono necessarie nuove logiche e nuovi approcci, ma non solo: il punto di vista tecnologico è solo uno degli aspetti da tenere in considerazione.
  • La resistenza al cambiamento è – altresì – uno degli ostacoli che impediscono maggiormente la capacità di innovazione delle aziende e la possibilità di adottare processi che migliorino le organizzazioni

E’ chiaro che non si tratta della soluzione al problema, ma – piuttosto – di parte della soluzione. Di un pezzo di strada che le aziende che vogliono cominciare a lavorare su questi temi devono fare per intraprendere la strada del cambiamento.

Strumenti come questi possono – infatti – essere dei catalizzatori molto potenti.

Quali consigli strategici quindi è necessario seguire per poter trarre il massimo da questo processo?

  • E’ necessario ripensare gli strumenti collaborativi all’interno delle organizzazioni in modo che le esigenze delle persone siano messe al centro del processo di cambiamento.
  • La tecnologia è un di cui: il cambiamento, l’investimento sulle persone, il ruolo della formazione – anche – devono essere prioritari rispetto alla scelta di una tecnologia
  • Perché il processo di cambiamento abbia successo è necessario coinvolgere tutti gli attori. Un’azione top down del management deve essere fatta ma il supporto non deve essere solo “di facciata”. L’intera azienda deve essere coinvolta. Dai massimi vertici (che devono sponsorizzare, sostenere e promuovere il processo) all’ultimo anello della catena che è altrettanto importate
  • Scalare: ragionare nel piccolo per poi muoversi sul grande. Progetti come questi devono essere testati, richiedono fasi di co-design, di pilot, di azioni puntuali e pianificate che coinvolgano piccoli gruppi di “champions” per poi estendere modelli all’intera organizzazione
  • Ascoltare, capire, provare: come in tutte le cose è sempre necessaria una costante valutazione di quello che accade per poter costantemente aggiustare il tiro, riformulare e rivedere. E’ l’unico modo per essere sicuri di limitare i danni in caso di problemi o di massimizzare il risultato in caso di azioni positive.
  • Lavorare sulla cultura e sul cambiamento: come abbiamo visto si tratta dello scoglio maggiore e più grande che richiede investimento e risorse per poter essere sormontato e per poter essere usato per poter cambiare le aziende. E’ impossibile che un progetto di trasformazione e di socializzazione dell’organizzazione abbia successo se non si lavora su questo livello
  • Infine – ma non meno importante – la connessione con precisi obiettivi organizzativi e di business. Senza connettere il processo di cambiamento e di trasformazione al cosa si vuole ottenere non ha senso nemmeno iniziare. Ogni strategia, social, digital, qualunque essa sia deve – necessariamente – per poter avere senso, essere connessa a obiettivi molto ben precisi.