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Paolo Calderari di Palazzolo, Andrea Pesoli
Originally part of the Social Business Manifesto published for Harvard Business Review Italia by OpenKnowledge team. Read more on: 
http://socialbusinessmanifesto.com/ 

“Creativity in itself shouldn’t be encouraged: we instead need to encourage creative solutions to real problems. Innovation is only “good” when it’s useful.”

“There’s no such thing as a bad idea! Just poorly executed awesome ones.”

Look beyond innovation for the sake of innovation. More and more organizations today find themselves having to find and exploit new ideas and opportunities in order to respond to growing competitive pressure and to changes in customers’ needs. The recent economic recession has only further accelerated the urgency of this change and the “demand” for innovation for companies.

The main objective of innovation is not (only) to create the next hot product. Various types of innovation exist and people need to be engaged and stimulated to recognise and pursue not only product innovation, but also process or business model innovation. We need a way to encourage innovation and make it “normal”, namely not to separate it from the rest of the business. It has to be treated systematically, like any process in which a problem is determined and a solution is found. Some of the key questions we need to ask ourselves are therefore: What do we want to obtain and how? What resources will we need? Who will be part of the team? What will be the factors to motivate people and what recognitions will be given? How will the initiative’s success be measured?

Creativity therefore doesn’t have to be seen as a mysterious gift or prerogative of few “talents”, but as the – daily – activity of creating not obvious connections, putting things together that are normally not together. Innovation is always more the product of a collaborative process among individuals rather than the result of the intelligence of a single person.

What is Idea Management?

But where are all of these innovative ideas hidden that are so necessary to drive growth, productivity and value creation? When innovation is more important than ever, the collaborative management of ideas (collaborative idea management) through functions and geographical areas can help organizations to make new ideas emerge, and to refine them and ensure that they reach the right people. This approach is also a way to make employees more responsible and recognise the ones who are more active in the innovation process, so as to measure and stimulate creative activity and to promote a more open, collaborative and social culture in organizations. In other words, to create one or more innovation communities that work in a vertical or cross-cutting way in organizations.

Idea Management is a structured process – an integral part of the innovation process – aimed at the collection, management, selection and sharing of ideas. This process is typically supported by specific technologies (Idea Management Platform) that provide methods and tools that make the union of ideas, their assessment and – in some cases – even their execution, more effective and amplified. Idea Management can be applied in various contexts, from incremental improvements to more radical ones, and it can even cover the entire company ecosystem, including external stakeholders, partners and customers.

It is the social evolution of the traditional “idea box”, where, however, the use of the social processes and technological platforms of Idea Management profoundly transforms its nature:

  • Various forms of participation: these systems value the contribution not just of the idea proposal but also of the cross-valuation (vote), comment or criticism of the idea;
  • Contamination: everyone sees proposals from colleagues and a consistent idea can be born out of a proposal which in itself is not very concrete, or is unfocused, by enriching the information and/or concept;
  • Emergence: the most read, most commented or most appreciated ideas emerge and stand out from others, allowing the community to rapidly see the selection process in progress;
  • Collective Intelligence: if duly supported, the community can make proposals evolve by exploiting the intelligence and knowledge present in the system;
  • Focus on people (and not just on ideas): the proposals that stand out also identify a group of people who believe in the idea and who could also be involved in its implementation.

How to make the innovation process social

There are quite a few contributions that underline the importance of considering innovation as an open process that must involve many players within or outside the same business ecosystem.

The concept of “players” in the innovation process is important and interesting, because it reinterprets a “social” company role that is not always made clear in an organization chart (or rather not only focused on the R&D function) or in a specific organizational role. Unlike the traditional stage-gate selection process, the social approach to involvement and to the realisation of ideas and improvement projects is based on the activation of three different communities: he who brings or generates ideas (explorers, perhaps the most common meaning of innovator), he who carries them out (exploiters), and he who has the task of selecting and assessing them. It is precisely this last role, typically concentrated in Management, which is of fundamental importance for facilitating and “bridging the gap” between explorers and exploiters. Instead of acting as a restraint or gate-keeper (as a team would act by sticking to the assessment methods based on expert committees), the team has to act with a role of broker, a key figure who supports and accelerates the realisation of an idea.

A typical innovation process will therefore have the structure shown in Figure 1.

PHASE 1: Setting of objectives and scenario

  • Identify the topics and main areas of applicability of the initiative. A punctual analysis can help to understand both the sensitivity of an organization towards specific business topics and the level of cultural alignment on the social approach to innovation (readiness);
  • Identify the key players in the innovation process: therefore not only the formal figures, but above all – as we have already seen – those who already play an important role at an informal level (e.g. broker);
  • Specify and define the topics on which to start the first phase of idea production;
  • Involve and form the support team (experts, assessors, moderators, …).

PHASE 2: Generation of ideas

  • Launch the initiative on a restricted group of people (soft-launch) with the twofold objective of having a punctual feedback from end users and starting to populate the platform;
  • Involve a wider group in the generation of ideas (full-launch);
  • Punctually manage the growth of the community, timely intervening to “correct” negative behaviours (e.g. unconstructive comments, missing information, inappropriate language) and award positive ones (e.g. connections between ideas, precise comments, …);
  • Communicate the state of progress within and outside the community, also giving visibility to Top Management.

PHASE 3: Idea selection

  • Give visibility of the phase of approval of single ideas directly on the platform, punctually engaging the experts in the assessment;
  • Select the ideas (or groups of ideas), based on various KPIs. Ideally, the services on which it is important to concentrate are impact on the company (e.g.
    turnover increase, cost saving, scope of the idea, brand value, …) and feasibility (e.g. resources necessary, time to market, investment, …);
  • Award those who come up with the best ideas and…realise them!

This process, especially in phases 2 and 3, can obviously be repeated whenever new innovation initiatives on specific topics are to be launched (see figure 2).

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What to do and what not to do.

We end this article with a series of pieces of operational “advice” based on our experience:

  • Establish clear objectives. At times collaborative innovation initiatives are born within organizations as experiments or as extensions of collaborative social aspects. In these situations, the “learning by doing” approach sometimes takes over, and risks defocusing and dissolving the experience. In reality, to ensure the project’s success it is useful to initially identify clear business and result objectives, so as to strongly link the innovative process to an additional value brought to the organization and to its stakeholders.
  • Know the target. Before launching an innovation initiative, it is important to know who the participants in the process will be, in terms of profile, role, business unit and localisation in order to outline the best engagement strategy possible. Culture-country aspects must also not be underestimated. Tools like Social Network Analysis can also shed light on the existing collaborative dynamics and on the roles that some key players already play within the organization. These people should be punctually involved.
  • Manage the change and the alignment with the company strategy. The addition of an Idea Management tool must also be accompanied by a process of change management and alignment of the innovation initiative with the company strategy. There are many hidden barriers, firstly the natural low propensity to sharing and collaboration and the calling into question of formal roles. The communication, sharing and engagement of stakeholders in the process, especially if the approach is new within the company, are key to the initiative’s success and adoption.
  • Balance quality and level of engagement. Quality of ideas and level of engagement (e.g. number of people who actively participate) are two often conflicting objectives. We therefore need to know how to balance these two aspects in the various phases of maturity of the initiative, initially favouring engagement and introducing metrics to assess the quality of contributions once a certain consistency and stability has been reached in the community.
  • Exploit online and offline communication. As visually engaging and refined as it may be, online communication alone (email, launch videos, ….) still shows its limits. The best initiatives always mix online and offline elements in communication, especially when specific populations have to be involved in the initiative.
  • Being transparent in the assessment process. One of the weak points of the idea box approach is its lack of feedback in the assessment process. On open and social platforms, every remark, every feedback (e.g. a critical comment from an expert indicating the weak points of an idea) can be both the mainspring that makes the idea itself evolve and a moment of personal “formation” and formation for the community as a whole.
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Finally, a few points for attention:

  • Only concentrating on the “numbers”. Modern platforms offer very refined and punctual analysis and reporting mechanisms. It is however important to avoid concentrating too much on the numbers alone (e.g. ideas, votes, comments posted, …), because the real value is in the interactions between people and the connections they generate. Different cultural backgrounds produce creativity and innovation. Favouring and appreciating different opinions, identities and perspectives therefore generates a greater level of innovation. Although it is possible to measure these dynamics, a linear relationship does not always exist with real added value. The phrase “Not everything that counts can be counted” is therefore valid.
  • Lowering the guard on community management. The promise to involve employees in an open, collaborative process of research and development of new ideas is certainly compelling. However, once the initial novelty and interest period has worn off, the community’s activity must be supported by constant specific communication and engagement initiatives. Be careful not to overestimate the impact of gamification dynamics which, alone, cannot increase and sustain the participation and involvement of users.
  • Sidelining usability and graphic aspects. The consumerisation of IT cannot be ignored. Users, whatever their profile or role, will definitely pay attention to aspects that are easy to use and access. It is therefore better to spend a bit of time making the user experience easy and pleasant.
  • Not involving sponsors/executives in the process. Innovation within large organizations is often thwarted by the presence of inflexibility, a uniform company culture, and communication flows that are too formalised. Executives therefore have the fundamental role of facilitating and accelerating the various phases of the innovation process and, ultimately, realising the ideas. Having finally stressed the aspects of change, the involvement of senior figures is important to lead (in terms of leadership) the cultural and – where possible – organizational change.

Di recente sto approfondendo uno dei temi che sembrano essere la classica next big thing (per dirla all’americana). I Big Data e il relativo studio di metriche e di analytics per comprenderne il valore e usarli nell’ambito organizzativo e di business. Che cosa sono ? Come funzionano? Come possono essere utilizzati e compresi?

Ma andiamo con ordine.
Che cosa sono i Big Data?

Big data usually includes data sets with sizes beyond the ability of commonly-used software tools to capture, curate, manage, and process the data within a tolerable elapsed time. Big data sizes are a constantly moving target, as of 2012 ranging from a few dozen terabytes to many petabytes of data in a single data set. With this difficulty, a new platform of “big data” tools has arisen to handle sensemaking over large quantities of data, as in the Apache Hadoop Big Data Platform.
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, an open approach to Information Management, defines big data in terms of useful permutations, complexity, and difficulty to delete individual records. In a 2001 research report and related lectures, META Group (now Gartner) analyst Doug Laney defined data growth challenges and opportunities as being three-dimensional, i.e. increasing volume (amount of data), velocity (speed of data in and out), and variety (range of data types and sources). Gartner, and now much of the industry, continue to use this “3Vs” model for describing big data. In 2012, Gartnerupdated its definition as follows: “Big Data are high-volume, high-velocity, and/or high-variety information assets that require new forms of processing to enable enhanced decision making, insight discovery and process optimization”.
In 2012 Courtney Lambert extended the Gartner definition to “4Vs” by adding the term ‘virtual’, thus scoping the discussion to only include online assets.

In sostanza l’accento è posto su alcune dimensioni fondamentali che caratterizzano questa enorme mole di dati. Le dimensioni chiave sono quindi:

  • Il volume: la mole e la quantità di questi dati raggiunge dimensioni assolutamente imponenti (per fare un esempio basti pensare al CERN di Ginevra dove il LHC rilascia ogni secondo oltre 4Gb di dati e solo una minima parte viene selezionata e utilizzata per le analisi)
  • la velocità: incredibile ed elevatissima in cui questi dati vengono diffusi e aumentano di volume, rappresentando una vera sfida per gli analisti e per gli strumenti stessi di misurazione
  • la varietà: i dati, i big data, possono essere anche molto differenti tra loro
  • Infine sulla 4V ci sono diverse scuole di pensiero che coprono a volte la virtualità dei dati a volte la veracità, in questo secondo caso l’accento è posto sulla difficoltà nella gestione di questi dati e sulla complessità che molto spesso presentano proprio a causa dell’estrema varietà e indefinitezza in cui spesso ci si trova a lavorare.
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Il fenomeno sta quindi cominciando ad uscire dalla aule universitarie e dai dipartimenti per muoversi dalla nicchia in cui era collocato. In questo senso possiamo considerare il fenomeno dei big data come un fenomeno molto complesso e altrettanto interessante che risulterà sicuramente utile monitorare in futuro. Sia per le organizzazioni sia per le società di consulenza.

Come si legge anche nel report di IBM dedicato all’argomento (ne consiglio vivamente la lettura. E’ disponibile a questo indirizzo: http://www-01.ibm.com/software/data/infosphere/bigdata-analytics.html )

“Big data” – which admittedly means many things to many people – is no longer confined to the realm of technology. Today it is a business priority, given its ability to profoundly affect commerce in the globally integrated economy. In addition to providing solutions to long-standing business challenges, big data inspires new ways to transform processes, organizations, entire industries and even society itself. Yet extensive media coverage makes it hard to distinguish hype from reality – what is really happening? Our newest research finds that organizations are using big data to target customer-centric outcomes, tap into internal data and build a better information ecosystem.

Ecco alcuni degli aspetti fondamentali che sono sottolineati nel report.

  • I Big Data si stanno evolvendo rapidamente muovendosi verso applicazioni più concrete e realizzazioni pratiche. I livelli di adozione e di crescita di consapevolezza sono ben rappresentati nello schema che segue. E’ necessario procedere per step sino ad aumentare il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali e comprendere in che modo questi strumenti possano essere utilizzati all’interno delle organizzazioni.
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  • I Big Data possono essere un’ottima leva per raggiungere, comprendere e relizzare le aspettative dei consumatori e dei clienti. Si tratta sicuramente di un’arma strategica molto importante che è bene comprendere.
    Come sottolinea anche Emanuela Zaccone (Zatomas) in quest’ottimo post: http://www.techeconomy.it/2012/09/28/big-data-e-social-media-monitoring-lingu… i big data possono essere un’ottima integrazione al processo di social media listening e monitoring fornendo nuovi volumi di dati e nuovi spunti in grado di migliorare il lavoro degli analisti.
  • I Big Data non solo sono un’eccellente strumento di lettura ma possono anche essere impiegati per anticipare istanze, problemi e per avere un quadro migliore del contesto e comprendere appieno l’ecosistema. Esattamente come per l’Organisational Network Analysis e la Social Network Analysis trovare modalità per visualizzare i big data potrebbe essere la chiave di accesso per dare un “volto” a ciò che di solito rimane senza corretta comprensione. Una migliore visione del quadro operativo è sicuramente il miglior modo per affrontare le sfide poste dal mercato.

In questo senso risulta interessante anche evidenziare gli aspetti del report di McKinsey dedicato all’argomento, di taglio
differente rispetto a quello IBM ma di sicuro interesse (il report è disponibile qui: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/big_d… )

Alcuni degli elementi che emergono da questo report sono:

  • Il mercato che ruota attorno ai Big Data è in fortissima crescita ed espansione. Alcuni dati? 5 miliardi sono gli smartphone usati nel 2010. 30 miliardi i contenuti condivisi su Facebook ogni mese.
  • I dati hanno assunto dimensioni sempre più importanti all’interno dello sviluppo del business e all’interno delle organizzazioni. Il loro utilizzo diviene sempre più chiave e cruciale all’interno degli scenari evolutivi delle aziende
  • I Big Data creano valore in molte e differenti modalità se correttamente impiegati e compresi. Nello specifico:
    • I Big Data rendono possibile una migliore trasparenza e un miglior utilizzo delle informazioni. In questo senso basti pensare all’importanza che i dati rivestono nel settore pubblico e in diversi ambiti. Se i dati dovessero diventare trasparenti e ricercabili da parte di tutti ne beneficerebbe molto la trasparenza
    • I dati sono fondamentali per migliorare le performance e comprendere meglio il contesto in cui si muovono le organizzazioni.
    • I dati ci aiutano a comprendere al meglio i nostri clienti e il nostro pubblico. Attraverso i dati possiamo anticipare le esigenze e ascoltare in modo più attivo le richieste dei consumatori convertendole in strategie di azione e momenti concreti. Attraverso i big data come viene sottolineando nel report sono utili anche per la segmentazione.
    • Automatizzare il processo di decision making e renderlo più semplice. Con l’uso di algoritmi che possano facilitare l’analisi del contesto è possibili facilitare di molto i processi di decision making e di problem solving all’interno delle organizzazioni.
    • Fornire nuovi spunti per i processi di innovazione partecipata

Alcune proiezioni di McKinsey sottolineato poi come i Big Data possano contribuire a innalzare di molto la produttività e il ritorno dell’investimento in alcuni specifici settori e industry:

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Di recente ho avuto modo di leggere il report (dello scorso Luglio – http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_s… ) di McKinsey sullo stato dell’arte delle social technologies e sul valore che queste possono avere nel promuovere lo sviluppo delle organizzazioni.

La questione che mi sono posto – stimolato anche dalle ottime riflessioni di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/index.php/2012/08/13/sbloccare-il-potenziale-d… ) è quale possa essere – in Italia e nel mondo – il mercato e il livello di sviluppo, ad oggi, del social business.

Ma andiamo con ordine: cerchiamo come prima cosa di riassumere alcuni dei dati e delle considerazioni salienti del report realizzato da McKinsey:

  • Il livello di adozione e i tempi di penetrazione delle tecnologie social è incredibile: come ben mostrato nessuno strumento è riuscito a raggiungere i livelli dei social newtork e nessun media è riuscito a raggiungere – in cosi’ poco tempo – la stessa massa critica di questi strumenti. I tempi di diffusione e il potenziale che questi strumenti hanno nell’essere adottati non è assolutamente un fattore da sottovalutare in termini di impiego nelle organizzazioni. Tuttavia è bene riflettere come solo parte dell’intero potenziale della social communication è stato “sbloccato”. Molta è ancora la strada da fare e molte sono le riflessioni da maturare in questa direzione.
  • La capacità che questi strumenti hanno di massimizzare il valore scambiato e di facilitare i processi di collaborazione, comunicazione e innovazione è molto alta. In questo senso è possibile riflettere sugli impatti che strumenti social hanno avuto – e stanno tutt’ora avendo – sul nostro modo di comunicare, di relazionarci e di gestire le informazioni.
  • Esiste un potenziale economico che va da 900 miliardi a 1.3 trilioni di dollari che deve essere sbloccato e valorizzato. Il tutto è basato su alcune stime derivanti da una serie di survey che McKinsey ha portato avanti. La riflessione da fare in questo senso è legata sicuramente al ROI del social business e all’importanza che stanno assumendo nuovi strumenti per la misurazione di nuovi fenomeni.
  • Le tecnologie social – laddove correttamente implementate – possono aiutare le aziende a divenire dei network complessi basati sullo scambio di valore. In questo senso sono sin grado di massimizzare le capacità delle aziende di collaborare, di fare rete e di costruire nuovi modelli competitivi.
  • Il miglioramento della semplice comunicazione e dello scambio di informazioni (all’interno e all’esterno delle aziende) sarebbe in grado di aumentare del 25/30% la produttività dei knowledge worker
  • Le social technologies possono giocare un ruolo molto importante e fondamentale nel visualizzare i flussi di scambi informali e nel “cristallizzare” le conoscenza, le interazioni e le informazioni che sono presenti – molto spesso – solo a livello individuale.

In questo senso è molto interessante vedere anche le funzioni aziendali su cui possono impattare le social technologies e a quale livello possono contribuire per promuovere lo sviluppo dell’organizzazione:

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Come ben visibile dallo schema riportato si tratta di ambiti anche molto diversi ma sulle quali questi approcci possono essere estremamente interessanti su più livelli portando vantaggi notevoli.

Un’altra riflessione interessante in questo senso risulta essere quella legata alle modalità di lavoro. Lo spostamento che il nostro modo di comunicare sta avendo nei confronti delle tecnologie social fa riflettere:

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Celebre in questo senso è il caso di qualche anno fa di Luis Suarezhttp://www.wired.com/wiredenterprise/2012/01/luis-suarez/ – in questa stessa direzione sembra stiano maturando sempre maggiori consapevolezze. Nell’uso cioè di sistemi maggiormente dinamici, snelli e in grado di gestire carichi di informazioni sicuramente maggiore rispetto alla semplice email.

Alcune riflessioni personali a margine di quello che abbiamo visto (chiaramente si tratta di un’estrema sintesi di alcuni punti che sono emersi dal report e che vi consiglio assolutamente di leggere):

  • Il mercato è cambiato: sono sempre di più le aziende che avvertono quello che è il messaggio sotteso alle grandi storie di successo dei big brand internazionali: non possiamo più decidere se diventare o meno un social business. Dobbiamo semplicemente scegliere il modo migliore e più veloce per farlo. A proposito di casi di successo legati al social business e all’evoluzione del mercato ne ho parlato già qui: http://www.sociallearning.it/social-enterprise-le-migliori-storie-di-succe
  • Il cambiamento è trasversale e impatta tutte le aziende. Le riflessioni maturate in questi anni ci fanno considerare il processo di trasformazione verso un social business come un qualcosa di trasversale a tutte le unit di un’organizzazione e a tutte le industry in cui un’azienda è posizionata. Non esistono scenari migliori o più adatti di altri in cui applicare queste logiche. Anche se il report di McKinsey sottolinea alcune aziende favorite rispetto ad altre, in particolar modo quelle:
    • che impiegano un alto numero di knowledge workers
    • che fanno affidamento su una forte coesione con l’immagine del brand e che basano molta della loro interazione con i consumatori su questo
    • che hanno un’esperienza (come ad esempio un servizio) o un prodotto da offrire ai propri consumatori
  • Le strategie sui social media “verso l’esterno” sono insufficienti: le aziende e i consulenti cominciano a rendersi conto dell’incapacità di semplici strategie di social media marketing e della difficoltà di approcci one shot. Nulla risulta più efficace di un approccio integrato, maturo, valido sia per l’interno sia per l’esterno dell’azienda. In sostanza è tempo di evolvere le strategie di coinvolgimento dei clienti e dei consumatori in approcci più maturi che permettano alle organizzazioni di svilupparsi e di andare nella direzione di dinamiche che arricchiscano tanto i dipendenti quanti i clienti finali in un ecosistema aziendale armonico.
  • Le aziende cominciano ad essere più consapevoli :le richieste di so
    luzioni aumentano e non è più possibile fare come in passato. Le aziende cominciano a maturare consapevolezza rispetto a queste dinamiche e risulta importante proporre soluzioni nuove più mature e in grado di integrare veramente differenti approcci portando del concreto valore aggiunto.
  • Sono necessarie nuove competenze e nuovi strumenti. Esattamente come per vedere nuove cose bisogna avere nuovi occhi e rinnovarsi (similmente a quanto ricordava Proust) è necessario che le organizzazioni si muovano verso modelli a competenze ibride, dove l’integrazione di diversi punti di vista puo’ solo rappresentare ricchezza e consentire la lettura di nuovi e vecchi fenomeni.

Come ben mostra questo grafico nello specifico degli IT manager:

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E voi? Siete pronti a diventare un social business? Cosa ne pensate?

In occasione del Social Business Forum 2012 ( http://www.socialbusinessforum.com/?lang=it ) – che ho avuto il piacere di contribuire ad organizzare – Oracle ha realizzato una serie di video interviste con alcuni dei più grandi guru mondiali in ambito di Social Business e di Organizzazione partecipata.
In queste brevi interviste – che ho voluto raccogliere  in un unico post vengono affrontati temi molto interessanti per chi si occupa di consulenza organizzativa.

Dal Social Business alla resilienza organizzativa, dalla Gamification ai trend maggiormente significativi della collaborazione. Riflessioni sull’organizzazione del futuro e sull’utilizzo (efficace ed efficiente) dei social media nell’organizzazione.
Credo che queste brevi pillole possano servire sia ad un pubblico “immaturo” che si avvicina per le prime volte a questi temi, sia ad un utenza esperta che intende avere alcuni spunti di riflessione dai quali partire per maturare nuove strategie e nuovi processi

Di seguito riporto le video interviste che sono state realizzate.

John Hagel, Co-Chairman of the Center for the Edge at Deloitte & Touche (See Measuring the forces of long-term change – The 2009 Shift Index), provides strategic insights on how companies will succeed in the 21st century. 

L’intervento di Hagel risulta interessante per riflettere soprattutto perché sottolinea l’importanza delle metriche facendo riferimento allo Shift Index e avanza alcune delle teorie che sono presentate nel suo libro. Il fatto che le organizzazioni debbano muovere da un approccio push ad uno pull, creandopoattaforme scalabili che permettano di valorizzare le risorse delle organizzazioni nel tempo e nell’occasione giusta.

Il secondo intervento è di Steve Denning che propone un nuovo modo di fare management di fare organizzazione. Chiama questo modo Radical Management che riguarda il mettere al centro del business e dell’organizzazione del futuro le persone e i consumatori. Questo richiede un cambiamento radicale appunto che rappresenti una netta evolzione rispetto al sistema sociale economico e politico in cui abbiamo vissuto fino ad adesso

According to Steve Denning, in a phase change from old to a creative, collaborative, knowledge economy, the answer is hidden in a whole new business ecosystem that puts the individual (both the employee and the customer) at the center of the organization. He calls this new paradigm Radical Management and in the video interview he articulates the huge challenges and amazing rewards our enterprises are facing during this inevitable transition.

In this second video interview from the Social Business Forum, Christian Finn (Senior Director, WebCenter Product Management at Oracle) shared his vision regarding the social business journey by covering both the barriers preventing companies from gaining maximum result derived by people participation and provided valuable first-hand recommendations on how to overcome such hurdles.

Christian Finn sottolinea invece dal punto di vista di Oracle. Parlando di Social Business è sciuramente importante evitare di cadere nell’hype e nel cavalacare semplicemente una parola. Recentemente mi è capitato di avere una discussione su Twitter con alcune persone che sostenevano che il Social Business non fosse altro che una nuova etichetta per vendere cose vecchie. Il social business è in realtà un modo completamente nuovo di concepire il consumatore e l’organizzazione basato su nuovi approcci, nuove strategie, nuove tecnologie.

In questo senso anche Esteban Kolsky nel suo breve contributo ci aiuta a inquadrare meglio gli scenari e le carretterstiche del Social CRM analizzando come sia possibile dai dati e dalle informazioni a processi e azioni concrete.

In his interview for the Social Business Thought-Leaders, Esteban discusses how to turn social media hype in business gains by touching upon some of the hottest topics organizations face when approaching social support:
– How to go from social media monitoring to actionable insights
– How Social CRM should be best positioned in regard to traditional CRM
– The importance of integrating social data to transactional data

More than simply adding badges, points and leaderboards to existing processes, enterprise gamification should be holistically embedded into employee and customer experience to stimulate specific behaviors. 
Listen to Ray Wang’s video-interview to learn more about the dynamics that are shaping the future of collaboration and how gamification can help organizations attain new levels of engagement

Infine, ma non per questo meno importante Ray Wang, guru mondiale della Gamification, che abbiamo anche avuto modo di intervistare in questa stessa sede prima del Forum, sottolinea le modalità attraverso cui la collaborazione può cambiare le organizzazioni.

For decades business process mapping (BPM) has been the starting point for analyzing work processes. Total Quality Management, Lean Manufacturing, Six Sigma, and Business Process Re-engineering are all methods of work management that have the “Business Process” as their point of reference – and centre of attention – for business improvement.

When we try to break down the “Business Process” term we realize that its usage stretches far beyond the mechanical workflow processes, ideally pointed out by BPM techniques. For example: are the subtle negotiations between a seller and a customer adequately represented in a process map? What about the relationship between a social worker and client, or its network of reference? And what about the network that inspired the sale of Apple’s entertainment products? The understanding of a university professor’s lesson? The treatment from an expert doctor?

We can of course describe the above operations in terms of business processes, but in order to improve such processes we need to go beyond traditional mapping and analysis methods.

Stabell and Fieldstad in their pioneering work on “Value Chains” identified how business value can be generated through methods other than those of traditional simple process analysis. They also introduced the concept of “Value Shops” to satisfy the business processes driven by experts, such as medical centres, law firms, consultancy companies or research institutions, and “Value Networks” for businesses that thrived on client interdependence, as in the case of telecommunications, banks and entertainment businesses. All of these alternative business models have traditional process chain activities, but in no way do these activities represent the key process. Subjecting these models to traditional analysis techniques essentially means improperly using available resources, thus running the risk of not achieving satisfying results.

So if your business is not centred on Value Chains, what are the alternatives? Two mature approaches are used to analyse businesses related to Value Shops and Value Networks: Social Network Analysis (SNA) and Value Network Analysis (VNA).

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SNA is able to identify the people within your organisation that others depend on in terms of work processes, information and support. In this sense SNA does not mean a method that simply covers technical expertise. In fact, in our experience, SNA has often uncovered matters related to organisational expertise, i.e. to those competencies that answer the questions: “how can we make sure that things work around here?” or “how can we make sure that the procurement system works for us?”, which also help to understand the relationship channels between your experts inside the business and the rest of the organisation. This is similar to a BPM for the more mechanical processes and offers the same level of analysis and benefits.

SNA can provide information both on Value Shops and on models based on Value Networks. VNA can underline – from its perspective – Value Networks and Value Chains by pointing out the client interdependencies and shaping the tangible and intangible flows that connect the different “roles” within the organisational network. SNA works, therefore, at the personal level and VNA works at the role level.

There is a gap between the two analyses that allows us to observe how organizational roles interact at the more personal level than at the work process level. We call this analysis gap Organisational Network Analysis (ONA), which simplistically can be traced back to an SNA with the “roles” as the network nodes, instead of the individuals. It differs from VNA because the connections between roles are not detailed and explicit like value flows, but simply identified by their degree of inter-role dependency. ONA can be complementary to both SNA and VNA and can address, in different ways, all three value configurations (figure 1).

In this document we will introduce the concept of ONA and illustrate it in detail with a case study.

Where would ONA be used?

Over the years we have conducted numerous SNA and VNA activities. These investigations were not only limited to Value Shops or Value Network businesses but also to Value Chains. Inevitably there are elements of both techniques that can limit the choice of adopting them. For SNA, for example, reluctance is typically connected with privacy issues and the presence (or non-presence) of some people within the social network map emerging from the concluded analysis may be observed as “uncomfortable”. All of this can be mediated by avoiding showing the names of people on the map, but we must not forget that an SNA in fact asks people to mention individuals by name. For VNA privacy is not a problem as the unit of analysis always refers to the “role”. Tangible value flows within the map created with VNA are familiar to those practised in traditional analysis techniques. Intangible value flows are instead often related to people – or centred on relationships – which can be perceived as “foreign” by VNA participants and can take some time to practise before they are acquired. As in BPM, the entire mapping process can be time consuming as each individual role is analysed for the contents of its value flows. All of this can often limit the level of organisational analysis that can be achieved.

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By considering ONA as a meeting point between SNA and VNA, it is possible to achieve the benefits of both approaches while avoiding many of the limitations.

ONA is essentially an SNA conducted at the role level. Participants are asked to nominate “roles” rather than “people” they depend on for performing their job correctly and well, together with the degree of dependence they can have on certain roles. In this case, the privacy issues that emerge with SNA are therefore avoided (or at least they are for roles that have more than one occupant!). It is also much simpler (especially compared to VNA) for participants in the analyses to indicate the roles they depend on and refer to for their work processes.

The real positive side of ONA is that it could be much easier for organisations to adopt, given that it does not require the long analysis and processing time of VNA and it does not interfere with privacy and personal issues of employees, thus avoiding becoming an “uncomfortable” and expensive procedure.

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We therefore deem that ONA is best placed to be adopted by organisations intending on doing a quick and broad organisational analysis that goes beyond sim
ple business processes.

It will typically be Value Shops and Value Networks that will be able to benefit the most from ONA, although Value Chains could also be positively influenced by it. ONA can highlight these aspects in a much faster and more efficient manner than analysis processes such as BPM and VNA.

ONA Case Study

The best way to illustrate how ONA works, along with its actual benefits, is through a case study (figure 2). For our case we have chosen a large financial organisation with over 120,000 employees. The project was focused on the Information Technology Services department of over 4,000 people. Problems related to privacy and the protection of employees prevented the department from adopting a traditional SNA. The classic procedure was therefore adapted to ensure that people could nominate “roles” (and no longer nominate “individuals”) that they depend on to efficiently and effectively carry out their own work. The roles were therefore analysed at multiple levels by observing, on the company’s organisation chart, the links connecting them directly. At the top level 8 service line roles reported directly to the CIO. At the second level there were 44 business units, below which were 200 activity roles. All of these roles were well documented within the department and each service was detailed in an operations manual.

The work process. As could easily be envisaged, by a top-down management organisation, the department has performed a considerable job over the years of identifying the roles and breaking them down precisely into responsibilities and tasks. However, what were not taken into consideration were the (informal) peer-to-peer exchanges within the business. One of the main objectives of the ONA was in fact to highlight these peer-to-peer exchanges within the company.

The questionnaire. The initial study collected results only at the management levels (for a total of around 200 officers), with the intention of broadening the research at a later stage. The survey was structured so as to present activities belonging to the business units, which in turn depended on service lines, and the organisation was therefore described in classical hierarchical terms. Respondents could, however, nominate any other role – including from other areas – that they interacted with in the performance of their work, and they also had the possibility to indicate the degree of important of that interaction. The questions on interactions concerned:

  • Daily operations (day by day);
  • Problem solving support;
  • Information sharing;
  • Desire for more contact.

As the organisation was described in hierarchical terms, a report of a connection between two activities could infer a connection also between a business unit and service lines, thus facilitating analysis at different levels. In practice, however, the limited sample of 200 respondents meant that the analyses at the activity level were less significant and made it clear that a larger sample would be required.

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Mapping and Analysis. The ONA results have shown data on relationships among roles and on their dependency and the strength of the links. At the highest level, the relationships are defined as a “critical dependency” of one role on another. Such links can be reciprocated, indicating a bilateral dependency of two nodes of the network (i.e. when one depends on the other and vice versa).

Figure 3 on the previous page shows the dependency links between the role activities for the daily operation relationships. The nodes represent a role activity, coloured based on the service to which they belong. The size of the node reflects the number of “mentions” received (in-degrees), underlining the importance of the node: the more a node is requested the larger it is on the map. In this case the map only shows the critical dependencies.

What is immediately noticeable is the difference between the mapping produced by the ONA and the organisation diagram typical of process mapping. As we can see the map is not at all structured and shows a lot more connections than those highlighted by the organisation chart. While we can see some areas grouped together, we can notice that the connections between service lines are not as structured as they would seem. So the question is: which is closer to reality: the organisation chart, the business process map or the ONA?

Business process mapping, when used for functional improvement, is intended to represent the performance of working processes. The analysis of the “as-is” situation is then aimed at providing the opportunity to design strategies from which the “as-is” processes can be adapted or even removed in order to improve the organisation’s performance.

But what happens when the “as-is” representation is only a false reflection of what is really happening? In an organisation based on the Value Shop style a Business Process Map could effectively show, as we have said, a patient’s stay in a medical centre, but it is very unlikely that it would be able to show the critical dependencies between roles in the centre relating to information, experience or knowledge flows existing in the organisation. In an organisation based on the Value Network style, BPM would only be able to identify linear flows, inevitably missing all the critical feedback or connections that exist in reality. Even the most sophisticated business processing tools are used to collect feedback and to facilitate the modelling of processes, and we can verify the possibility of collecting these data with classic techniques, soon realising the level of complexity that the analysis would require.

So what innovative techniques would an ONA offer? The final objective of an ONA is no different than the objective experimented with a BPM: the search for interventions that are able to improve working flows within the business and lower costs by increasing the quality of products or services offered. The analysis techniques and the related methods differentiating the two approaches are shown in the following table:

BPM Analysis Techniques ONA Techniques
Mapping of transactional flows Mapping of dependence between network nodes
Starts with “stock and flows” Starts with relationships among people
Looks for inefficient flows Looks for complex interactions and interdependencies
Analyses capacity and use Analyses capability and involvement
Optimisation has a mathematical interpretation Optimisation has a behavioural interpretation

As the table shows, ONA is an approach much more centred on people than BPM. The success of this type of analysis is enhanced for all organisations that are focused on relationships among people and on the supply of services, such as the medical, legal, financial, educational or social work sectors, which, as we know, nowadays dominate the most advanced economies. The following analysis techniques, applied in this case study, have been adapted or extended by consolidated and largely tested SNA techniques, and re-studied specifically to be applied to the organisational context.

Demand (and supply) analysis

The netwo
rk diagram shown in figure 4 identifies the connections between roles by directional arrows. If role A is pointing to role B it means that someone in role A has nominated someone in role B as a “critical” connection for him/her. From a supply and demand point of view we could interpret this context as role A as demander and role B as supplier. In this sense, the roles that have many recurrences (called “in-degrees”) are high in demand. The following table shows which of the 44 business units were most in demand by the observed network.

The business units most in demand can be easily represented as bottlenecks. In fact, a simple efficiency measure of a company could be calculated and guessed simply based on how much the work is spread out within the organisation.

Criticality analysis

Networks placed where there are concentrations of demand on only a few nodes suggest the presence of critical units that are potentially at risk of becoming bottlenecks in the organisation. We can measure and carry out benchmarks of these bottlenecks by making an estimate of criticalities (figure 5):

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We can notice how 27% of activities correspond to 50% of connections. Although we would not expect all activities to be equally in demand, this diagram provides us with a scale of the organisation’s robustness. For example, if we found a business in which the main activities (10%) represented 50% of the connections, we would have to deduce that the organisation in question was much more vulnerable (from the point of view of achieving inferior performance) than the company that we examined in our case study.

Value Sources and Value Sinks

When we look at a map of an organisation from the point of view of supply and demand of value, it is possible to understand how various roles and the activities they perform relate to each other by identifying the roles from which there is higher demand for help and those which supply more help. If a correct mapping is carried out, it is also possible to identify the balance of the company by identifying the Value Sources (those in demand) and the Value Sinks (those who demand).

Figure 6 shows a map highlighting the connections between nodes of the same network in relation to supply and demand. In this case the colours identify the Value Sources or the Value Sinks. The size of the nodes depends on the number of connections and the thickness of the linking lines identifies the strength of dependence. Value Sinks are roles that tend to demand more than they supply, whilst the opposite can be said of Value Sources.

What should we try to deduce from this analysis? On a first, more superficial, level, we can note that Value Sinks are negative because they drain energy and demand more than they supply, so they require constant work. On a second level, we can understand how even Value Sources, if too strong, can be negative. This is because the widened size of one of the nodes shows a lack of capability to respond effectively and efficiently to the organisation network. And perhaps a lack of capability could be due to a lack of desire to draw knowledge from other sources.

In this case study, showing the analysis results to individuals in charge of the organisation caused a considerable amount of discussion, also due to the fact that an ONA had been conducted for the first time. We highlighted for the executive committee the example of the change management unit as a Value Sink, which appeared as a node able to absorb large resources compared to the amount it supplies. The CIO informed us that the unit had been broken up just a few days before, suggesting that the analysis conducted was valid.

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New visions and future implications

We have already underlined our belief that ONA can be a useful method able to provide a detailed business process analysis without wasting excessive resources, especially compared to BPM and Value Network Analysis.

The analysis of Value Sources and Value Sinks allowed us to immediately identify the areas requiring a more detailed analysis or a greater amount of attention than others. When we identify some business units as Value Sources or Value Sinks, we can ask ourselves why our business has assumed this organisational dimension. For example, we can review the competency level of the individual units that have been identified as Value Sources or Value Sinks.

Figure 7 suggests some possible improvement interventions for the Value Sink/Value Sources issue. A low competency Value Sink can be explained in light of a new position, of a new hire or in any case of any skill-set being formed and that is still gaining the correct competencies to interact with the other roles. The action to take could therefore be to support the role (in terms of time and competencies) in an attempt to make it become more efficient. If the Value Sink is instead highly competent, it is possible that it is not so visible – or accessible – within the organisation and a possible solution could be to promote its role or review the network configuration. In other cases, such as the Change Management Business Unit of our case study, we could consider breaking up and reassigning that role to other roles.

As regards Value Sources with low competency, their roles should be trained and helped to access different roles, so that they can improve their own competency and grow. If the Value Sources are already competent it is therefore possible that their existing resources are insufficient and the demand cannot be efficiently met.

The ONA results can also be usefully used to focus on the processes and activities carried out by Value Networks. A specific focus on the interaction with a good number of Value Sources and Sinks is likely to provide the best return when applied to these complementary analytical techniques.

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Conclusions

We have presented Organisational Network Analysis as a technique to review the approach to Business Process Mapping and more focused on the personal and organizational dimension.

We have called these new business models Value Shop and Value Networks, which are much more dependent on the optimisation of the processes within them, on the general improvement of competencies and on the certainty that information and knowledge are truly shared within the whole organisation. In cases like these, simply mapping the work processes prevents us from grasping the real essence and concrete configuration of the business.

We have distinguished ONA from SNA suggesting that, by maintaining the focus on the role, rather than on the personal level, organisations were freer to operate without running into legal constraints caused by the management of employees’ privacy. The case study was used to show how a simple application – on a limited sample – of ONA is able to provide useful information for interpreting the organisational context and the functioning of processes at multiple levels of association. Through a simple analysis of Value Sinks and Value Sources, businesses can easily identify internal problems and take quick action in ord
er to curb them. Alternatively, it provides a valid starting point that can be crossed with other analyses already experimented with, such as Value Network Analysis and Business Process Mapping.

Originally posted on Social Business Manifesto – An Harvard Business Review Italia publication. Written by Laurence Lock Lee and Rosario Sica – http://socialbusinessmanifesto.com/

Stefano Besana, Rosario Sica, George Siemens
Pubblicato originalmente su Harvard Business Review Italia. Read more on http://socialbusinessmanifesto.com/ 

Social Learning: inquadramento teorico

Iniziamo con una premessa fondamentale: il Social Learning non è un nuovo trend. I modelli di apprendimento come quelli delle corporazioni, delle gilde e dell’apprendistato hanno invocato molto tempo fa quello che noi oggi chiamiamo Social Learning. Andando ancora più indietro nel tempo, i primi filosofi praticavano quasi esclusivamente il “Social Learning”, come ci ricordano molto bene le storie che ancora si raccontano su Socrate, Platone e Aristotele.

Ciò che c’è – oggi – di veramente innovativo è la scala sulla quale possiamo essere coinvolti in un processo di Social Learning. Le tecnologie basate sul web riducono moltissimo le barriere che i discenti erano costretti ad affrontare nel passato (tempo e geografia sono solo due delle molte possibili variabili che possiamo utilizzare come esempio): con lo sviluppo dei social network e di strumenti come Skype, Google Talk e i device mobili, il livello e la scala rispetto alla quale possiamo essere “social” sono aumentati in modo consistente e considerevole. In questo senso, il Social Learning è un ritorno più naturale al nostro modo di apprendere e di interagire con gli altri.

Per quanto riguarda il rapporto tra Connettivismo (1) e  Social Learning possiamo vedere le attività del Social Learning come parte del Connettivismo. Entrambi i concetti si riferiscono a come si distribuisce la conoscenza ed enfatizzano come problemi complessi possano essere risolti assumendo un’ottica reticolare e sistemica.

Il punto in cui il connettivismo differisce dal Social Learning è sull’accesso a risorse e fonti anche non-social. Per esempio: le nuove idee, molto spesso, non sono altro che rielaborazioni d’idee che si sono susseguite nei secoli passati. William Rosen nel suo libro The Most Powerful Idea in the World, mette in evidenza proprio questo: il modo, cioè, in cui le persone connettono tra loro le idee non è sempre sociale. Inoltre, il modo in cui le organizzazioni creano la loro struttura manageriale influenza il modo in cui l’informazione scorre all’interno dell’organizzazione stessa. Il Connettivismo è legato al come queste informazioni, tecniche e strutture sociali impattino e contribuiscano allo sviluppo d’innovazione, invenzione e adattamento dinamico dell’individuo e dell’azienda.

I maggiori sviluppi nel prossimo futuro – parlando di sistemi di apprendimento emergenti – saranno soprattutto nel dominio dell’analisi della conoscenza: produciamo, infatti, enormi flussi di dati in quasi tutto quello che facciamo (processo amplificato enormemente dalle tecnologie mobili). Le nostre idee, le nostre posizioni, quello che leggiamo, con chi interagiamo. Tutto è immortalato in Facebook, Foursquare, Twitter e sui nostri blog. Molte aziende brancolano nel buio in termini di conoscenza e apprendimento organizzativo. Riconoscere e utilizzare con intelligenza l’enorme quantità di dati e flussi d’informazioni che sono prodotti è il primo passo per muoversi verso un approccio analitico nei confronti degli scopi e degli obiettivi dell’azienda, oltreché un modo per costruire competenza. Attraverso l’analisi dei flussi d’informazione le aziende possono comprendere in che modo la conoscenza si muove nelle reti, come le persone collaborano, quali persone dovrebbero lavorare assieme secondo le attività che hanno in precedenza svolto e come fronteggiare efficacemente problemi complessi (come ad esempio l’ingresso in un nuovo mercato, l’acquisizione di una nuova azienda, o il lancio di un nuovo prodotto). Le analisi di questi dati – in sostanza – possono aiutare le aziende a comprendere meglio se stesse.

La maggior parte degli esperti e dei consulenti enfatizzano la dimensione sociale e il modo in cui le nuove tecnologie – Facebook, Twitter e i blog – contribuiscano a far divenire “social” le persone. Trattano l’aspetto sociale come il più critico all’interno del processo di apprendimento. Noi crediamo piuttosto che le persone siano mosse prima di tutto dalle informazioni. Processiamo l’informazione costantemente. Da quando siamo bambini, cerchiamo di dare un senso al mondo cercando di rifletterci sopra, di valutare, di connettere le informazioni che incontriamo. È un tratto evoluzionistico: siamo esseri viventi basati sulle informazioni. Ci sviluppiamo in relazione alle informazioni intorno a noi.

Tornando indietro all’epoca in cui l’uomo era un cacciatore-raccoglitore, quelli che sopravvivevano erano coloro che erano in grado di dare un senso alle informazioni presenti nel contesto in cui vivevano: quali piante raccogliere, quali animali evitare, di cosa cibarsi e via dicendo.

La nostra assunzione di partenza è che il tratto dominante dell’umanità sia l’acquisizione, la processazione e la creazione d’informazioni. Impieghiamo approcci sociali che ci consentono di gestire meglio le informazioni. Troppe persone che parlano di Social Learning vedono la dimensione sociale come il punto di arrivo. Vediamo piuttosto nella ricerca di senso e di una via lo scopo primario che ci fa utilizzare gli approcci sociali per assisterci in un’evoluzione personale e nella sopravvivenza.

Già Wenger e Lave, nei primi anni ’90, avevano intuito il ruolo fondamentale delle comunità di pratica e degli scambi informali tra persone nelle organizzazioni. A distanza di oltre vent’anni dai loro primi lavori il panorama organizzativo si è evoluto in maniera considerevole, ma l’importanza del ruolo delle comunità informali nella costruzione di conoscenza, non solo è rimasto immutato, ma ha anche beneficiato, rafforzandosi, della grande evoluzione – tecnologica e culturale – di tutto quel mare magnum che può rientrare sotto l’etichetta Enterprise 2.0, in cui il ruolo delle community è diventato dominante e di primaria importanza.

In questo senso il Social Learning si colloca in quella dimensione organizzativa legata all’apprendimento, allo scambio di conoscenza, alla formazione e alla gestione delle risorse umane che risulta essere fondamentale in tutte le aziende, siano esse più o meno complesse.

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Lo schema riportato in Fig. 1 ben sintetizza l’evoluzione che dagli anni ‘90 ad oggi le concezioni della formazione attraverso le tecnologie hanno avuto, passando da sistemi e approcci di semplice formazione a distanza sino a giungere a modalità di blended learning e di costruzione di ambienti che permettono un livello di interazione e un numero di funzioni sempre maggiore.

Cercando però di dare una definizione concreta di Social Learning potremmo sostenere che esso sia un fenomeno emergente (non predeterminato o pianificato) che origina a partire dalle reti di conoscenza (knowledge networks) e dai flussi di informazione, siano essi formali e informali, all’interno delle organizzazioni. Il Social Learning è, altresì, l’appoggiarsi a reti sociali e interazioni per avere assistenza nella propria ricerca di attribuzione di un senso alle informazioni presenti nel nostro contesto. Conoscere – oggi – significa essere connessi:
la conoscenza si muove troppo velocemente perché l’apprendimento possa essere considerato semplicemente un prodotto che giunge alla fine di un processo puntuale. Abbiamo bisogno di connetterci ai network d’informazione e di “depositare” la conoscenza nelle relazioni più che nelle nostre teste o nei sistemi di knowledge management.

Non si tratta quindi della semplice applicazione di tecnologie sociali (o 2.0, secondo una ormai vecchia etichetta) all’ambito dell’apprendimento, provando a evolvere le classiche logiche degli LMS (Learning Management System) verso modelli più simili a quelli dei noti social network: si tratta, piuttosto, di ripensare alla formazione e allo sviluppo dell’apprendimento in una modalità più integrata con il fluire delle attività operative, pensando alla learning organization come un organismo vivente che si evolve continuamente.

Cerchiamo però di capire meglio il contesto di riferimento e i principi effettivi del Social Learning attraverso l’analisi di un caso di studio.

Applicare il Social Learning: un caso concreto

Cerchiamo di spiegare meglio i concetti alla base del Social Learning con un esempio pratico legato a un contesto in cui molte organizzazioni possono ritrovarsi: una grande multinazionale ha l’esigenza di rivedere il proprio Learning Management System causa obsolescenza. Il portale che eroga i contenuti formativi era basato su una piattaforma in rapido declino funzionale. Inoltre l’azienda avverte anche la necessità di evolvere verso un sistema che abbia costi di mantenimento e di gestione inferiori e che sia possibile manutenere in modo autonomo, senza la necessità di appoggiarsi a vendor esterni per qualsiasi esigenza, anche banale. Il progetto nasce quindi con lo scopo di effettuare un porting di tutti i dati storici e dei pacchetti SCORM/WBT in modo da poter continuare a offrire i moduli formativi a tutti i dipendenti della società (parliamo di una popolazione servita superiore alle 5000 persone). L’utilizzo che viene fatto di questa piattaforma è estremamente classico, basato su learning object precisi e concreti in cui la parte di e-learning viene fruita in modalità estremamente tradizionale, come semplice erogatore di contenuti statici e repository di file. In sostanza, la modalità di apprendimento sottesa alla piattaforma è basata su un concetto molto semplice: gli utenti in formazione iscritti alla piattaforma hanno accesso ai corsi a cui sono assegnati e ne fruiscono in modo passivo, limitandosi ad osservare la spiegazione mostrata a monitor e a compilare un test di comprensione alla fine del percorso.

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La sfida del progetto è stata dunque di fornire al cliente non solo un mero porting dei contenuti da una piattaforma all’altra, ma integrare le quattro dimensioni dell’apprendimento, dimensioni che riteniamo indispensabili all’interno della progettazione di un ambiente di Social Learning:

  • Training & LCMS (Learning Content Management System): un’azienda –  piccola, media o grande che sia – ha l’esigenza di erogare corsi per i quali è richiesto un tracciamento (pensiamo anche solo a quelli obbligatori per legge: 626, Privacy, ecc.) e un tool che faccia da LMS classico deve essere presente in un ambiente di Social Learning. Realizzare un progetto di Social Learning non significa buttare all’aria anni di esperienze e di apprendimenti sul mondo e-learning, piuttosto valorizzare queste esperienze alla luce di un contesto che è mutato. Altro tema da coprire è quello dell’assessment e della reportistica che – molto spesso – è necessario produrre e che non può essere lasciato scoperto. L’inserimento all’interno del contesto di una piattaforma che copra queste necessità è sicuramente utile e importante ai fini dell’erogazione di una formazione più tradizionale. Il Content Management System: riguarda la gestione dei contenuti e la presentazione degli stessi in modalità il più possibile user-friendly, graficamente accattivante e nel rispetto dei classici principi della user experience: non è un caso raro imbattersi in piattaforme aziendali di gestione della formazione e dei corsi di apprendimento che presentano un’interfaccia tutt’altro che in linea con queste riflessioni: ambienti difficili da utilizzare, macchinosi e con una pessima user experience sono purtroppo all’ordine del giorno. È bene non sottovalutare la modalità di presentazione dei contenuti, perché solo in un ambiente che presenta le giuste affordance cognitive l’apprendimento può essere efficace. Inoltre un CMS per l’idea progettuale che ne sta alla base è realizzato per permettere la facilità di caricamento e di condivisone di contenuti e – tema di non secondaria importanza – per supportare una varietà di formati estremamente elevata. Questo permette di facilitare notevolmente il compito di chi si occupa della formazione: la creazione di percorsi di apprendimento modulari e specifici.
  • Self Learning: i repository aziendali abbondano di contenuti che possono arricchire e integrare i percorsi formativi. Nella progettazione di nuove piattaforme per l’apprendimento bisogna prevedere l’integrazione di più sorgenti, sia interne che esterne, in modalità self service.???Inoltre, nel pieno rispetto di quelle che sono le lezioni del già menzionato 2.0: il ricorso a folksonomie, a percorsi modulari e personalizzabili e alla focalizzazione sulle esigenze del singolo utente rappresentano – oggi più che mai – la chiave vincente all’interno di un percorso di apprendimento.
  • Community & Social Network: le community, l’aspetto “social”,  sono la vera rivoluzione culturale, sociale e tecnologica che ci ha coinvolti in questi anni. Saper valorizzare le comunità di pratica e i network ad esse sottesi risulta oggi il vero fattore differenziante per la realizzazione di un ambiente di apprendimento in grado di generare del valore per tutto l’ecosistema aziendale.
  • Nuovi formati: wiki, social bookmarking, storytelling, gaming, micro-video sono solo alcuni dei tools che gli utenti devono avere a disposizione per generare contenuti per alimentare la piattaforma con contributi dal basso. Come obiettivo bisognerebbe alimentare un repository per costruirsi, ad esempio, uno YouTube, uno Slideshare aziendale o altro, e per fornire ai discenti tutti gli strumenti necessari a condividere in modo semplice e rapido i contenuti funzionali all’apprendimento. Per fare un parallelismo, l’ambiente dovrebbe essere quantomeno in grado di consentire il livello massimo di presenza (3) al suo interno. Solo in questo modo gli utenti saranno davvero liberi di sperimentare nuovi formati e di trarne un reale beneficio in termini di apprendimento significativo.

Per il progetto di cui parlavamo in apertura, ad esempio, sono state integrate le quattro dimensioni (Fig. 2) attraverso l’utilizzo di tecnologie OpenSource che coprissero i differenti temi e le diverse esigenze. Per quanto riguarda la gestione lato LCMS si è scelto di impiegare Moodle che, soprattutto negli ultimi anni, è diventato un punto di riferimento nell’ambito degli LCMS. Per rendersene conto basta dare
un’occhiata alle statistiche riportate sul sito ufficiale: http://moodle.org/stats/. Tuttavia Moodle è ancora ancorato – per scelta e necessità – a una visione dell’apprendimento classica e manca di molte delle funzioni che strumenti più social hanno (in questo senso basti anche solo pensare al tool per la gestione dell’apprendimento Schoology (https://www.schoology.com/home.php).

Come fare dunque per sopperire a questi limiti e come personalizzare in modo più efficace l’interfaccia di Moodle? E’ iniziato un processo di integrazione con componenti CMS e Social. A questo punto resta da definire un tema d’integrazione degli ambienti, che abbiamo scoperto essere già prevista in buona parte e implementabile attraverso  plugin. Resta scoperta la gestione degli aspetti informali, che abbiamo coperto anche in questo caso con un plugin ad hoc per la creazione di community interne a Joomla: il plugin in oggetto è JomSocial (http://www.jomsocial.com).

Con l’integrazione di questo plugin tutte le aree di sviluppo sono state coperte.

Il caso presentato vuole solo essere uno spunto per capire come sia possibile con pochi semplici strumenti realizzare un ambiente di apprendimento che sia il più ricco e stimolante possibile e che tenga conto di tutte le esigenze dei singoli attori coinvolti.

La difficoltà tecnica di realizzazione di un ambiente di questo tipo è modesta. La vera sfida oltrechè nella progettazione sta nel mantenimento e nel coinvolgimento dei soggetti in apprendimento.

In ogni caso resta sempre valida l’idea che un progetto di Social Learning, e più in generale un qualunque progetto di Social Business, debba essere studiato “sartorialmente” sulle basi delle esigenze, differenti e specifiche per ogni contesto e caso.

Sforzandosi di fare un esercizio di riflessione più ampio a partire dall’esempio visto, sottolineiamo come le tecnologie sociali possano garantire la possibilità di creare percorsi di formazione e di apprendimento vasti e articolati. L’applicazione delle tecnologie sociali alla formazione d’aula può poi evolvere le già mature considerazioni che sono state fatte sul blended learning portandolo a un nuovo livello che sappia valorizzare contenuti differenti.

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In questo senso riportiamo in Figura 3 lo schema presentato in Scotti e Sica (2007-2010: Community Management) che ben mette in luce come la formazione a catalogo e pianificata riesca a coprire solamente una parte del mare magnum in cui l’apprendimento ha luogo. In questo senso la creazione di comunità che supportano la conoscenza risulta un requisito fondamentale per facilitare quegli aspetti taciti che altrimenti non potrebbero essere valorizzati.

Valutare il Social Learning

Anche nella valutazione dell’apprendimento dobbiamo rivedere e ripensare metodologie e tecnologie: è chiaro che non possono essere utilizzate logiche vecchie applicate semplicemente a nuovi paradigmi, ma deve essere rivisto l’intero framework dei processi di apprendimento, dell’individuo e dell’organizzazione in generale. Molte ricerche stanno andando nella direzione dell’utilizzo della Social Network Analysis (SNA) per valutare la formazione e l’apprendimento.

Nei primi anni 2000, in un progetto di Social Network Analysis che ha coinvolto il dipartimento di una grande università negli Stati Uniti, abbiamo valutato oltre 100 persone e abbiamo cercato di comprendere in che modo essi collaborassero gli uni con gli altri, dove andassero per chiedere aiuto e come usassero le reti sociali a loro disposizione per risolvere i problemi di tutti i giorni.

Comprendere i nodi essenziali della rete del dipartimento è stato un importante primo passo per dare l’avvio a un cambiamento organizzativo.

In modo molto simile, le organizzazioni di oggi hanno bisogno di prendere in considerazioni analitiche nuove e modelli di valutazione innovativi per riconfigurare la loro struttura. La conoscenza che giace nella maggior parte delle organizzazioni non è connessa adeguatamente. Molto spesso certe persone lavorano su alcuni problemi senza sapere cosa fanno gli altri, senza consapevolezza.

Sul piano dell’analisi dei risultati dell’apprendimento, sia a livello individuale che organizzativo, abbiamo bisogno di ripensare il modo in cui individuiamo e analizziamo i risultati degli interventi formativi.

Gli strumenti di analisi giocano un ruolo importante nel mappare la conoscenza organizzativa. In questo senso, le analisi ci forniscono un modello dal quale partire per riconfigurare la nostra azienda. Nel passato i leader hanno preso le decisioni con angoli di visuale completamente ciechi. Per esempio, l’unione di due dipartimenti è stata condotta perché aveva senso dal punto di vista finanziario. Poca è sempre stata l’attenzione posta alla conoscenza e al come l’apprendimento e la costruzione di sapere potrebbero essere influenzati. Con questo tipo di analisi possiamo comprendere meglio questi ‘punti ciechi’ ed eliminare i rischi nella riconfigurazione dei reparti della nostra azienda.

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In questo senso è possibile rivisitare il modello – ben noto a chi si occupa di valutazione dell’apprendimento – di Kirkpatrick (basato su una valutazione individuale degli impatti della formazione) ed evolverlo verso un approccio più ampio della valutazione che estende i livelli di analisi a una dimensione più ampia e “di rete” in grado di valutare anche impatti organizzativi più diffusi che coinvolgono le comunità presenti all’interno dell’azienda (si veda Figura 4); nello specifico ci si domanda: in che modo emergono le reti collaborative? Alla fine del corso di formazione quali reti sono state migliorate e quali nuovi nuclei sono nati? Come si muove la conoscenza all’interno dell’organizzazione? Le affinità interne rispetto ai temi del corso si sono modificate? Come si dovrebbero organizzare i team di lavoro per migliorare efficacia ed efficienza aziendale?

È quindi possibile identificare altre quattro dimensioni da affiancare a quelle inizialmente previste dal modello, per meglio valutare gli impatti che il corso di formazione ha sulla rete lavorativa:

  • Affinità: al termine del corso è cambiato il grado di affinità dei partecipanti rispetto ai temi trattati e agli obiettivi più generali?
  • Social Knowledge: attraverso il corso di formazione è stata diffusa conoscenza all’interno dell’organizzazione sfruttando le reti informali?
  • Network Creation: sono stati creati gruppi collaborativi e nuovi legami all’interno del corso che poi siano estendibili al resto dell’organizzazione?
  • Network Development: abbiamo svilupp
    ato i nuclei creativi già presenti?

L’integrazione di queste “nuove” metodologie e processi di valutazione all’interno degli schemi classici e già noti a chi si occupa di formazione consente di avere un quadro valutativo completo dell’organizzazione e permette di comprendere appieno gli scambi formali e informali all’interno dell’azienda.

……………………….

(1) Per riferimenti all’approccio Connettivista è possibile consultare il volume di George Siemens: Knowing Knowledge

(2) Con SCORM (Sharable Content Object Reference Model) s’intende un modello di riferimento che consente lo scambio di contenuti in modo indipendente dalla piattaforma. Un WBT (Web Based Training) è un pacchetto formativo erogato, appunto, attraverso il web.

(3) A livello di psicologia dei nuovi media (Riva, 2008) definiamo il concetto di presenza come la sensazione di essere all’interno di un ambiente digitale data dalla possbilità di mettere in atto le proprie intenzioni. 

Negli ultimi due anni (da quando ho avviato questo blog) mi sono occupato di seguire da vicino i fenomeni del Social Business e di provare a riflettere criticamente su ciò che sta alla base di questo fenomeno tanto importante.
In questo tempo molte sono state le evoluzioni e i progressi che sono stati fatti, non solo dal punto di vista tecnologico ma anche – e soprattutto – da quello sociale e culturale.

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In questa sede vorrei mostrarvi alcuni casi di successo internazionale che sono stati presentati da Salesforce e dalla collaborazione di questo software con alcuni dei più grandi brand a livello mondiale.
Brand che – molto più di altri – hanno saputo mettersi in gioco e provare a scommettere – con successo – sulle logiche e sui paradigmi del social evolvendo la loro organizzazione verso modelli più efficaci, più resilienti e maggiormente in grado di rispondere alle sfide e alle sollecitazioni che il mercato propone (oggi più che mai).

La prima di queste storie è quella di Burberry.

 

Come spiega la CEO Angela Arendth la missione di Burberry è stata quella di creare una social enteprise di essere completamente connessi con clienti, consumatori, partner e più in generale – come ci insegna il Social Business – con l’intero ecosistema aziendale esteso.
Credo che sia molto interessante analizzare questa storia. Un brand come Burberry – apparentemente e superficialmente – non dovrebbe avere la necessità di evolversi verso questo tipo di scenari e, invece, quello che sottolinea la Arendth in questo video è proprio la necessità di evolvere verso un social business per non essere in crisi, per riuscire a sopravvivere sul medio e sul lungo termine. Non si tratta più ormai di una scelta ma di una strada da intraprendere con forza e decisione.

La seconda storia è quella di HP. 

Come si vede dal video le barriere e i silos tradizionali sono stati abbattuti. Per poter rispondere al Social Customer, alle mutate necessità del mercato è stato necessario rivedere i processi interni per essere in grado di rispondere in modo più efficace a quello che i consumatori stavano chiedendo.
In questo senso credo che siano molto interessante la riflessioni sullo spirito del garage e su come sia stato possibile mantenere l’attitudine al problem solving e alla creatività pur con l’aumento delle dimensioni della società.

La terza storia è quella di CommBank

Ciò che è veramente importante cogliere in questa storia è il processo di ascolto e di Social CRM. L’ascolto delle conversazioni dei clienti come assett fondamentale da considerare per proporsi sul mercato oggi. Assistenza, Customer Care ma anche Servizio al Cliente possono essere enormemente arricchiti dall’ascolto delle conversazioni e dall’apertura di un canale di dialogo trasparente e sociale con i propri consumatori.

La quarta storia è quella di Kimberly Clarck

Anche in questo caso si parla di ascolto attivo e del processo di monitoraggio delle conversazioni dei clienti e dei consumatori come uno dei punti fondamentali per evolvere verso il business del futuro.
In questo senso il video con l’intervista al CEO mette ben in evidenza uno dei punti fondamentali (anche se non chiaramente l’unico) del monitoring e dell’ascolto delle conversazioni, quello legato alla ricerca di qualità e alla ricerca di mercato.
Le vecchie e complesse ricerche che un tempo erano demandate ai focus group o a sedute in presenza oggi possono essere facilmente evolute verso approcci di questo tipo.
Mai come oggi avere il polso della situazione sul proprio prodotto è stato così semplice e al tempo stesso così conversaizoni statisticamente significativo.
Le conversazioni in rete per i brand di tutto il mondo rappresentano la vera sostanza che li compone. E tracciare queste conversazioni è utile non solo per capire in che modo siamo visti dai nostri stessi clienti ma anche versi quali strade strade possiamo evolvere per andare nella direzione condivisa. Questo significa trasformarsi in un social business, in una social enterprise. Mettere al centro del business la massimizzazione del valore scambiato all’interno di tutto l’ecosistema aziendale, che si parli degli stakeholder o degli utenti finali.

La quinta storia è quella di NBC

La cosa interessante che sottolinea questa storia di successo è la possibilità di intendere i social media non solo verso l’esterno dell’impresa. Ma anche e soprattutto come mezzi di collaborazione per rafforzare l’efficienza e l’efficacia dei processi interni e del modus operandi di un’organizzazione.

La sesta storia è quella di O2

Anche in questo caso a emergere veramente è l’integrazione tra interno ed esterno dell’organizzazione e la possibilità di usare questi strumenti per abbattere le tradizionali barriere ed evolvere verso modelli più fluidi che mettano al centro le esigenze del consumatore.

Le settima e ultima storia è quella di Comcast

Comcast ha saputo comprendere – come pochi altri – l’importanza che l’ascolto e i social media possono avere nella gestione delle problematiche dei clienti e nell’evadere le loro richieste in tempi assolutamente record. Spostando il loro Comcast Care interamente su Twitter riescono a dare in un paio di minuti risposta a qualunque richiesta arrivi loro, arricchendo l’esperienza di dialogo con i clienti e massimizzando l’efficacia dei processi interni.

Nota a margine

I video mostrati – di ottimo ed eccellente livello – sono video “inspirational”, non rappresentano né delle guide all’uso né dei modelli da replicare in toto. Come tutti i casi studio e di successo servono a far riflettere. Chi si occupa di questo
lavoro sa che ogni strategia sui social media, come anche ogni strategia di social business è sartoriale, misurata e costruita rispetto agli specifici obiettivi di business e rispetto alle esigenze e alle necessità di ogni singolo brand. 
Inoltre vorrei sottolineare che i video in oggetto sono stati girati in partnership con Salesforce per raccontare – appunto – l’efficacia dello strumento.
A conti fatti il mio approccio con questo tipo di soluzioni è sempre agnostico. Il che significa che esattamente come non esiste la ricetta magica che vada bene per tutti non esiste nemmeno il tool perfetto che sia in grado sempre di rispondere alle necessità che abbiamo.
Il tool come la strategia devono essere sempre considerati come strumenti da utilizzare in relazioni agli obiettivi di business e a quello che vogliamo ottenere, con un focus specifico anche sui limiti e sul “terreno” sul quale ci stiamo muovendo.