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As you may know, together with Emanuele Quintarelli we have developed in the last months the Social Collaboration Survey 2013. Here some insights about what we discovered in the last months.

Along with the many projects recently carried out in Italy, the attention on collaborative dynamics and best practices is evidenced by the numerous international reports (Gartner, Forrester, MIT, Deloitte, Capgemini, Dachis …) who analyze the phenomenon from a human, organizational and technological point of view. While interesting, such data have rarely focused on Italy, on its network of small and medium-sized enterprises with its specific socio-economic conditions. The Social Collaboration Survey 2013, conducted by Stefano Besana and Emanuele Quintarelli, finally fills this gap by mapping collaborative practices and bringing to light their secrets and strategies for success.

Carried out online from July to September 2013, the Social Collaboration Survey has involved more than 300 Italian companies in an unprecedented X-ray analysis on 4 collaboration axes: culture, organization and processes, technology, measurement.
Among the main dimensions analyzed:
  • Relevance: To what extent is collaboration considered as a strategic topic both today and in the near future?
  • Drivers: What are the business drivers that lead companies to introduce tools and participatory approaches?
  • Sponsors: Which departments have the responsibility to launch and / or support collaborative initiatives?
  • Maturity: At what level of maturity are companies in our country?
  • Budget: How large are the available budgets and how are they spent among the different areas of the project?
  • Measurement: Which performance indicators and metrics are in place and how much is performance measurement already an integral part of existing initiatives?
  • Best & worst practices: Which strategies have been particularly effective in achieving high levels of adoption and what is important to avoid?
  • Processes: How deeply is collaboration intertwined into business processes?
  • Tools: Which tools are most often used by employees?

The results of Social Collaboration Survey 2013 underline that:

Collaboration is much more than a fad. The importance that companies assign to it is high and most likely to grow over the next three years up to 75% of the sample.

Collaboration generates value for the company. A targeted deployment of social platforms increases the efficiency of the company (43%), facilitates knowledge reuse (40%), improves project coordination (30%) and allows employees to stay up to date on what is done by their colleagues (30%).

Without adoption there is no return. Although it cannot be considered the end goal, pervasive adoption of new ways of working is instrumental to materialize the economic returns expected by management. For the majority of respondents, this still doesn’t happen, since only a small percentage of employees (<30%) is already involved in 2.0 tools. Less than 10% of companies have instead reached the milestone of almost complete adoption (>75% of employees).

Top Management sponsorizes the initiative. Even with bottom-up initiatives, real change requires a high level of sponsorship and a strong buy-in from the top management (70% vs. 34%).

No orphans. A careful, continuous and qualified cultivation is certainly not optional for those who aim to conquer the entire company. Successful projects show a lack of resources 5 times less (9% vs. 49%) than less mature initiatives.

Budget for change. Although still limited, the investment on collaboration grows hand in hand with its importance. The lack of budget (less than 10K Euro) is much rarer (36% vs. 64%) for the firms with proven experience on collaboration. This budget is also spent less on technology and more on people and strategy.

Measure to ROI. Measurement is correlated to success. Successful projects have metrics in plance 2 times more than others (91% vs 50%). More than participation metrics, business KPIs are core inthe most advanced projects (61% vs 22%).

A more collaborative culture. Large companies are more willing to recognize the value of collaboration (82% vs. 70% in 3 years).

More focus on business needs. Bigger firms have stakeholders most often positioned in specific units such as Innovation, HR, Customer Support, Training and Education.

ROI as the main barrier. Apart from the overall lack of understanding of the potential of collaboration by the top management (50%), the most clear resistance in the large company is the difficulty of measuring the return on investment or the impact of intangible benefits (49%). In smaller companies it is rather the culture to represent the most obvious obstacle (58%).

For more information visit: http://socialcollaborationsurvey.com/

Chi si occupa di social media management, è un community manager, o semplicemente ha gestito pagine Facebook negli ultimi anni (di piccola media o grande importanza) si sarà reso conto che qualcosa è cambiato.

Ma cerchiamo di partire dall’inizio e di capire meglio cosa sia successo e di cosa stiamo parlando.
Fino a non molto tempo fa i social media – e Facebook in primis – venivano considerati all’interno delle cosiddette property owned o earned, spazi digitali e canali – cioè – che sono gestiti e amministrati dal brand direttamente, spazi nei quali un brand può realizzare le iniziative che preferisce, condurre un piano editoriale ad hoc, strutturare azioni mirate e via dicendo. In poche parole: spazi in cui i brand sono in grado di raggiungere consumatori senza dover spendere per farlo, spazi guadagnati (con azioni di community management o digital PR o altro).

Lo schema sotto riportato – tra i tanti disponibili in rete sull’argomento (in numerose e differenti versioni se avete voglia di divertirvi) riporta la suddivisione tra i vari media che sono possibili. Per intenderci ed essere “terra-terra” la televisione è un media paid, si deve – di fatto – pagare per poter promuovere un messaggio su questo canale, come anche si deve pagare per poter pubblicare un annuncio pubblicitario su un giornale o su uno qualunque di questi altri media.

PaidOwnedEarnedSocial

Il punto è che tutto questo, negli ultimi mesi è cambiato.

Un recente e molto, molto interessante report di Ogilvy (che trovate qui http://www.slideshare.net/socialogilvy/facebook-zero-white-paper-31934430) fornisce informazioni e spunti molto utili per riconsiderare le proprie azioni sui social media e in particolare su canali come Facebook sui quali i brand, fino all’ultimo anno e, ancora oggi, continuano a investire in modo massiccio per la comunicazione e per raggiungere i propri fan e iscritti.

Era noto – ai più perlomeno – che per come era costruito l’algoritmo di Facebook era solo una piccola parte della propria fanbase che era possibile raggiungere. Nello specifico senza fare attività di advertising e senza spingere in alcun modo il contenuto quello che accadeva era che – per quanto bello, ben realizzato e ben fatto un contenuto o un post – era solo una percentuale minore al 10% ad essere effettivamente raggiunta (attenzione raggiunta: non ingaggiata!) da quel tipo di contenuto.

“Based on a recent quality check, we made an adjustment to the news feed algorithm to respond to the negative feedback signals of spam and people hiding posts. Current signals show the adjustment has been successful. Median reach of Facebook pages has remained the same, while spam complaints and stories hidden by users have fallen significantly.”

Uso il passato perchè a quanto pare – a leggere non solo dai post dei community manager che seguono importanti pagine internazionali – ma secondo appunto quanto affermato da Ogilvy stessa, la situazione sembra essere notevolmente peggiorata.
Questo grafico riassume la condizione attuale nella quale ci troviamo molto meglio di moltissime parole.

Organic-Reach-Chart

Il numero di persone che è possibile quindi raggiungere senza attività a pagamento è precipitato ulteriormente impedendo – di fatto – ai brand di raggiungere le persone che intendono raggiungere senza che i loro post non siano supportati da una seria attività media, il che non è necessariamente un male, ma piuttosto un modo differente di concepire questo tipo di strumento. Oggi, realizzare una strategia digitale e social che non integri le due dimensioni (contenuto di qualità e media) non ha più molto senso.
Le agenzie che si distingueranno nei prossimi anni saranno quelle in grado di lavorare in modo sinergico su due livelli che vanno visti non come antitetici e contrapposti ma piuttosto come due processi che devono muoversi di pari passo: senza un contenuto di livello non è possibile stimolare engagement, così come senza del paid media alla base non è possibile fare in modo che il nostro contenuto (di valore o meno che sia) riesca a raggiungere una base utenti significativa.

E’ un gatto che si morde la coda, ma il processo è anche abbastanza semplice da comprendere. Senza considerare che – di fatto – Facebook offre a chiunque attraverso la propria piattaforma di ADV una profilazione davvero dettagliata del target e delle custom audience che si vogliono andare a costruire e rappresenta di fatto una delle più potenti piattaforma di digital marketing e advertising che sono alla portata di chiunque. Dal freelance alla grande agenzia strutturata.

Come si legge anche su Business2Community:

Facebook has worked long and hard at ensuring that fans acquired through their network are kept within the Facebook platform while engaging with brands. Smart marketers are going to have to get creative enticing fans off the platform and onto other brand properties and channels, where getting a message across doesn’t cost another paid click and ongoing engagement is earned, not bought. This makes a unified, integrated effort across social, website, email and other touchpoints more important than ever.

L’importanza di costruire strategie cross che impieghino diversi asset digitali diviene – oggi – molto più importante di qualunque azione su un singolo canale.
Chi intenda seriamente investire in questo mercato e vederne il tanto agognato ROI dovrà unire elementi di creatività intelligenti nella definizione di piani editoriali di valore, supportarli con adeguate attività di paid advertising, convertire i consumatori all’interno di funnel e canali digitali ad hoc (eCommerce) e coltivare la propria community su property esterne e dedicate (branded community) all’interno delle quale sarà possibile strutturare iniziative davvero ad hoc per i propri clienti.

Di come il consumatore di oggi sia profondamente cambiato rispetto a quello di quello di qualche anno fa e di come le logiche delle organizzazioni si siano modificate per coinvolgerlo e per ingaggiarlo in modo attivo abbiamo più e più volte parlato. Le modalità con le quali i brand comunicano agli utenti si sono modificate e le sfide hanno assunto nuove dimensioni.

Un interessante e recente report di Accenture (Digital Customer. It’s time to play to win and stop playing not to lose) mette in luce alcuni aspetti chiave del cambiamento che abbiamo vissuto negli ultimi anni e mesi.

Switching

Come visibile anche dal grafico in allegato, l’evoluzione del mercato sta andando sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto. L’esperienza utente, il ruolo del servizio cliente e la fase che precede e che segue l’acquisto di un prodotto o di un qualunque bene o servizio (valutazione, supporto, richiesta di informazioni, richiesta di assistenza) assumo – oggi – un ruolo fondamentale e risultano estremamente importanti.

In questa direzione i canali digitali assumono un ruolo primario e fondamentale, infatti:

  • E’ il 70% degli utenti che utilizza almeno un canale digitale nella ricerca di supporto e di assistenza da parte del brand, preferendo i touchpoint social a quelli tradizionali.
  • L’89% – invece – utilizza questo tipo di canali per informarsi nella fase che precede la vendita e l’acquisto del prodotto.

Un meccanismo e una tendenza – quella descritta sopra – che contribuisce a creare un consumatore più attento, più consapevole, più esigente e che ha molte più armi rispetto al passato.
Altri dati interessanti emergono dal report ma comunque resta chiaro e fermo un punto trasversale. Il consumatore è cambiato. Le logiche si sono modificate e i processi si sono trasformati. Servono quindi nuovi strumenti, nuove strategie e nuovi meccanismi di ingaggio e di coinvolgimento.

Per le aziende – non importa di quali dimensioni e di quale industry siano – si aprono quindi nuovi scenari. Ma come riuscire a cogliere tutti questi aspetti? Come fare per stabilire con i consumatori una dinamica il più possibile win-winIn modo da massimizzare il valore che viene creato per e attraverso l’organizzazione?

Esistono alcune azioni chiave da tenere presente e che spesso – per quanto non siano complesse – vengono regolarmente ignorate.
Di seguito provo ad elencare alcune

  • Partire dall’ascolto non è più sufficiente. Più e più volte in questa sede abbiamo parlato dell’importanza dell’ascolto come punto di partenza della costruzione di una strategia integrata ed efficace. L’ascolto non è diventato meno importante ma semplicemente più naturale. Le aziende ne hanno compreso l’importanza. L’efficacia non sta tanto nell’implementare processi e azioni one-shot che diano inizio alla strategia quanto di pianificare azioni e processi che siano costantemente ongoing. Evolvendo – quindi – verso un coinvolgimento esteso del consumatore.
  • Gli earned media non esistono più. Le logiche che i recenti cambiamenti all’algoritmo di Facebook hanno imposto sono chiare: il mito degli earned media, della possibilità di costruire il virale senza azioni a supporto (paid) è finito. Le strategie migliori – oserei dire le uniche efficaci – sono quelle in cui una campagna paid è sostenuta da un contenuto di valore e viceversa e in cui i messaggi sono coerenti e armonici.
  • Il Social CRM è realtà, ma con qualche precisazione. Se intendiamo con Social CRM un semplice processo di moderazione e di assistenza al consumatore attraverso i touchpoint attivati (esempio: un utente si lamenta sulla mia pagina Facebook e io rispondo) allora possiamo dire che la comprensione delle aziende in questo senso è decisamente più matura rispetto al passato. Se – al contrario – intendiamo un processo integrato in grado di generare valore per l’ecosistema e di collegarsi ai processi più profondi del’organizzazione, allora – in questo caso – il percorso da fare è per moltissimi ancora molto lungo.
  • Le brand community saranno un asset sempre più importanti. Con i social media che di fatto divengono un media tradizionale (paid) e che riescono “solo” ad amplificare valori come la reach e la brand awareness diviene di fondamentale importanza per le organizzazioni investire in altre direzioni se vogliono creare un concreto valore per i propri consumatori coinvolgendoli in modo più attivo e avendo anche dei ritorni sicuramente più significativi.
  • Le strategie social non esistono più. Pensare unicamente a una social media strategy come succedeva fino a qualche tempo fa e come – ancora – capita che succeda è semplicemente irrealistico. O perlomeno: non può essere l’unica strada possibile. Lavorare con uno sguardo e un occhio solamente ai canali social non è più efficace, anche e soprattutto per le motivazioni che abbiamo citato prima.
  • L’esperienza utente è il driver fondamentale. Costruire un’esperienza significativa dell’utente che lo accompagni dalla fase di considerazione del prodotto o del servizio e quella di post vendita. Il customer funnel è sempre più complesso e la direzione verso la quale devono andare le aziende è di investire in modo serio e concreto in questa direzione.
  • Progettare con le persone al centro. Anche in questo caso la questione può sembrare banale ma non lo è affatto, partire dall’esperienza delle persone e progettare per le persone è quanto di più importante si possa fare.

Qualche mese fa avevamo riassunto i punti chiave del report di Altimiter dedicato al Social Business e ai cambiamenti che questo processo di trasformazione digitale (ma non solo) stava portando nelle aziende, provando a evidenziare anche un modello di maturità per le organizzazioni che hanno scelto di intraprendere questo tipo di percorso di cambiamento (per chi fosse interessato ad approfondire, ne abbiamo parlato qui).

A distanza di qualche tempo Brian Solis e Charlene Li hanno rilasciato un nuovo report dedicato allo stato del social business nel 2013, con alcuni dati interessanti sull’evoluzione del mercato e su quali siano le best practice, i trend del settore e le difficoltà che le aziende stanno incontrando in questo lungo e tutt’altro che semplice processo di trasformazione digitale.

MaturityUna prima riflessione è messa in luce dallo stato di maturità delle tecnologie di social enterprise nei contesti organizzativi. La maggior parte delle aziende intervistate mostra di essere ad uno stadio evolutivo medio, concentrate soprattutto sull’esterno nel tentativo di coinvolgere nel processo digitale soprattutto i clienti e i consumatori finali (pagine fb, strategie digital/socioal, gestione della customer experience, ecc.).
Sono ancora molto poche le aziende che hanno intrapreso un processo completo e che connettono l’esterno all’interno generando risultati significativi e muovendosi come un’organizzazione completamente connessa.
Il fatto è spiegabile in modo semplice considerando che i processi più esterni dell’organizzazione (ad es. Customer Care, Marketing) sono – da sempre – maggiormente stimolati e “obbligati” ad un adattamento più rapido che segua le nuove tendenze e la direzione verso la quale va il mercato.

Social Media

L’approccio nei confronti dei social media risulta quindi ancora non integrato, spesso sconnesso da una strategia globale ed olistica e non calato nella realtà dei processi di business. Iniziative spot, processi non collegati, sperimentazioni che risultano ancora troppo frequenti nonostante il momento storico che stiamo vivendo e la comprensione – ormai estesa – che il mondo sia davvero cambiato ed evoluto verso uno scenario maggiormente digitale.
Il lavoro da fare per le aziende è ancora quindi molto e il social business è ancora ben lontano dall’essere una moda passata. Interessante notare come anche il coinvolgimento dei C-Level in azienda – che più volte abbiamo visto essere un fattore critico per il successo o il fallimento dell’iniziativa – non è ancora cosi’ esteso come dovrebbe essere. Sono molte ancora – troppe – le organizzazioni che non coinvolgono in modo completo tutto l’ecosistema aziendale riducendo così le sperimentazioni in questo settore come esercizi di stile fini a sé stessi.

Un buon numero di aziende ha un team dedicato per i social media, anche se l’approccio, nella maggior parte dei casi è centralizzato, le azioni sono demandate ad un unico dipartimento e la cross contaminazione non ancora così affermata. Anche se c’è da dire che il 2013 è l’anno in cui questa forbice ha iniziato ad appiattirsi. Sempre più aziende hanno cominciato a lavorare nella direzione di una maggiore integrazione dei social media all’interno dei processi e dei flussi quotidiani di lavoro. Sempre più organizzazioni – allo stesso modo – hanno compreso l’importanza di investire sempre di più e con budget sempre più consistenti che consentano di fare un salto di livello anche molto più significativo rispetto al passato.

Evolution

Un dato interessante emerge anche dall’analisi sulla concentrazione principale di quelli che sono stati gli obiettivi strategici del 2013 per soluzioni e approcci di digital transformation all’interno delle organizzazioni. E’ significativo analizzare come molte organizzazioni si siano concentrate sul rafforzamento della strategia e sulla possibilità di scalare gli apprendimenti cercando di evolvere la loro situazione verso modelli maggiormente complessi.
Molte organizzazioni sentono anche di dover dare priorità alla misurazione e alla dimostrazione dell’effettivo valore che le tecnologie collaborative e social possono portare sul campo.

Priorities Social Business 2013 - Altimiter

Anche i budget nel 2013 non hanno subito nessun incremento significativo e nessun cambio di rotta rispetto a quanto avveniva negli anni precedenti. Le aziende tendono a spendere soprattutto per soluzioni e piattaforme di listening e di monitoring, con cifre focalizzate verso il basso (la maggior parte meno di 100’000€) e verso la formazione o l’adozione di supporti tecnologici sempre esterni.

Altri dati interessanti che emergono anche dall’investimento in termini di formazione che è stato fatto sui social media. Ormai tutte le aziende hanno investito in questa direzione e la consapevolezza sul tema è cresciuta. Mancano però alcune riflessioni maggiormente mature che coinvolgono in modo molto più esteso i dipendenti all’interno delle organizzazioni.

Un esempio su tutti? Sono poche – ancora molto poche – le organizzazioni e le aziende che hanno delle governance e delle policy che siano in grado non solo di regolare i processi e la gestione dei canali social e degli strumenti di collaborazione interna in modo maggiormente consapevole ed efficace. Non si tratta di controllo, ma – anche e soprattutto – di avere un meccanismo e un processo interno che sia in grado di regolare possibili crisi sui social media o comunque di mostrare una maggiore consapevolezza nel governare un processo non sempre molto semplice soprattutto nel confronto – ancora una volta – tra interno ed esterno.

Jacob Morgan – attento studioso dei trend delle organizzazione e autore di The Collaborative Organization – ha recentemente rilasciato un nuovo report Chess Media Group dedicato al futuro del lavoro e alla social collaboration all’interno delle aziende di tutto il mondo.

Cerchiamo di capire i macrotemi che emergono dal report.

Collaboration has moved beyond the hype and has become a powerful way to drive business forward

Più nello specifico:

  • La consumerizzazione dell’IT e la crescente economia digitale richiedono alle organizzazioni di riconfigurare il proprio modo di fare business e di lavorare. Si modificano le modalità con le quali le persone commentano, collaborano, discutono e si relazionano tra loro.
  • La collaboration all’interno delle organizzazioni ha smesso di essere considerata una moda o un fenomeno superfluo o passeggero e sta diventando a tutti gli effetti uno dei principali pilastri sui quali costruire l’azienda del futuro.
  • Le persone vogliono connettersi in modo rapido ed efficace ai propri colleghi, clienti e fornitori ed essere sempre più rapidi nel lavoro e più efficaci rispetto al proprio day by day. Gli strumenti di collaboration e di social enterprise divengono quindi un driver fondamentale per strutturare processi integrati che permettano di lavorare meglio e con meno fatica.
  • Secondo una ricerca IDC gli investimenti in social collaboration cresceranno da 800 milioni nel 2011 a oltre 4,5 miliardi entro il 2016.
  • Entro il 2020 più del 50% della forza lavoro degli US sarà composta dai millenials per i quali queste modalità di lavoro saranno ormai la normalità.
  • Il 36% degli intervistati dichiara di utilizzare strumenti di collaboration all’interno dell’azienda da oltre 3 anni, il 31% invece da almeno un anno. E’ quindi oltre 1 persona su 6 a impiegare queste soluzioni nell’operatività quotidiana (o ad averne avuto esperienza)
  • Il potenziale inesplorato della collaboration all’interno delle aziende è ancora molto: le funzionalità più importanti e la completa socializzazione dei processi non sono ancora state affrontate. Significativo notare come i livelli sui quali ci si è soffermati al momento sono prevalentemente quelli “base”
  • Una delle prossime e principali sfide (avvertita come urgente da oltre il 54% degli intervistati) sta nell’integrazione tra le diverse soluzioni e differenti piattaforme che devono – all’atto pratico – risultare invisibili all’utente.
  • Abbattimento delle barriere e dei silos, è oltre il 49% degli utenti a ricercare e a volere un canale costante di dialogo con la C-Suite: con i livelli più alti dell’azienda e con chi ha un potere decisionale. La collaborazione e il lavoro del futuro – vale la pena ripeterlo – passa dall’informalità dei processi.
  • Il social funziona! E’ l’85% delle persone a ritenere che sarebbe meno efficace se non avesse questi strumenti a disposizione.
  • Non solo online: momenti di condivisione e workshop formativi rappresentano dei punti fondamentali per l’impostazione di una strategia efficace e in grado di migliorare il modo in cui lavoriamo.

Social Collab

  • Dinamiche e innesti interessanti si leggono anche nel trend legato al BYOD (Bring Your Own Device): le persone che lavorano in un’azienda che consenta questa politica
  • Le aziende stanno cominciando ad adottare modalità di lavoro più flessibili e più aperte che consentono una gestione maggiormente autonoma del lavoro. E’ addirittura l’81% delle aziende ad adottare questo tipo di modalità di lavoro o perlomeno ad avere in progetto pratiche che consentano di farlo nel breve termine.
  • Lavorare sul workplace aziendale per renderlo migliore: funziona non solo in termini di strategie per i propri dipendenti, ma anche – e soprattutto – per poter creare sinergie e strategie con i talenti sul mercato ed essere in grado di attrarli e trattenerli in modo molto più efficace.

Social Collab

Quali strategie adottare per massimizzare la propria efficienza e la propria capacità di costruire business?

  • Il ruolo dei leader e dei C-Level è fondamentale e deve servire come esempio e modello per gli altri. Non si tratta di pura retorica ma l’impiego efficace di strategie che consentano un coinvolgimento esteso dell’ecosistema aziendale che parta dalle risorse più importanti per costruire progetti concreti.
  • Coinvolgere tutti in dipendenti e partire dalle loro esigenze per la configurazione di nuovi ambienti di lavoro collaborativi
  • Non dimenticare la dimensione IT che risulta una componente strategica e fondamentale per fare in modo che le cose funzionino adeguatamente
  • Creare una serie di politiche BYOD che consentano l’impiego di queste strategie in modo regolamentato dando occasione ai dipendenti di capire e utilizzare il modello in modo sicuro e massimizzandone l’efficienza
  • Realizzare politiche e sistemi di ricompensa che permettano di valorizzare nuove modalità di lavoro e incentivino la collaborazione sulla competizione, che consentano l’emersione di modalità di lavoro differenti e sappiano riconoscere anche iniziative parallele dei dipendenti laddove queste insorgano.

Un interessante e recente report di Accenture (per chi fosse interessato ad approfondire lo trovate qui – http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-2040-CMO-CIO.pdf) mette l’accento su una dimensione estremamente importante del contesto organizzativo che stiamo vivendo in questi anni e soprattutto in questi ultimi mesi anche nel nostro paese.
La rivoluzione digitale, come più volte abbiamo analizzato e ripetuto in questa e in altre sedi, ha impatti significativi e trasversali su diverse aree del business costruendo contesti e scenari nuovi e aprendo nuove sfide e opportunità.

In particolare questo report si concentra sull’integrazione di due ruoli che come abbiamo visto anche in passato (qui l’articolo che riprende la conversazione a due tra Esteban Kolsky e Ray Wang dello scorso Giugno) risultano essere fondamentali nelle organizzazioni di oggi: il Chief Marketing Officer e il Chief Information Officer.
In questo senso il digitale e i cambiamenti introdotti dalla “social media revolution” risultano cruciali e impattano fortemente sulle dinamiche e sulle esigenze che questi due ruoli esprimono all’intero delle organizzazioni di cui fanno parte.

Cerchiamo di analizzare però nel dettaglio quali sono le informazioni principali che emergono dal report:

  • qualunque tipologia di business è – oggi – un business digitale: un’affermazione forte che comunque sottolinea un cambiamento epocale e pone l’accento sul fatto che ormai non sia più in discussione se evolvere la propria azienda verso una strategia digitale o meno. La vera sfida sta nel farlo correttamente assicurandosi risultati e processi che siano integrati con gli obiettivi di business delle aziende.
  • Il crescente potere del consumatore che si è evoluto in social customer e le maggiori aspettative nei confronti delle aziende unite a una maggiore consapevolezza e capacità di esprimere opinioni (positive e negative) pongono il CMO di fronte a nuove sfide che prima non erano attese, sfide che richiedono di essere assunte con consapevolezza e che non possono più essere ignorate.
  • Dal canto suo anche il CIO è stimolato da nuovi aspetti che non sono affatto trascurabili considerando la pervasività della tecnologia e l’evoluzione rapidissima che sta subendo. Gli investimenti in tecnologia entro il 2017 saranno condotti – secondo alcune proiezioni – molto più da i CMO che da i CIO.
  • Dall’analisi condotta da Accenture emerge in modo significativo (8 su 10 rispondenti) la necessità di un allineamento tra le due funzioni: un coordinamento centrale che permetta di studiare in maniera strutturata e strategica le azioni da intraprendere. Sono pochissime – tristemente – le aziende che hanno deciso di investire seriamente in questa direzione e che credono profondamente nell’integrazione e nella collaborazione delle due funzioni.
  • Allo stesso modo la collaborazione tra le due figure non è percepita come efficace (solo 1 su 10 si considera soddisfatto)
  • La percezione del CMO vede nel CIO un mero braccio operativo, il che impedisce corrette sinergie e strategie di coordinamento che valorizzino entrambi i ruoli consentendo la massimizzazione del valore generato dall’impresa.
  • Le credenze del CMO e del CIO divergono radicalmente. Una maggioranza di CIO (oltre il 61%) è convinta che l’azienda sia pronta per la sfida digitale, mentre è meno del 49% dei CIO a pensarla allo stesso modo. La differenza di visione si riflette anche a livelli maggiormente operativi, mentre i CIO vedono l’integrazione e la dimensione IT come maggiormente critica i CMO tendono a non preoccuparsi troppo della dimensione di implementazione, molto spesso alzando di troppo l’asticella e contribuendo al fallimento di progetti di digital transformation.

Il report riporta poi le sfide e le frustrazioni dei due ruoli, dai grafici è possibile estrarre alcune significative considerazioni sull’andamento e il disallineamento delle due funzioni.
Di seguito il punto di vista del CMO:

CMO

Qui invece il punto di vista del CIO: sfide differenti e prospettive differenti che richiedono una integrazione per fare in modo che l’intera organizzazione riesca a muoversi in una direzione condivisa e unica.

CIO

Un altro dato molto interessante è il “cortocircuito” che si innesta nei C-Level dell’azienda: la funzione maggiormente strategica per questi due ruoli sembra essere quella del CFO (contrariamente alla credenze che vedono la funzione maggiormente strategica nel CEO) che rappresenta un “appiglio” estremamente importante per entrambi.
Per quanto riguarda entrambi i livelli comunque la collaborazione è percepita ancora come un forte tallone d’Achille a testimonianza del fatto che i silos e le divisioni interne all’azienda rappresentano una forte barriera per la crescita delle organizzazione. L’abbattimento delle classiche separazioni è quindi estremamente utile per efficientare i processi di crescita e il differenziale strategico che l’organizzazione mette in atto.
La riflessione non è nuova per chi si occupa di social organization e di social business dove – come ben sappiamo – ragionare in termini di barriere e di suddivisioni risulta poco efficace e utile all’interno di un contesto come quello del digitale.

Scollamenti significativi, frutto di incomprensioni e strategie errate si riscontrano anche rispetto alle differenti priorità che i due ruoli esprimono all’interno dell’organizzazione. Visioni spesso antitetiche che contribuiscono a peggiorare sia la collaborazione interna sia la direzione verso la quale “naviga” l’azienda.

Priorita

A livello operativo il report si chiude con alcuni consigli strategici per poter realizzare una strategia di marketing e di trasformazione digitale di sicuro successo, o – perlomeno – per limitare al massimo le possibilità di errore.

  • Evolvere il ruolo del CMO verso un CXO dove la X sta per eXperience: in modo che sia – in azienda – la figura di riferimento per tutto il customer journey e per tutto il percorso evolutivo del consumatore. Dalla fase di awareness a quella di ingaggio più esteso e fidelizzazione. Deve essere in grado di ragionare per obiettivi strategici e per KPI in modo da valutare costantemente la riuscita o meno delle iniziative e l’allineamento con quanto impostato a livello aziendale come obiettivi strategici.
  • Accettare il ruolo dell’IT manager come strategico ed estremamente importante nella realizzazione di una strategia digitale.
  • Concordare sugli obiettivi e trovare allineamento tra le sfide comuni, investendo nelle medesime in modo da massimizzare gli sforzi e i amplificare i risultati.
  • Realizzare in azienda il giusto mix di competenze tra visione ed execution, tra idee e implementazione, tra professionisti orientati al risultato e visionario orientati alla massima innovazione: in questo modo si riescono a tenere insieme due dimensioni apparentemente discordanti che rappresentano due ingredienti fondamentali per il sicuro successo dell’impresa.
  • Costruire fiducia e legami significativi: sperimentando e lavorando insieme, sia all’interno dell’azienda sia coinvolgendo consumatori nella catena estesa di generazione del valore dell’organizzazione.

“This requires a top-down setting of priorities starting with CEO expectations and calibrating with all verticals. For example,  including key IT employees in marketing meetings, sales conventions, etc., would give them more context to their work and better appreciation for timelines. There could be some reciprocity here with key marketing employees appropriately involved with IT work”

Un report molto interessante e molto recente pubblicato dal MIT Sloan e da Deloitte University Press (per inciso lo trovate a questo indirizzo http://sloanreview.mit.edu/reports/shifting-social-business/), mostra come lo scenario del Social Business sia cambiato negli ultimi anni e quale direzione abbiano intrapreso le organizzazioni, passando da una fase più esplorativa a una più applicativa.
Molte cose sono cambiate e altre ancora ne verranno, ma in generale stiamo assistendo a un passaggio fondamentale nel modo di fare impresa e nell’industria del digitale.
Quello che prima era un mercato di nicchia e riservato a pochi, eletti e innovativi sperimentatori è – o perlomeno sta per – diventato mainstream e alla portata di tutti. In sostanza l’importanza del social business sta crescendo a fronte di maggiori investimenti, maggior spostamento di capitali in questa direzione e a fronte di un mutato scenario che consolida e rende ormai necessarie queste pratiche.

I modelli organizzativi sono cambiati, la consapevolezza degli utenti e dei dipendenti anche, le aziende stanno cominciando a non poterne fare a meno e chi – invece – persiste in un contesto “vecchio stile” ne subisce i limiti e le problematiche.
Tuttavia il cammino resta ancora lungo e molte sono ancora le cose che meritano di essere considerate, i passi da fare per la completa trasformazione digitale – come abbiamo ampiamente sottolineato anche in altre sedi – sono ancora molti.

Ma andiamo nel dettaglio dell’analisi del report cercando di estrarre i dati maggiormente significativi che emergono.
Nello specifico:

  • l’importanza del social business sta crescendo in modo esponenziale: nel 2011 era il 18% degli intervistati a considerarlo come “importante oggi”, mentre nel 2012 il numero e’ salito al 36%. La percezione di importanza nell’arco di un anno (2011-2012) è salita dal 40% al 54%.
  • La percezione è trasversale ai livelli aziendali e alle industry mostrando come queste soluzioni siano applicabili a differenti livelli e in diversi contesti.
  • La crescita e il progresso sono ancora lenti e i passi da fare sono ancora molti. Su una scala di maturità da 1 a 10 è solo il 17% a posizionarsi sul livello 7 o superiore.
  • Le barriere che stanno fronteggiando le organizzazioni nell’adozione di tecnologie di social collaboration e nell’evoluzione verso questi modelli sono molte e simili: mancanza di strategia (28%), troppe altre priorità competitive (26%) e mancanza di adeguati business case o seria value proposition (21%), che fanno perdere credibilità nei confronti di queste soluzioni, o ne abbassano lo slancio iniziale.
    Secondo Gartner l’80% delle iniziative di social business falliscono perché non sono in grado di coinvolgere direttamente i livelli più alti dell’azienda o in generale l’intero ecosistema organizzativo
  • Le aziende e le persone stanno comprendendo che il social business ha un valore essenziale per il miglioramento dei processi di business e dell’operatività quotidiana.
  • Per mantenere, iniziare, finanziare, sostenere e fare in modo che funzionino (lo ripetiamo ancora una volta) le iniziative di social collaboration richiedono un profondo coinvolgimento da parte del top management, una leadership coerente, la capacità di tracciare i risultati e di disegnare processi corrispondenti.

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  • Sempre più industry stanno comprendendo e cominciando a implementare al loro interno e sull’esterno soluzioni di social business. Se a guidare restano le solite note: Entertainment, Media e Publishing seguita da ICT e Communication, molte altre stanno crescendo sia in termini di desiderata sia in termini di progetti effettivamente svolti con questo approccio.
  • Il 65% delle aziende si trova in uno stato avanzato rispetto all’applicazione di tecnologie di social business sull’esterno dell’organizzazione, che si è mosso molto prima rispetto all’interno. E’ solo il 45% – infatti – ad essere attivo su questo versante.
  • Tra i fattori che impediscono maggiormente alle imprese di scalare e di trasformarsi realmente in un’impresa digitale emerge anche il ragionare per silos considerando – ancora oggi – dipartimenti come scollegati gli uni dagli altri e l’interno e l’esterno dell’azienda come due cose completamente differenti. Come sappiamo bene uno dei principi chiave della nuova evoluzione alla quale stiamo assistendo è proprio quella che vede l’abbattimento della distinzione manichea tra interno ed esterno dell’organizzazione (principi come quelli che ci insegnano i processi di Social CRM, Co-Design e Co-Creation hanno ormai mostrato come solo attraverso un coinvolgimento esteso siano possibili dei risultati).
  • I C-Level dell’azienda e i senior executive credono profondamente che il social business non sia solo la moda del momento o una rivoluzione del modo di comunicare ma una versa e propria trasformazione digitale verso un modo migliore di lavorare e di collaborare tra aziende e consumatori e tra colleghi.

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A seconda di quello che è lo stadio di avanzamento all’interno dell’azienda delle tecnologie di social collaboration e di social business si incontrano resistenze, problematiche e spunti differenti che sono ben riassunti in questa tabella qui sotto che riporta uno spaccato – a mio avviso – davvero molto molto interessante.
La tabella riporta – secondo il grado di maturità raggiunto dall’azienda – anche alcuni consigli e note che possono essere utili per capire quale sia la direzione corretta da intraprendere per un completo percorso di social business e digital transformation che coinvolga l’intera organizzazione.
Alcuni dei punti che emergono in maniera consistente:

  • Partire per gradi, identificando persone di riferimento e procedendo con pilot e con ordine in modo da offrire valore a quello che si sta concretamente facendo
  • Realizzare una strategia a lungo termine che consenta di scalare adeguatamente e di prevedere evoluzioni rispetto allo stato attuale
  • Prevedere strumenti di misurazione e di controllo dei KPI per poter cambiare strada in corso d’opera o comunque aggiustare il tiro delle iniziative valutandone efficacia ed efficienza
  • Partecipare in prima persone e condividere – socializzando – i successi ottenuti
  • Connettere sensibilmente il social business alle dinamiche organizzative e aziendale e ai concreti processi di business in modo da misurarne efficacia e coerenza con le direzioni aziendali.

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E in Italia? Cosa succede nel nostro paese?
Una domanda interessante a cui stiamo provando a dare risposta con la Social Collaboration Survey 2013 che abbiamo lanciato proprio nei giorni scorsi per mappare a quale livello di maturità si trovi il nostro paese.