Il Social Business verso il consolidamento: da nicchia a mercato

July 24, 2013 — Leave a comment

Un report molto interessante e molto recente pubblicato dal MIT Sloan e da Deloitte University Press (per inciso lo trovate a questo indirizzo http://sloanreview.mit.edu/reports/shifting-social-business/), mostra come lo scenario del Social Business sia cambiato negli ultimi anni e quale direzione abbiano intrapreso le organizzazioni, passando da una fase più esplorativa a una più applicativa.
Molte cose sono cambiate e altre ancora ne verranno, ma in generale stiamo assistendo a un passaggio fondamentale nel modo di fare impresa e nell’industria del digitale.
Quello che prima era un mercato di nicchia e riservato a pochi, eletti e innovativi sperimentatori è – o perlomeno sta per – diventato mainstream e alla portata di tutti. In sostanza l’importanza del social business sta crescendo a fronte di maggiori investimenti, maggior spostamento di capitali in questa direzione e a fronte di un mutato scenario che consolida e rende ormai necessarie queste pratiche.

I modelli organizzativi sono cambiati, la consapevolezza degli utenti e dei dipendenti anche, le aziende stanno cominciando a non poterne fare a meno e chi – invece – persiste in un contesto “vecchio stile” ne subisce i limiti e le problematiche.
Tuttavia il cammino resta ancora lungo e molte sono ancora le cose che meritano di essere considerate, i passi da fare per la completa trasformazione digitale – come abbiamo ampiamente sottolineato anche in altre sedi – sono ancora molti.

Ma andiamo nel dettaglio dell’analisi del report cercando di estrarre i dati maggiormente significativi che emergono.
Nello specifico:

  • l’importanza del social business sta crescendo in modo esponenziale: nel 2011 era il 18% degli intervistati a considerarlo come “importante oggi”, mentre nel 2012 il numero e’ salito al 36%. La percezione di importanza nell’arco di un anno (2011-2012) è salita dal 40% al 54%.
  • La percezione è trasversale ai livelli aziendali e alle industry mostrando come queste soluzioni siano applicabili a differenti livelli e in diversi contesti.
  • La crescita e il progresso sono ancora lenti e i passi da fare sono ancora molti. Su una scala di maturità da 1 a 10 è solo il 17% a posizionarsi sul livello 7 o superiore.
  • Le barriere che stanno fronteggiando le organizzazioni nell’adozione di tecnologie di social collaboration e nell’evoluzione verso questi modelli sono molte e simili: mancanza di strategia (28%), troppe altre priorità competitive (26%) e mancanza di adeguati business case o seria value proposition (21%), che fanno perdere credibilità nei confronti di queste soluzioni, o ne abbassano lo slancio iniziale.
    Secondo Gartner l’80% delle iniziative di social business falliscono perché non sono in grado di coinvolgere direttamente i livelli più alti dell’azienda o in generale l’intero ecosistema organizzativo
  • Le aziende e le persone stanno comprendendo che il social business ha un valore essenziale per il miglioramento dei processi di business e dell’operatività quotidiana.
  • Per mantenere, iniziare, finanziare, sostenere e fare in modo che funzionino (lo ripetiamo ancora una volta) le iniziative di social collaboration richiedono un profondo coinvolgimento da parte del top management, una leadership coerente, la capacità di tracciare i risultati e di disegnare processi corrispondenti.

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  • Sempre più industry stanno comprendendo e cominciando a implementare al loro interno e sull’esterno soluzioni di social business. Se a guidare restano le solite note: Entertainment, Media e Publishing seguita da ICT e Communication, molte altre stanno crescendo sia in termini di desiderata sia in termini di progetti effettivamente svolti con questo approccio.
  • Il 65% delle aziende si trova in uno stato avanzato rispetto all’applicazione di tecnologie di social business sull’esterno dell’organizzazione, che si è mosso molto prima rispetto all’interno. E’ solo il 45% – infatti – ad essere attivo su questo versante.
  • Tra i fattori che impediscono maggiormente alle imprese di scalare e di trasformarsi realmente in un’impresa digitale emerge anche il ragionare per silos considerando – ancora oggi – dipartimenti come scollegati gli uni dagli altri e l’interno e l’esterno dell’azienda come due cose completamente differenti. Come sappiamo bene uno dei principi chiave della nuova evoluzione alla quale stiamo assistendo è proprio quella che vede l’abbattimento della distinzione manichea tra interno ed esterno dell’organizzazione (principi come quelli che ci insegnano i processi di Social CRM, Co-Design e Co-Creation hanno ormai mostrato come solo attraverso un coinvolgimento esteso siano possibili dei risultati).
  • I C-Level dell’azienda e i senior executive credono profondamente che il social business non sia solo la moda del momento o una rivoluzione del modo di comunicare ma una versa e propria trasformazione digitale verso un modo migliore di lavorare e di collaborare tra aziende e consumatori e tra colleghi.

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A seconda di quello che è lo stadio di avanzamento all’interno dell’azienda delle tecnologie di social collaboration e di social business si incontrano resistenze, problematiche e spunti differenti che sono ben riassunti in questa tabella qui sotto che riporta uno spaccato – a mio avviso – davvero molto molto interessante.
La tabella riporta – secondo il grado di maturità raggiunto dall’azienda – anche alcuni consigli e note che possono essere utili per capire quale sia la direzione corretta da intraprendere per un completo percorso di social business e digital transformation che coinvolga l’intera organizzazione.
Alcuni dei punti che emergono in maniera consistente:

  • Partire per gradi, identificando persone di riferimento e procedendo con pilot e con ordine in modo da offrire valore a quello che si sta concretamente facendo
  • Realizzare una strategia a lungo termine che consenta di scalare adeguatamente e di prevedere evoluzioni rispetto allo stato attuale
  • Prevedere strumenti di misurazione e di controllo dei KPI per poter cambiare strada in corso d’opera o comunque aggiustare il tiro delle iniziative valutandone efficacia ed efficienza
  • Partecipare in prima persone e condividere – socializzando – i successi ottenuti
  • Connettere sensibilmente il social business alle dinamiche organizzative e aziendale e ai concreti processi di business in modo da misurarne efficacia e coerenza con le direzioni aziendali.

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E in Italia? Cosa succede nel nostro paese?
Una domanda interessante a cui stiamo provando a dare risposta con la Social Collaboration Survey 2013 che abbiamo lanciato proprio nei giorni scorsi per mappare a quale livello di maturità si trovi il nostro paese.

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