Chiamata alle armi: misuriamo la social collaboration in Italia

July 22, 2013 — 7 Comments

Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere e analizzare moltissimi report dedicati al social business e a come i nuovi strumenti digitali stiano modificando i contesti organizzativi nei quali – quotidianamente – ci muoviamo.
Come spesso emerge esiste però uno scollamento tra quanto si legge sui report e quanto in realtà sperimentiamo.
In questa direzione, una delle domande che mi viene fatta più spesso – anche quando in aula e mi capita di citare i grandi casi di successo – è proprio: “Ma in Italia?” 

Ciò che emerge è proprio questo: la mancanza di dati strutturati e sistematizzati sullo stato della social collaboration nel nostro paese.

Assieme a Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/ ) abbiamo deciso di colmare – o perlomeno di provare – questo gap, cercando di raccogliere dati significativi, imparziali e completi sull’evoluzione di questo mercato nel nostro paese. 
In questa direzione abbiamo quindi voluto realizzare una survey che indagasse lo stato dell’arte, gli ostacoli all’adozione di tecnologie e strategie di questo tipo, i desiderata, le applicazioni concrete e i trend futuri.

La Social Collaboration Survey 2013 si concentra quindi su 4 dimensioni fondamentali per la diffusione della social collaboration: cultura, organizzazione e processi, tecnologia, misurazione.

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Con quale scopo?

I vantaggi dell’avere dati aggiornati sono molteplici, sia per i consulenti che si muovono in questo settore sia per le aziende che avrebbero modo di capire:

  • Lo stato dell’arte rispetto ad altri paesi nel mondo cercando un confronto arricchente ed evolutivo
  • Il loro posizionamento rispetto ad altre realtà nazionali comparabili
  • Quali siano le best practice e gli errori da evitare nel caso maturi una volontà nell’evolvere verso soluzioni di questo tipo
  • In che modo vengano allocati e distribuiti i budget all’interno di iniziative di questo tipo
  • In che modo si comportino le differenti industry e se siano rintracciabili dei trend trasversali o dei fattori differenzianti significativi
  • Quali sono le figure aziendali coinvolte all’interno di strategie e iniziative di social collaboration
  • Fino a che punto si possa investire in questa direzione nel nostro paese: sia in termini di ritorno economico sia in termini di percezione da parte degli utenti
  • Quale sia lo stato attuale della collaborazione all’interno delle aziende italiane
  • La penetrazione di tecnologie in ambito mobile e all’interno del contesto lavorativo quotidiano
  • …

E’ per questi motivi che abbiamo scelto di realizzare un progetto completamente gratuito, senza fini di lucro e gestito interamente nel nostro tempo libero. I nomi dei partecipanti saranno mantenuti anonimi mentre gli esiti della raccolta dei dati e dell’analisi (che si chiuderà a Settembre 2013) verrano resi pubblici e condivisi liberamente. 

Proprio perché il successo di questa iniziativa – che reputiamo molto interessante e valida – dipende da tutti, noi vi chiediamo uno sforzo comune, una vera e propria chiamata alle armi per completare la survey e per farla circolare tra i vostri contatti.

Questa iniziativa è mossa da una sincera sete di conoscenza e di volontà di aiutare aziende, manager e consulenti che hanno scelto di intraprendere la via della trasformazione digitale della propria organizzazione.

Cosa ne dite? Siete dei nostri?
Contiamo su di voi!

Ecco di nuovo il link e grazie in anticipo!
Qui trovate anche il post di Emanuele con i riferimenti dell’indagine.

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Migliorare le performance organizzative tramite la collaborazione

July 17, 2013 — Leave a comment

Un report del CEB di qualche mese fa (http://www.executiveboard.com/) mette in evidenza alcuni cambiamenti interessanti e alcune dinamiche significative che ci consentono di porre l’attenzione sui cambiamenti che sono avvenuti e che stanno avvenendo all’interno delle nostre aziende.
In un contesto dove né l’innovazione né il fatturato sono più sufficienti a decretare il successo o il fallimento di un’azienda diviene necessario ripensare le logiche tradizionali e i meccanismi classici secondo i quali strutturiamo la nostra operatività quotidiana.
Nello specifico il report mette in luce alcuni dati molto interessanti che meritano di essere sottolineati e portati alla luce.

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Il nuovo contesto socio economico che stiamo vivendo impone alcuni cambiamenti e presenta alcuni – significativi – impatti sul modo di fare business delle aziende:

  • esiste uno scollamento tra la produttività effettiva e quella percepita. O per meglio dire, i dati dimostrano uno sbilanciamento a fronte del quale a maggior lavoro non corrisponde – affatto – una maggiore resa e produttività. L’80% delle persone intervistate riporta una crescita nel carico del lavoro negli ultimi 3 anni e oltre il 50% una crescita conseguente dello stress.
  • Esiste un bias molto consistente anche tra quello che i dipendenti percepiscono (limite nel loro workload) e quello che gli executive richiedono (la maggior parte di loro ritiene che si possa lavorare ancora un 20% in più) e che solo il 29% dell’intera forza lavoro stia lavorando al massimo delle sue possibilità.
  • L’economia globale è meno stabile rispetto al passato, la tecnologia si evolve in modo estremamente rapido e le informazioni sono diventate ubique assumendo una dimensione estremamente importante. Negli ultimi 3 anni il 63% dei dipendenti ha riportato significativi cambiamenti nel proprio modo di lavorare e nelle sfide quotidiane che sono costretti ad affrontare.
  • La dimensione della collaborazione sta diventando fondamentale e cruciale, come si legge nel report:

As organizations have become more matrixed, employees across the organization share formal responsibilities, authority, and accountability for more work outcomes. While informal working relationships and networks have always been important, getting work done today requires more collaboration among a broader and more diverse set of people who are performing new tasks and working across more geographic locations. Collaborating today is harder than it was yesterday.
[…]

Ma la collaborazione all’interno delle aziende non è cosi semplice come si potrebbe pensare:

  • Il 67% dei dipendenti ritiene che ci sia un aumento di lavoro che richiede – per essere svolto – necessariamente la collaborazione di tutto l’ecosistema aziendale.
  • Il 50% ritiene che siano aumentati gli stakeholder necessari per la presa di decisione
  • Nel 57% dei casi analizzati dall’indagine si registra un aumento nei casi di coworking
  • Il 65% riporta la necessità di coinvolgere anche gli stakeholder esterni all’azienda per il raggiungimento dei propri obiettivi professionali. In questo senso riflessioni che riprendono molto i concetti propri del social business e dell’evoluzione dell’azienda verso una social organization soprattutto nella dimensione che vede l’abbattimento dei silos e delle barriere esterne e interne dell’azienda.
    Con una precisazione su cui fare attenzione però! Come si legge anche nel report:

Collaboration will not occur unless organizations enable and encourage broader employee networks—connecting employees as needed and providing clear direction, aligned incentives, integrated workflow, and better technology.

Diviene dunque necessario – oggi più che mai – e per chi non lo avesse ancora capito, allineare i flussi di conversazione interni con quelli esterni, realizzare progetti integrati che sappiano unire le differenti dimensioni aziendali e sappiano trasformare davvero l’azienda in un’organizzazione più aperta, più collaborativa, più partecipata e in grado di generare maggiore valore non solo in termini economici, ma anche – e soprattutto – dal punto di vista del coinvolgimento delle persone e del loro benessere.

Non finisce comunque qui. Cambiano anche le modalità effettive di lavoro:

  • il 76% dei dipendenti intervistati sostiene di aver notato un incremento nei lavori concettuali e nel tempo speso con dati e informazioni: come a dire che ognuno di noi è – ormai – un knowledge worker
  • 3/4 degli executive e dei C-Level aziendali riportano che almeno metà del loro team è ormai composto da knowledge workers
  • Tuttavia pur a fronte di questa tendenza non tutti i knowledge worker e non tutti i lavoratori sanno come lavorare correttamente con le informazioni di cui dispongono

Perché le aziende funzionino e perché sappiano dunque cogliere le sfide che vengono offerte dai mutati contesti economico-sociali è necessario sviluppare nuove competenze e nuove modalità organizzative che integrino nuove istanze e competenze fresche:

  • adattarsi al cambiamento anticipandolo e muovendosi in modo proattivo se necessario
  • lavorare in modo collaborativo è oggi fondamentale per poter ottenere davvero un ruolo differenziante rispetto ai competitor e affermarsi sul mercato
  • misurare, misurare e ancora misurare: esperienza, competenza, analytics e costante miglioramento devono essere le parole chiave per la costruzione di processi che funzionino e che sia possibile comprendere appieno e replicare con successo.
  • evolvere le logiche manageriali verso modelli più consapevoli che sappiano: riconoscere e premiare i talenti; sviluppare in modo rapido ma consistente le competenze nelle e delle persone, investire correttamente nella tecnologia come fattore abilitante
  • Ristabilire un ruolo efficace per i consumatori, consentendo loro di interagire e di partecipare nella generazione di valore dell’impresa
  • Investire nel networking e nella realizzazione di team con competenze multiple che possano essere componibili e applicabili/spendibili in modo differente su tutto l’ecosistema aziendale.

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Le persone vogliono collaborare, il mercato lo richiede.
Sta a noi dare questa possibilità alle imprese di oggi.

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Collaborative Economy: un nuovo modo di fare impresa e di costruire business

July 15, 2013 — 1 Comment

Il buon Jermiah Owyang ha recentemente rilasciato un report molto interessante sulla Collaborative Economy scritto per Altimiter che trovate anche sul suo blog ufficiale ( http://www.web-strategist.com/blog/2013/06/04/report-corporations-must-join-the-collaborative-economy/ ). Il report risulta interessante per poter comprendere la trasformazione in atto nelle aziende nell’ultimo periodo.
Quella a cui stiamo assistendo è una vera e propria rivoluzione economica, culturale, sociale e tecnologica che sta portando le persone verso un nuovo modo di fare impresa e di costruire il proprio business.

Vediamo di analizzare i principali concetti che emergono dall’analisi:

  • il prossimo futuro del Social Business riguarda la collaborative economy (o perlomeno questa potrebbe essere una delle direzioni).
  • Le persone stanno cominciando in maniera sempre più significativa a condividere beni e servizi, viene portato l’esempio del car sharing come esemplificativo.
  • Si è passati dalla logica dei social media in cui il driver fondamentale erano le conversazioni e la voce dei consumatori in rete a un mondo in cui non è tanto più importante quello che si dice quanto quello che si riesce a fare insieme.

Ma che cos’è la Collaborative Economy?
Come si legge nel report di Jeremiah:

The Collaborative Economy is an economic model where ownership and access are shared between corporations, startups, and people. This results in market efficiencies that bear new products, services, and business growth.

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Esistono alcuni fattori che hanno contribuito (e stanno tutt’ora contribuendo) allo sviluppo di una collaborative economy.

  • in primo luogo fattori di tipo demografico e societario
  • fattori sociali che aumentano l’interesse delle persone nel connettersi e nel condividere, in questo senso non solo informazioni ma anche veri e propri beni materiali (sulla condivisione delle informazioni e la naturale tendenza delle persone nel connettersi si ritrovano le riflessioni legate al Social Customer). In sostanza e riassumendo in una frase potremmo dire che si è passati dal parlare al “fare”.
  • tendenza a una maggiore dimensione comunitarie e di altruismo (come mostrato da una recente survey della UCLA sulle nuove generazioni e sulla loro naturale tendenza verso la comunicazione e la condivisione)
  • la crisi economica da un lato e il crollo di schemi classici consolidati unitamente allo spostamento di capitali verso l’industria digitale rafforzano queste dinamiche e generano nuove modalità di lavoro (che si stanno ancora consolidando completamente)
  • la tecnologia sta giocando un ruolo dominante e cruciale
  • l’affermarsi molto rapido di piattaforme di sharing e di collaborazione (rivolte ai servizi e ai prodotti più disparati) sposta gli equilibri di gestione delle risorse.

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Quali suggerimenti quindi per le imprese del domani che vogliano imbracciare questo cambiamento?

  • evolvere la propria azienda verso una logica company as service, spostandosi sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto
  • realizzazione di brand community che stimolino la cogenerazione di valore per tutto l’ecosistema aziendale e che siano abilitanti per l’instaurazione di logiche p2p di scambio e di buy&sell
  • lasciare che i dipendenti e i clienti esterni realizzino le loro applicazioni o prodotti a partire dalla community e dal contesto predisposto dall’azienda.

In generale si tratta di un trend estremamente interessante che sicuramente merita di essere tenuto d’occhio da vicino ma che, per sua natura, credo possa rappresentare una dinamica ancora difficile da esplorare per le realtà e le organizzazioni aziendali.
In un contesto come quello italiano, dove innovazioni digitali e nuovi trend tendono ad affermarsi con qualche anno di ritardo è bene “andarci con i piedi di piombo” prima di affermare l’emersione di un nuovo trend in grado di rivoluzionare del tutto il nostro modo di fare impresa.

E’ pur vero che il passaggio verso una collaborative economy non solo è auspicabile ma diviene addirittura di importanza strategica elevata se pensiamo allo stato attuale dell’economia e a come si stanno muovendo i capitali.
In ogni caso un passaggio as is e completo verso una collaborative economy à difficilmente sostenibile per un contesto come il nostro.
In questo senso è necessario prima maturare consapevolezza ed esperienza nell’adozione di strategie, strumenti e approcci digital e social che consentano alle persone di imparare a lavorare assieme, di co-generare in modo collaborativo valore per tutto l’ecosistema aziendale.

La strada per la trasformazione digitale dell’intero ecosistema aziendale è ancora lunga, le sfide – soprattutto nel nostro paese – da cogliere sono molteplici, e solo chi saprà unire il giusto mix di competenze, visione, capacità di execution e di creatività riuscirà a fare (e far fare) un salto di qualità non indifferente e si conquisterà il mercato.

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Sull’engagement dei dipendenti e la generazione di valore nell’organizzazione

July 10, 2013 — 3 Comments

Di recente, leggendo il buon libro Flat Army: Creating a connected and Engaged organization mi è capitato di approfondire il concetto di “Employee Engagement”, del coinvolgimento – cioè – esteso dei dipendenti interni alla propria organizzazione al fine di massimizzare il valore generato all’interno delle organizzazioni di oggi.
Nel primo capitolo del volume Dan Pontefract prende in esame alcuni miti e alcune statistiche legate all’ingaggio corretto della propria forza lavoro, evidenziando però anche i benefici di un corretto ingaggio della forza lavoro per generare effettivo valore economico (ma non solo) all’interno dell’impresa.

The ability to engage employees, to make them work with our business, is going to be one of the greatest organizational battles of the coming ten years

Con questa citazione di Mike Johnson si vuole sottolineare proprio l’importanza che negli ultimi anni ha assunto un concetto come quello legato – appunto – al coinvolgimento dei propri dipendenti. Per le aziende di oggi si tratta di intraprendere una sfida che riguarda un cambiamento organizzativo, culturale e sociale. Un cambiamento nello stile di leadership – che oggi più che mai – mostra la propria inefficacia a fronte di modelli organizzativi e comportamentali completamente nuovi. Modelli che emergono grazie alle nuove tecnologie e attraverso questi strumenti (similmente a quanto scrive Euan Semple nel suo libro “Organizations Don’t Tweet People Do”).
In questa stessa direzione un recente articolo di Harvard Business Review mostra la fondamentale differenza tra un vero leader e un “wannabe” sottolineando anche gli errori da non fare e il percorso da seguire per ispirare i propri collaboratori (ne suggerisco la lettura qui: http://blogs.hbr.org/haque/2013/07/how_and_why_to_be_a_leader_not.html ).

Vediamo alcuni dati che sottolineano in modo più consistente quello che stiamo dicendo:

  • Gallup – una global human capital consulting firm – ha mostrato come negli ultimi 10 anni non si siano evolute le dinamiche organizzative e il disingaggio dei dipendenti sia rimasto stanziale (parliamo di 70% circa di persone che non sono ingaggiate nel loro lavoro quotidiano)
  • Una survey del 2011 condotta in oltre 120 paesi del mondo su oltre 47’000 rispondenti mostra dati ancora meno incoraggianti: è solo l’11% dei lavoratori di tutto il mondo ad essere ingaggiata con quello che sta attualmente facendo.
  • Sempre la stessa survey mostra come ben il 27% sia attivamente non ingaggiata e veda in modo negativo il proprio posto di lavoro ostacolando addirittura l’operatività quotidiana.
  • Blessing White arriva a risultati simili: il 19% delle persone non sono ingaggiate, il 52% lo è solo moderatamente, mentre il 29% è completamente coinvolto.
  • I leader delle organizzazioni stanno adottando sistemi e logiche inadatte a rispondere a queste sfide
  • I dipendenti che non sono engaged hanno minori possibilità di essere più produttivi e tenderanno a lasciare più in fretta e più facilmente l’azienda.
  • Problemi – inevitabilmente anche per i talenti e per le giovani generazioni (Millenials e Generation X) che nel 37% dei casi abbandonano il posto di lavoro entro i 3 anni dall’assunzione.
  • Scostamento tra leadership e organizzazione reale che viene mostrato anche da una survey di Hay Group: a fronte del 63% dei CEO che sono effettivamente in grado di modificare lo status quo è solo il 38% ad esserne consapevole.
  • Il ruolo dell’HR e delle politiche HR è ancora meno legato al cambiamento e ancora più fautore del mantenimento dello status quo.

Accanto a tutto questo ci si aggiunga che gli stessi strumenti classici di misurazione, ingaggio, tracciamento dell’efficacia e valutazione sono completamente inefficaci e mostrano la loro non concretezza. (Si veda ad esempio questo articolo sempre di Harvard Business Review – http://hbr.org/2013/07/the-network-secrets-of-great-change-agents/ar/1 ) che sottolinea come a fronte di un’organizzazione formale, gerarchica, strutturata, la realtà sia ben differente e ben diversa da quella che si immagina. Talenti emergono al di là dell’organizzazione e richiedono lo spazio che meritano e che – naturalmente – altre figure aziendali gli riconoscono.

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Una situazione tutt’altro che rosea su cui forse è bene e significativo riflettere.
Per quanto riguarda l’engagement possiamo sommariamente definirlo come viene definito da Pontefract all’interno del volume, senza in questo caso formalizzarsi troppo sulle definizioni semantiche:

Employee Engagement: the state in which there is reciprocal trust between the employee and leadership to do what’s right however, whenever and with whomever.

Ma perché tanta insistenza sull’engagement degli utenti e dei dipendenti? E quali vantaggi porta – in concreto all’azienda – questa direzione?

  • Una organizzazione altamente ingaggiata ha la possibilità di ridurre il suo turnover dell’87% diventando più efficace di circa il 20%
  • Le aziende che hanno una forza lavoro motivata e ingaggiata migliorano il fatturato del 19%, mentre quelle che non lo sono lo riducono del 32%.
  • Un dipendente ingaggiato ha maggiori possibilità (e ricerca proattivamente) di rendere soddisfatto il consumatore finale (10%), aumentare il suo livello di produttività (27%), stabilire migliori relazioni lavorative (13%).
  • Oltre il 66% dei manager che ha una forza lavoro ingaggiata dichiara di avere reali e concreti benefici nell’aumento della produttività quotidiana.
  • Un maggiore e più esteso coinvolgimento dei dipendenti porta anche a una riduzione degli incidenti del 50%.
  • Le compagnie con personale maggiormente motivato hanno un margine operativo – in media – di circa il 6% più elevato

Diviene dunque importante per le aziende di oggi (e di domani) riflettere seriamente e sinceramente su questi temi, domandandosi – per i manager, i CEO, i leader e anche gli “wannabe” – verso quale direzione stia andando la propria realtà.
I miei dipendenti sono motivati? I miei collaboratori sono coinvolti sinceramente nel mio progetto? Il mio progetto è un NOSTRO progetto? Al di là degli incentivi economici sono presenti pratiche strategie per l’ingaggio dei miei dipendenti?

Le riflessioni che ormai da qualche anno ci accompagnano sul tema del social business sono anche rivolte in questa direzione, verso la creazione di un’azienda più semplice, più efficace più resiliente, in un una frase: più a misura d’uomo.

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Verso il Chief Digital Officer

June 24, 2013 — 1 Comment

Uno dei trend dell’ultimo periodo – portato alla luce anche da prestigiose riviste e autorevoli centri internazionali – è quello che vede l’affermazione di una nuova figura aziendale. Definita CDO: Chief Digital Officer, in sostituzione, o meglio in integrazione, di quelle già note come il CMO (Chief Marketing Officer) o CIO (Chief Innovation Officer).
Ma chi è il Chief Digital Officer? Quali mansioni ha? Quale ruolo svolge in azienda e perché dovrebbe essere considerato cosi importante al giorno d’oggi?

Una definizione delle mansioni del CDO viene data da Perry Hewitt sul sito dell’Università di Harvard.
A proposito del ruolo del CDO si scrive come egli debba essere in grado di realizzare e di occuparsi di:

“comprehensive digital strategy to meet needs in communications, engagement, and transaction, as well as exploring ways that organizations transform through and for their digital constituencies.”

In sostanza la profonda trasformazione digitale e social che si sta (e che si è già in parte) affermando all’interno delle aziende richiede una rivisitazione dei ruoli classici e l’esigenza di elaborare nuove strategie di risposta nei confronti di un contesto che è mutato non solo dal punto di vista del mercato esterno all’azienda, ma anche – e soprattutto – verso l’interno, in cui, processi, strategie e culture devono lavorare in modo sincrono, massimizzando il valore co-creato all’interno di tutto l’ecosistema organizzativo (stakeholder, partner, clienti, dipendenti, fornitori…).

Ma perché questo ruolo è così importante per le organizzazioni di oggi?
Cerchiamo di identificare alcuni punti chiave:

  • La rapida diffusione dei social media ha avviato il processo di trasformazione del consumatore verso un nuovo modello: il Social Customer, un consumatore più informato, più esigente che si aspetta in tempo reale di avere risposta alle proprie richieste e di poter acquistare beni e servizi da qualunque posto in qualunque momento.
  • La diffusione – parallelamente – di device mobili (e il paradigma SoLoMo) ha accelerato ancora di più questo processo rendendolo ancora più evidente.
  • Negli ultimi 24 mesi la richiesta di CDO nella sola Europa è aumentata di tre volte. Negli stati uniti la medesima crescita si è vista nel medesimo  Questo ruolo che “siede alla destra” del CEO rappresenta un ruolo estremamente funzionale e strategico per la progettazione e la realizzazione di nuove strategie di comunicazione, di pianificazione e di ingaggio dei consumatori.
  • Non si tratta semplicemente di uno strategist o di un consulente che abbia un particolare acume legato ai social media ma di un vero e proprio senior manager (o executive) che sia in grado di prendere decisioni concrete – partendo da obiettivi di business ben specifici – in grado di influenzare la direzione della company.
  • Che sia solo una moda destinata a passare in breve tempo? La trasformazione alla quale stiamo assistendo non è passeggera, a differenza di altri trend degli anni passati (si veda per esempio la figura del Chief E-Commerce Officer) in questo caso – come testimoniato anche da questa intervista: http://www.russellreynolds.com/content/leadership-and-talent-rise-of-chief-digital-officer-CDO – i cambiamenti sono troppo evidenti e troppo avanzati perché si possa semplicemente parlare di fenomeno passeggero. Alcune statistiche (dell’anno scorso, ma comunque interessanti) sottolineano in modo massiccio i cambiamenti di cui stiamo parlando:

In March 2011, Apple announced it had sold its 100 millionth iPhone. As of July 2011, Google’s Android Operating System was on 130 million devices.
In July 2011, it was reported that the Apple Retail Store is handling 24 million app downloads per day, and the Android Market is handling 17 million app downloads a day.
As of September 2011, there were more than 800 million users on Facebook. On average, Facebook users install over 20 million apps every day. There are more than 350 million active users currently accessing Facebook through mobile devices
In April 2011, it was announced that more than 200 million people had signed up on Twitter, while, in September 2011, it was revealed that there were 100 million active monthly users.
In 2010, global revenue for the virtual goods industry was over $7 billion, according to Ted Sorom, CEO of Risty, a virtual currency platform.

Ray Wang e Esteban Kolsky sono tornati su questo tema nella loro recente presentazione al Social Business Forum 2013. Sottolineando alcuni aspetti fondamentali di interazione tra questi differenti livelli.

Nello specifico Ray Wang ( http://blog.softwareinsider.org/2013/03/06/trends-seven-priorities-in-the-shift-from-cmo-to-chief-digital-officer/ ) identifica anche 7 azioni e 7 priorità specifiche nell’evoluzione verso questo modello.

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Drive relevancy with context not content. Context trumps content as relevancy required to break channel fatigue.  Relevancy will improves engagement metrics.
Move mobile strategies from campaign to commerce. With engagement moving to mobile first around the world, campaigns without commerce will result in wasted marketing efforts. Point of sale must be part of the strategy as we shift to a world of matrix commerce.
Focus on conversion rate optimization. Conversion rate optimization takes center stage.  How catalysts are built to create the right offer should be tested, measured, and optimized.  This is the 8th C in the 9C’s of engagement.
Design for people to people interaction models. B2B and B2C are dead.  With context, individuals play different roles. This move to engagement and experience will require design thinking in crafting the P2P models of the future.
Use marketing automation to gain efficiencies. Repetitive processes should be rapidly automated and even given to the CIO for maintenance.  Scaling up with marketing automation is a key requirement for success.
Address big and small data. Social and mobile provide great signals that can be used to make the shift from data to information.  Finding patterns in the information helps marketers identify insights and then make the appropriate decisions.  Marketers should focus on the business outcomes not the data.
Expect more accountability in marketing budgets. With so much money flowing into marketing and digital efforts, expect a higher degree of scrutiny.  Marketers must be prepared to talk financial speak. Moving to digital will improve accountability and lead to data driven marketing that many have sought in the past.

In questo senso stiamo dunque parlando di una rivoluzione culturale, organizzativa e social che le aziende devono seriamente cominciare a intraprendere. Il valore che il social business e i digital media hanno creato negli ultimi anni è davvero notevole (basti pensare anche al report di McKinsey ormai dello scorso luglio in cui viene stimato il valore della “Social Economy”), al giorno d’oggi la sfida è quella cher riguarda il saper cogliere questo valore e questa sfida realizzando soluzioni integrate, che uniscano cioè componenti strategiche, manageriali, tecnologiche e di ingaggio per massimizzare le soluzioni messe in atto.

Saper strutturare una social business strategy è questo: connettere l’esterno con l’interno dell’organizzazione, abbattere i silos, fare accadere le cose e permettere alle persone di farle accadere, misurare i risultati di business, mettere al centro le persone e le loro esigenze, unire la capacità di visione a all’execution (fare o non fare non c’è provare)

Chi saprà realizzare questo mix di visone, strategia, competenza e capacità di esecuzione si conquisterà il mercato del prossimo – immediato – futuro.

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Social Banking: trend prospettive e futuro della social enterprise applicata all’ecosistema bancario

June 6, 2013 — Leave a comment

Non molto tempo fa – a seguito di un intervento svolto per le BCC dell’Emilia Romagna – avevo concretizzato alcune riflessioni sull’applicazione degli strumenti e delle pratiche di social enterprise all’interno del settore bancario e assicurativo. Nello specifico avevo analizzato trend e prospettive, ma anche applicazioni concrete, di come il banking potesse beneficiare attivamente dell’adozione di soluzioni mutuate dalla social enterprise (Per riferimenti e maggiori dettagli si veda anche il relativo post: https://sociallearning.it/2012/12/05/applicare-il-social-business-allecosistema-ba/ ).

Da quel post alcune cose sono cambiate e alcuni trend – che al tempo sembravano solo lontani – hanno cominciato a concretizzarsi e a divenire “spendibili”. Grosse realtà hanno cominciato a muoversi in questa direzione e quello che – fino a qualche tempo fa – nel nostro paese sembrava un lontano miraggio destinato a un mercato di nicchia, è divenuto di fatto un modo imprescindibile di lavorare.

Un recente report di KPMG ( http://www.kpmg.com/IT/it/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pagine/socialbanking.aspx ) mostra l’evoluzione che il mercato ha assunto in questo senso nell’ultimo periodo.
Al di là dei dati di contesto e di penetrazione della rete internet a livello italiano e degli usi funzionali che ne vengono fatti, il report di 80 pagine mette in evidenza alcune dimensioni pratiche legate proprio al settore del banking.

Schermata 2013-06-05 alle 20.15.40Cerchiamo di riassumere alcuni dei dati maggiormente significativi dell’analisi:

  • il 61% delle banche impiega almeno un social media
  • E’ LinkedIn quello ad essere maggiormente impiegato con il 71% del campione analizzato. Il numero è di più di due volte superiore rispetto ai medesimi dati del 2010: il che dimostra una crescente penetrazione dei social media all’interno anche di questo settore.
  • Il nuovo cliente delle banche è un consumatore che ricalca le logiche del social customer di cui più e più volte abbiamo parlato in questa e in altre sedi. E’ un consumatore molto più consapevole, più informato, che orienta i propri comportamenti di acquisto di beni e servizi a seconda di quelle che sono le opinioni dei propri pari. Opinioni che ricerca attivamente tramite i network e opinioni che gli giungono attraverso le nuove logiche push introdotte dai social media. E’ un consumatore che tende a connettersi con persone che gli somigliano e ad avere una aspettativa sempre maggiore. Pretende di essere ascoltato e ha molta più voce rispetto al passato.

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  • A livello di contenuto (come sappiamo è altrettanto importante il dato qualitativo) all’interno dei Social Media quando si parla di banche si parla soprattutto (41%) di servizio alla clientela e di capacità della banca di rispondere a stimoli, esigenze e bisogni espressi dai loro consumatori. A livello minore si parla di tassi e pagamenti (31%), e onestà della banca (15%). Temi che spesso devono fare i conti con un sentiment negativo e con consumatori tanto social quanto indispettiti.
  • Il 75% dei consumatori utilizza internet per condividere le proprie opinioni e percentuali altrettanto elevate li usano per orientare le proprie scelte. Diviene altresì fondamentale per i brand e per le banche presidiare questi canali e instaurare un dialogo con i propri clienti in modo da evitare problemi e massimizzare la loro capacità di risposta.
  • Grazie ai social media – rapidi, efficaci, economici, funzionali, di larga portata – le persone tendono a fidarsi molto di più delle opinioni dei propri pari (90%) rispetto all’advertising classico
  • Entrando poi più nel vivo dell’analisi emergono dati interessanti. E’ l’80% delle banche intervistate a ritenere i social media importanti per la comunicazione con i propri clienti.
  • La metà delle banche intervistate ha già lanciato strategie e impiegato questi canali in modo massiccio
  • Tutte le banche che non hanno avviato attività in questo senso hanno in progetto di farlo nei prossimi 12 mesi.
  • Tra le motivazioni che impediscono o che hanno impedito l’adozione dei social media all’interno delle banche: la mancanza di risorse (83%), la difficoltà – dovuta a mancanza di corretti processi di governance e di formazione – a stimare i pericoli del passaggio a queste soluzioni (67%).
  • Rispetto anche alla penetrazione dei differenti servizi emergono dati interessanti

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  • Utile risulta anche considerare quante di queste banche abbiano un team dedicato internamente (ben il 42%), mentre nessuna azienda affida completamente all’esterno la gestione dei canali. Esistono forme miste nel 37% dei casi, ma risulta comunque significativo analizzare il modello di maturità di queste soluzioni che non demandano la gestione a una realtà terza, a testimonianza – anche – di quanto il tema sia sentito e sensibile.
  • Nel 60% dei casi è stato stabilito anche un responsabile delle attività social. Ancora una volta una testimonianza di crescente interesse sul tema e di senso di progettazione non indifferente.
  • La maggior parte di queste iniziative sono guidate dalla funzione di Marketing e Comunicazione
  • E’ solo il 35% delle banche oggetti di analisi ad avere una social media policy interna.
  • Rispetto ala gestione emergono anche altri aspetti critici. Nel 56% dei casi – infatti – i canali social non sono presidiati all’esterno di orari di lavoro tradizionali. Ed è solo l’11% a dedicare attenzione 24 ore su 24 (festivi e weekend compresi).
  • Le iniziative che sono lanciate in rete risultano ancora molto legate a linee di business votate sulla comunicazione e sul marketing. Come si vede nello schema riportato sono sempre poche quelle che impiegano i social media per altre tipologie di iniziative.Schermata 2013-06-05 alle 21.43.57
  • Su uno dei temi che maggiormente dovrebbe interessare le banche (l’uso dei social media in funzione di customer care) emergono alcuni pesanti problemi: l’adozione e il livello di maturità in questo senso configura una fase ancora embrionale. E’ meno del 7% il numero di richieste che effettivamente viene gestita ed evasa attraverso i social network.

In questo senso emergono dunque alcuni trend precisi che configurano – finalmente – i social media come una realtà sempre meno di nicchia e pronta a entrare, a livello trasversale sulle industry in modo più massiccio e consistente.
E’ tuttavia interessante rimarcare come la strada da fare possa essere ancora molta e molto varia. Sull’interno dell’azienda per esempio ancora poco è stato fatto. Gli approcci guidati dall’esterno, guidati dai margini dell’azienda e dal contesto socio economico mutato, impongo ai dipartimenti “esterni” e limitrofi all’azienda comportamenti e cambiamenti più repentini. Risulta quindi chiaro che iniziative guidate dal marketing si siano affermate prima di altre anche se – a conti fatti – la direttiva di sviluppo si muove in entrambi i sensi: sull’interno e sull’esterno dell’ecosistema aziendale.

Per chi ha intenzione di fare dunque finalmente sul serio si pone il tema di sistematizzare gli sforzi fatti e di andare in un’unica direzione condivisa che massimizzi il risultato studiando strategie che integrino l’esterno e l’interno dell’azienda.

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La funzione HR nella Social Enterprise: scogli, difficoltà e prospettive per il futuro

May 30, 2013 — 2 Comments

Di recente mi è capitato di scambiare alcune opinioni con colleghi e amici e di leggere approfondimenti legati al tema del ruolo che la funzione HR deve – o perlomeno dovrebbe – ricoprire all’interno dei progetti di social business e di trasformazione digitale.

Questo post è ispirato da alcuni altri: primo di tutti quello di Niall Cook ( http://www.niallcook.com/2013/05/hr-the-missing-link-in-social-business/ ) e secondariamente da quelli di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2013/05/03/hr-the-unwanted-link-in-social-business/ ) e Jane McConnell ( http://www.netjmc.com/leadership/is-hr-the-missing-player-we-are-waiting-for-in-the-digital-workplace/ ) ai quali vanno i miei ringraziamenti per l’ispirazione e per la condivisione.

Il tema nato come provocazione, ma nemmeno troppo forse, è assolutamente chiaro. La funzione HR non ha un ruolo strategico (spesso non ha addirittura nemmeno un ruolo) all’interno dei processi di social business e di digital workplace. Ma come è possibile che la funzione aziendale che maggiormente dovrebbe interessarsi dei processi di change management e delle persone ignori completamente questi trend e i cambiamenti di fronte ai quali ci pone il mercato ?

Paura? Ignoranza? Perdita del controllo ?

Forse.

Cerchiamo però di tracciare un quadro completo che evidenzi non solo i trend e le criticità del mercato ma anche e soprattutto alcuni dati precisi che ci permettano di avere una visione più chiara e nitida della situazione nella quale ci stiamo muovendo.

In particolare:

  • Il 70% delle funzioni e dei manager HR intervistati da Jane mostra una resistenza al cambiamento verso le iniziative di digital workplace
  • Il 47% degli HR manager ha la possibilità di impattare in modo significativo sulla possibilità delle aziende di creare collaborazione, iniziative di open innovation e di partecipazione estesa (una media molto superiore rispetto alle altre funzioni aziendali a testimonianza della “strategicità” di questa funzione)
  • Rispetto al mobile è un 82% a considerarsi proattivo e a sponsorizzare coerentemente questa iniziativa, molto più di altri dipartimenti le HR vedono nel mobile una sicura frontiera di sviluppo per il lavoro del domani
  • Secondo il report dell’MIT riportato anche da Quintarelli la funzione HR non è certo ai primi posti (anzi) relativamente alle funzioni aziendali che spingono e sostengono progetti di social business transformation
  • Senza fare menzione ai dati del famoso e ormai arcinoto report di McKinsey dello scorso Giugno che non identifica la funzione HR come una funzione strategica – allo stato attuale – all’interno dei processi di social enterprise.
  • Anche nelle organizzazioni con più di 4/5 anni di esperienza e di sperimentazioni nell’ambito del social business e dei social media ha meno del 30% della funzione HR ingaggiata in questa iniziativa
  • La maggior parte delle funzioni HR intervistate da Jane McConnell testimonia una scarsa fiducia proprio nella componente umana: pare paradossale ma si parla proprio di “comportamenti pericolosi”, “mancanza di rispetto” e disomogeneità nella gestione del controllo, come si legge nel suo articolo: http://www.netjmc.com/workforce-engagement/why-is-hr-late-for-social-collaboration/

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Se da un lato emergono trend negativi dall’altro alcuni report come quello delle 2013 Predictions di Bersin (Deloitte – http://marketing.bersin.com/2013-predictions.html ) sottolineano l’importanza e i cambiamenti a cui la funzione HR dovrebbe essere messa di fronte per realizzare un nuovo modello di impresa, una trasformazione ormai non più evitabile.

Siamo in un’epoca in cui il ruolo delle risorse e dei talenti gioca all’interno delle imprese un ruolo fondamentale. Come si legge dall’introduzione:

In 2013, businesses will likely see an accelerating need for training, facilitated talent mobility programs, leadership development and reengagement of their workforces. Despite the slow economy, we witnessed a 12 percent increase in learning and development (L&D) spending this year, the largest increase in eight years. Further driving this theme, our clients have shown tremendous interest in learning how to drive a learning culture, implement continuous learning and design modern career development strategies.

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I modelli tradizionali di HR e di gestione delle risorse umane stanno mostrando la loro imprecisione, la loro inefficacia e la loro inadeguatezza completa nei confronti del saper cogliere le nuove sfide del mercato e delle organizzazioni che risultano – oggi più che mai – assai mutate rispetto al passato.

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Il medesimo report sottolinea anche altri punti chiave che consentono di inquadrare – o perlomeno di presupporre – un ruolo nuovo per l’HR del futuro. In primo luogo la partita cruciale che si gioca sul campo della formazione, del change management e del training: sulla formazione delle risorse, sull’accompagnamento al cambiamento e su come solo le iniziative gestite con la partecipazione dell’intera azienda siano quelle di successo e possano vantare un’adozione tale da permettere che non naufraghino in breve periodo (si vedano anche in questo senso le considerazioni sul Co-Design fatte in passati post).

In secondo luogo si tratta di intraprendere la sfida della gestione dei talenti. Muoversi verso modelli che matchino maggiormente le esigenze dei singoli individui con quelle dell’azienda per creare un continuum propositivo e positivo che consenta lo sviluppo globale. In questo senso si innesta anche un altro tema fondamentale che è il saper ragionare per competenze. Per le organizzazioni di oggi è impensabile investire solo in pochi individui e in poche persone. E’ un modello che non funziona e che non riesce a rispecchiare la complessità del mondo di oggi. Similmente a quanto sosteneva già George Siemens nel suo “Knowing Knowledge” ciò che bisogna fare è riorientarsi verso un modello di conoscenza distribuita condivisa, appoggiata sulla rete composta da singoli nodi interconnessi tra loro.

Risulta quindi chiaro che gli HR manager – e più in generale i dipartimenti di risorse umane all’interno delle aziende – devono giocare un ruolo chiave ed estremamente importante nell’accompagnamento verso questi processi.

Il tempo di guardare è passato: quello del fare è finalmente giunto.

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