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Trasformare il business con il digitale

February 7, 2015 — Leave a comment

E’ uscito un recente articolo molto interessante di McKinsey che mette in luce alcuni dati e statistiche molto utili per comprendere l’impatto che la trasformazione digitale ha avuto sull’impresa di oggi. Si tratta di una rivoluzione che ormai da qualche anno ha cambiato il nostro modo di lavorare e di fare azienda. Una rivoluzione che ha impattato su differenti settori e che non è più reversibile.

Potete trovarlo qui nella sua versione completa: http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/Transforming_the_business_through_social_tools?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1501

L’articolo risulta interessante perché fornisce alcune metriche di livello sull’impatto all’interno delle organizzazioni di differenti industry. A distanza di qualche anno dall’introduzione del concetto di Enterprise 2.0 nelle organizzazioni è giunto il momento di tirare qualche somma sui risultati effettivi di questo cambiamento.

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Il primo dato che emerge dall’analisi è quello relativo all’impatto che le social technologies hanno avuto sull’impresa. I processi maggiormente toccati da questo tipo di trasformazione digitale sono – come ben sappiamo ormai – quelli relativi all’esterno dell’organizzazione: marketing, PR, gestione del cliente e via dicendo.
Interessanti impatti si notano anche sui processi interni maggiormente strutturati e maggiormente consolidati all’interno dell’organizzazione. Un trend interessante che comunque mostra alcune aree di miglioramento a segnalare che la social enterprise non è ancora un ambito completamente esplorato e applicato dalle aziende.

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Altri dati interessanti che emergono riguardano l’influenza che l’adozione ha sulle aziende. Le organizzazioni che sono state in grado di implementare in modo massivo le tecnologie digitali sono anche quelle che ne hanno riscontrato i maggiori benefici in termini di risultati ottenibili: come a dire che chi ci prova riesce effettivamente a raggiungere i risultati sperati.
Questo vale sia sui processi esterni sia su quelli interni: ad una maggiore adozione, sostenuta da chiare strategie di digital transformation, corrispondono anche effetti maggiori. Le strategie mal applicate – invece – portano spesso a risultati trascurabili e non sono in grado di impattare in modo significativo sui cambiamenti auspicati dall’azienda.

Chi è in grado di lavorare sull’esterno come anche sull’interno, al contrario, riesce a ottenere i migliori risultati possibili a testimonianza del fatto che il digitale non è un canale ma un nuovo modello di lavoro che ha effetto sull’intera organizzazione e non soltanto sui touchpoint che caratterizzano la strategia di comunicazione dell’azienda.

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L’evoluzione verso il social business è una strada concreta. Le organizzazioni che coinvolgono all’interno dei propri processi chiave non solo i consumatori, ma anche i clienti, i dipendenti e tutti i business partner e gli stakeholder che ruotano attorno all’azienda sono in grado di massimizzare ancora di più i risultati ottenibili allargando la catena del valore e contribuendo in maniera molto più efficace a raggiungere i risultati di business dell’organizzazione.

Come si legge:

On the other hand, the companies that do interact with business partners, suppliers, and experts through social technologies are seeing growing benefits. Just 41 percent of respondents say their companies interact with these groups at all through social technologies. But of those that do, 66 percent say their companies have benefited from increased speed to access knowledge, up from 53 percent last year.

Altro dato interessante che emerge dall’analisi è che l’attitudine verso il social continuerà a crescere nei prossimi anni e – di conseguenza – anche l’investimento in termini di risorse e tempo da dedicargli. 
Le organizzazioni che hanno visto negli ultimi anni / mesi i benefici ottenibili sono motivate ad amplificarli investendo sempre più budget all’interno dei canali digitali e rendendo il social una delle leve strategiche del prossimo, immediato, futuro.

Una rivoluzione – quindi – foraggiata e sostenuta anche dai numeri imponenti che è stata in grado di spostare negli ultimi anni. Ancora una volta: i risultati si hanno se si investe correttamente in risorse e modelli di successo.

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In conclusione l’articolo mette in luce molti dei benefici che i social media e le tecnologie digitali stanno portano all’interno dell’impresa. La strada é ormai spianata per le aziende che vogliono coglierla. Molte hanno già avviato il processo arrivando ai risultati che abbiamo visto: l’unico modo per arrivare a un risultato concreto e consolidato è quello di seguire una strategia seria e strutturata.

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Il coinvolgimento dei dipendenti come leva strategica della trasformazione digitale

January 9, 2015 — Leave a comment

Una delle maggiori sfide che le aziende di oggi si sono trovate a dover fronteggiare è quella che riguarda la motivazione e il coinvolgimento dei dipendenti.
In alcuni precedenti articoli abbiamo sondato come il terreno in questa direzione sia piuttosto impervio e i risultati che le aziende ottengono spesso faticosi e incerti. Il tema è però sicuramente caldo e l’interesse attorno ad esso sta continuando a crescere.

Evitando di nascondere la testa sotto la sabbia e affrontando di petto il problema senza troppi mezzi termini: i dipendenti di oggi sono demotivati, non si sentono parte della missione dell’azienda per cui lavorano, sono disingaggiati e molto spesso non solo non remano nella direzione condivisa ma osteggiano – più o meno apertamente – il modello in auge.

Inutile dire che, per le aziende, questa mancanza di coinvolgimento si traduce in un impatto economico estremamente significativo ed è in grado di compromettere seriamente le prestazioni complessive con impatti ingenti in termini economici. Altimiter Group ha recentemente dedicato una ricerca proprio a questi temi mostrando l’importanza del coinvolgimento dei dipendenti all’interno di una strategia di cambiamento organizzativo complessiva (qui trovate il report completo se siete interessati all’approfondimento: http://www.altimetergroup.com/2014/12/strengthening-employee-relationships-in-the-digital-era/).

A new generation of enterprise social networks and employee advocacy platforms promised a new approach, but to date they still struggle to connect activities to the creation of business value.

Inizia tutto con la promessa del digitale, quante volte abbiamo sentito che piattaforme collaborative e approcci mutuati dai social network, se introdotti all’interno delle organizzazioni sarebbero stati in grado di migliorare le cose e rendere le persone più motivate e ingaggiate?

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali che emergono dall’ottima analisi di Altimiter:

  • Un report di Gallup mostra come solo il 13% dei dipendenti sono motivati e ingaggiati rispetto al loro lavoro. Un numero davvero preoccupante se consideriamo l’intera forza lavoro mondiale. Le persone non sono contente di quello che fanno e non amano il proprio lavoro, dedicando ad esso poca attenzione e investendoci veramente poco.
  • La maggior parte delle organizzazioni non possiede un approccio coerente che sia in grado di legare la strategia digitale al coinvolgimento dei dipendenti.

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  • Le piattaforme digitali che – a livello teorico – avrebbero dovuto risolvere tutti i problemi (come una misteriosa bacchetta magica o la pietra filosofale della motivazione) hanno fallito e stanno fallendo. Falliscono perché non sono state collegate alle esigenze di business e ai bisogni degli utenti e, di conseguenza, esaurita la spinta e l’entusiasmo iniziali crollano sotto il peso delle domande sul valore che abbia l’utilizzarle o meno.
    In sostanza le persone non ne percepiscono il valore perché le strategie di implementazione sono state spesso calate dall’alto e non progettate a più mani con gli utilizzatori finali: i veri stakeholder delle iniziative di trasformazione digitale.
    In questo senso il tema dell’adoption è ancora delicato: ci si ritrova con soluzioni e strategia all’avanguardia che – però – non sono in grado si scaricare a terra nessun valore per il semplice fatto che nessuno le utilizza effettivamente.

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  • La mancanza di misurazione e di metriche rappresenta ancora un tema caldo e centrale. Le aziende non misurano: non sono capaci di comprendere il valore di business perché non utilizzano strumenti e strategie volte a misurare i risultati di quello che hanno intenzione di ottenere. Senza direzione è chiaro che non è possibile raggiungere una meta precisa. Come recita il famoso adagio di Seneca: “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare“. Sperare di ottenere dei risultati significativi senza misurazione e con il semplice “colpo di fortuna” è un approccio che chiaramente non può funzionare e non è in grado di generare nessun valore né per l’azienda né per i dipendenti finali.

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Lo schema sopra riportato mostra in modo molto efficace il contributo che la digital transformation può fornire alla motivazione e al coinvolgimento dei dipendenti. Come già sottolineato le cose funzionano se – e solo se – affianco alla dimensione tecnologica è presente un forte cambiamento organizzativo in grado di sostenere il percorso di maturità dell’azienda. Non si tratta di un interruttore che accendiamo e spegniamo a nostro piacimento, ma piuttosto di un albero che dobbiamo coltivare. Il cambiamento non avviene magicamente ma va pensato, ideato, costruito passo dopo passo.

Un altro tema fondamentale che viene analizzato molto bene dal report è la connessione tra interno ed esterno dell’azienda, l’evoluzione verso un vero e proprio social business, la tendenza a valorizzare a 360° le persone, poco importa che esse siano dipendenti o clienti dell’azienda. E’ proprio la relazione tra il dipendente e il cliente a rafforzare l’esperienza dell’utente. Le aziende maggiormente mature e che sono in grado di soddisfare al massimo i clienti e di avere un alto livello di soddisfazione dei dipendenti al loro interno sono proprio quelle che riescono a ragionare su questa dinamica e di lavorare in modo sinergico.

Altimiter si concentra poi sul dare alcuni consigli alle aziende che sono ancora ferme in porto e che intendano seriamente intraprendere il percorso di cambiamento e di maturazione verso uno scenario più collaborativo, aperto e trasparente, in grado di migliorare davvero il coinvolgimento dei loro dipendenti e di massimizzare i risultati di business che è possibile ottenere.

  • Diventare organizzazioni estroverse: può sembrare uan barzelletta ma è – invece – cosa molto seria. A partire dagli Executive e dai livelli più alti dell’azienda il modello deve cambiare, il coinvolgimento dell’esterno deve diventare più intensivo e maggiormente di valore. Nel momento in cui consideriamo i nostri clienti e i nostri dipendenti come un tutt’uno nella relazione osmotica dell’organizzazione, il successo e l’efficacia di quello che facciamo è garantita.
  • Valorizzare l’importanza del contenuto. Un vecchio adagio presente nel web di qualche anno fa recitava “content is the king“. Questo è ancora vero specie se si considera che il contenuto, il valore, deve essere sempre molto ben presente. Avere un valore da dare ai propri clienti e ai propri dipendenti e senza dubbio il primo punto per evitare di vendere una “scatola vuota”.
  • Recuperare il ruolo dell’HR: quando si parla di coinvolgimento dei dipendenti è sempre stata una funzione protagonista all’interno della trasformazione e del cambiamento organizzativo che – però – con la rivoluzione digitale ha assunto un ruolo maggiormente marginale passando da attore protagonista a semplice spettatore. Recuperare questo ruolo significa – ancora una volta – rimettere le persone al centro della trasformazione e del cambiamento dell’intera organizzazione. 
  • Colmare i gap con la formazione. Un altro punto fondamentale a cui prestare attenzione è quello dell’onboarding  e del training delle risorse sugli specifici progetti di trasformazione (digitale e non ). In questo senso la formazione rappresenta una leva fondamentale in grado di cambioare le cose e di permettere a tutti

Ancora una volta – e casomai ci fosse bisogno di sottolinearlo – il tema non è tecnologico, è culturale e organizzativo. Per cambiare il modo di lavorare per lavorare meglio e per fare davvero la differenza che vogliamo fare nel mondo del lavoro che viviamo tutti i giorni, dobbiamo davvero cambiare il nostro modo di vedere le cose. Cambiare riguarda prima di tutto le persone, fino a che gli approcci non saranno disegnati dalle persone, per le persone e con le persone, le cose non potranno funzionare. 

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Digital Automotive: anche l’industria automobilistica passa dalla rivoluzione digitale

January 6, 2015 — Leave a comment

Di recente mi è capitato di seguire da vicino un progetto per una grossa casa automobilistica, nel tentativo di capire come e in che modo la rivoluzione digitale e i fenomeni di cui abbiamo parlato molte volte in questa sede, potessero influenzare anche questa specifica industry impattando e modificando in modo significativo le logiche e le strategie che ne stanno alla base. Quanto il digitale è in grado di orientare comportamenti di acquisto e di consumo in questo ambito? In che modo i brand possono utilizzarlo a loro favore? Quali sono i rischi di un approccio troppo superficiale al tema? In che modo i consumatori cambiano grazie al digitale? Quali leve sono presenti nei canali digitali?

Abbiamo più volte parlato di social customer, di un cliente differente, un consumatore nuovo, più aggiornato, maggiormente consapevole rispetto al passato e in grado di far sentire in modo più significativo la propria voce nei confronti del brand. Abbiamo visto come – oggi – una logica unidirezionale di comunicazione e marketing sia assolutamente inadatta a fornire al cliente le risposte che sta cercando e abbiamo anche compreso come le organizzazioni e le aziende che traggono maggiori vantaggi dal mercato siano quelle in grado di utilizzare una logica di scambio e un’ottica dialogica con i loro clienti, considerandoli parte della catena estesa del valore e non solo “portafogli a cui spennare dei soldi”.

Se questo è vero – come abbiamo visto – per alcune industry specifiche (consumer e fast moving goods, fashion, etc.) resta da comprendere se questi meccanismi e questo mutato scenario influenzi anche decisioni più significative come l’acquisto di un’automobile o servizi ad essa legati.

Mi è capitato tra le mani un report molto interessante di Deloitte (lo trovate qui per un approfondimento qualora foste interessati a una lettura di maggior dettaglio: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Manufacturing/gx-mfg-geny-automotive-consumer.pdf) . Lo studio risulta significativo perché, su scala globale, analizza in che modo il consumatore nell’area automotive sia cambiato e abbia profondamente modificato i suoi comportamenti in seguito alla rivoluzione digitale (e non solo). Cerchiamo di analizzare insieme in messaggi principali che emergono dall’analisi:

  • La generation Y (i cosiddetti nativi digitali) rappresentano uno dei primi cambiamenti significativi nel cambiamento dei consumatori e del pubblico automobilistico. Si stima che nei prossimi 5 anni saranno il target principale (in termini numerici assoluti parliamo di oltre 680 milioni di individui di cui la maggior parte all’interno dei mercati emergenti come Cina e India) di acquirenti di automobili. Un tipo di pubblico da guardare con molta attenzione quindi e al quale rivolgere i prossimi sforzi in termini di marketing e comunicazione.
  • Il tema delle energie alternative rispetto a diesel e benzina gioca un ruolo predominante per gli appartenenti alla generation Y, tanto da impattare in modo davvero significativo sulla scelta di un modello rispetto ad un altro. Si tratta di un attenzione alla “responsabilità sociale” molto maggiore rispetto alle generazioni differenti e precedenti.
  • Il 50% si lascia influenzare da quello che dicono amici e famiglia nella scelta di un’automobile
  • La generation Y sembra non essere molto interessata nella scelta di modello specifico di un’automobile o non sembra preferire l’uso di un auto ad altri mezzi di trasporto (compresi eventuali servizi di car sharing o simili nati sulla scia dell’economia collaborativa)

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  • Questioni relative alla salute e alla volontà di fare maggiore movimento fisico sono tra le cause principali di abbandono o mancato acquisto di un veicolo assieme alla mancanza di fondi economici. In sostanza sembra che le priorità siano cambiate negli ultimi anni soprattutto per le generazioni più giovani.
  • L’interesse nell’ambiente anche è molto forte tanto da spostare pesi significativi di persone che sarebbero disposte a spendere di più a fronte di forme di energia alternativa per i propri motori. Ancora una volta il ruolo della responsabilità sociale sembra essere determinante.

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  • Un altro dato molto interessante è quello che vede l’impatto dell’online nell’organizzare e nel gestire le scelte di consumo. Il grafico riportato mostra in modo molto significativo il peso determinante che questo comporta. Come si vede l’online è tra i canali di contatto privilegiati nell’orientamento delle decisioni.

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Concludendo e a titolo di completezza, a livello di strategie ben congegnate sui social media possiamo sicuramente segnalare – nell’area automotive ovviamente – l’ottimo lavoro di Scott Monty in Ford la cui strategia si differenzia su più canali con risultati eccellenti. Qua per esempio un video divertente per la promozione della nuova Fiesta.

https://www.youtube.com/watch?v=hUecT2eRg0M

Per citare un altro esempio, anche Mini è stata in grado di realizzare una campagna di ottimo livello sui social media per la promozione dei nuovi modelli della sua macchina. La cosa interessante della campagna di questo brand è stato l’incrocio perfetto tra strategie online e offline in un circolo virtuoso che ha alimentato la community di appassionati e accresciuto il numero di vetture vendute.

Si tratta di una rivoluzione già avvenuta e in parte ancora in trasformazione che tutte le aziende del settore devono saper cogliere e cavalcare per evitare di perdere il “treno dell’innovazione”. Il contributo che si attendono i clienti è molto elevato e – come sappiamo bene – il futuro o meno di un’azienda può dipendere in larga misura dalla sua capacità di scaricare a terra il valore della relazione con i propri clienti e con il proprio pubblico di affezionati.

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Andare oltre il social media marketing: generare valore con la trasformazione digitale

July 31, 2014 — Leave a comment

Chi frequenta questo blog e legge gli articoli che ho scritto negli ultimi anni, sa perfettamente che il tema in oggetto non è cosa nuova. Vale – forse – comunque la pena di metterlo ben in chiaro: la rivoluzione digitale non è una rivoluzione che riguarda il marketing. 
Di recente il MIT in partnership con la Deloitte University Press ha pubblicato un’analisi che mette in luce proprio questo concetto (la trovate qui se siete interessati ad approfondire il tutto: http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/). Le aziende di oggi che hanno intenzione di intraprendere un serio percorso di evoluzione digitale, devono comprendere che la rivoluzione di cui stiamo parlando è – ormai – qualcosa che tocca tutta l’organizzazione, non solo il marketing e i processi di comunicazione, ma che è piuttosto collegata a un cambiamento radicale nel modo di concepire il lavoro, le relazioni con i propri dipendenti e clienti e gli spazi aziendali.
Si tratta – oggi più che mai – di generare del valore concreto per tutto l’ecosistema organizzativo (all’interno dell’impresa così come al suo esterno).

Vediamo insieme alcuni dei dati principali che emergono dall’analisi e che può essere utile commentare.

  • Il social business sta continuando a crescere di importanza e di valore. Se nel 2011 erano solo il 52% delle organizzazioni a intravederne possibilità e rilevanze strategiche, oggi è oltre il 90% a ritenere che sia fondamentale in una strategia organizzativa da qui a 3 anni. Un numero in forte crescita che ci aiuta a comprendere come si stia parlando di un fenomeno che è ben lontano dall’essere semplicemente una moda.
  • Il 90% delle aziende mature misura ROI, risultati e KPI e sta cominciando a notare apprezzabili benefici dall’introduzione di tecnologie e approcci social e digital all’interno dell’organizzazione
  • Basta con le logiche B2C. Anche la convinzione che il social business e la rivoluzione digitale siano solo legate al mondo business to consumer è da sfatare. Molte iniziative hanno preso piede e stanno avendo grande successo anche nel settore B2B. E’ oltre il 60% delle organizzazioni di questa seconda categoria a credere che le iniziative social possano rappresentare un enorme valore aggiunto per l’organizzazione.
  • I dipendenti richiedono di lavorare per aziende che adottano modelli di lavoro nuovi e social. E’ oltre il 57% degli intervistati a manifestare questo interesse e a insistere su questo punto di attenzione.
  • I dati e la misurazione provano il valore di quello che si fa. La rotta tracciata e la bussola in mano sono i due strumenti delle aziende che sanno e che possono fare. Il 67% delle organizzazioni più mature integrano perfettamente strumenti di misurazione con i centri decisionali dell’organizzazione riuscendo a fornire risposte migliori, più veloci e maggiormente efficaci a clienti e dipendenti stessi.
  • La voce dall’alto. Oltre il 90% delle aziende che hanno successo ha al vertice un CEO o un amministratore delegato illuminato che crede fortemente nelle iniziative di trasformazione digitale e se ne fa portavoce in prima persona
  • Andare oltre il marketing. Le aziende più mature stanno usando il social per raggiungere obiettivi differenti dalla semplice promozione: l’87% lo impiega a fini di innovazione (per stimolare e coinvolgere masse di utenti nella creazione e nella definizione di prodotti e servizi nuovi); l’83% per gestire al meglio i talenti e il 60% integra il social business all’interno dei processi chiave dell’azienda rivendendoli in chiave digitale e collaborativa.

The idea is to infuse and integrate social tools into the entirety of what the organization does.
– Wendy Harman, director of management and situational awareness, American Red Cross

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L’importanza che il social business sta assumendo è in forte crescita e tutte le industry – in modo più o meno consistente – sono toccate dal fenomeno e – come si diceva poco sopra – il fenomeno di cui stiamo parlando è cross rispetto al settore di riferimento e non riguarda – come spesso si tende e si è portati a pensare – solo le organizzazioni del mondo B2C. E’ il 21% delle aziende del B2B a essere fortemente d’accordo (il 37% è d’accordo) che il social business possa rappresentare un ottimo asset sia per la crescita sia per la differenziazione dell’azienda sul mercato e all’interno di una strategia più ampia e vasta che coinvolge l’intero ecosistema aziendale.

Altro punto interessante – che ritorna rispetto al nostro lavoro della Social Collaboration Survey iniziato l’anno scorso – è il “cosa” misurare rispetto al “come” e al “quanto”.
Le organizzazioni più mature hanno infatti compreso da tempo l’importanza delle metriche di successo delle iniziative digitali. Non si fa quindi, tanto per fare, ma per raggiungere risultati precisi.
Le organizzazioni che sono maggiormente avanti nell’adozione di tecnologie e di approcci di questo tipo lo sanno bene e uniscono metriche di partecipazione e di engagement a metriche di business e maggiormente legate alla dimensione organizzativa.

Altro punto fondamentale dell’analisi riguarda l’intima connessione tra la maturità dell’approccio di social business e i risultati che si riescono a ottenere. Maggiore è la sensibilità, la prontezza organizzativa e maggiori sono le sperimentazioni in atto, tanto più alti sono i risultati che l’organizzazione è in grado di ottenere. Una versione moderna del “chi più spende meglio spende” insomma…
Le organizzazioni che quindi stanno lavorando su più dimensioni: innovazione, marketing, supporto al cliente, re-ingegnerizzazione dei processi, community, intranet, sono quelle che stanno avendo i ritorni maggiori in termini di investimento e in termini di partecipazione degli utenti. In che modo? E’ molto semplice. Le organizzazioni che adottano processi estesi si considerano fuori dalla fase di sperimentazione e riescono a raggiungere quel “plateu di produttività” che fa entrare una tecnologia o un nuovo approccio strategico all’interno di un’area differente rispetto a quella precedente abilitando nuovi modelli di lavoro e fornendo un servizio migliore a tutta la popolazione aziendale.

Il grafico sotto riportato esprime meglio di molte parole questo concetto:

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L’aspetto maggiormente interessante di questa ricerca del MIT sembra proprio essere quello di aver messo finalmente in luce – una volta per tutte e casomai ce ne fosse ancora bisogno – che gli strumenti social al servizio dell’azienda non sono solo i social media, ma che all’interno dell’impresa si apre un mondo che è altrettanto interessante e utile esplorare. Un mondo che genera – finalmente – un valore tangibile per l’organizzazione. Un mondo di cambiamento fatto dalle persone per le persone. Una rivoluzione silente ma non troppo che si sta affermando sul mercato e che coloro che hanno già saputo cogliere e “imbracciare” con coraggio.

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Il punto di rottura del digitale

July 17, 2014 — Leave a comment

Da un po’ di tempo a questa parte McKinsey sta scrivendo una serie di articoli sul tema digitale che analizzano come i processi e i fenomeni introdotti da questa rivoluzione stanno impattando e modificando il nostro modo di intendere e concepire le organizzazioni e i processi di business.

Una survey recente (che trovate qui: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/the_digital_tipping_point_mckinsey_global_survey_results) mette in luce la direzione verso la quale si stanno concentrando gli sforzi delle organizzazioni nella transizione verso il digitale. La ricerca appare altresì interessante perché mette in evidenza anche le barriere e le problematiche che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare prima di potersi considerare completamente “digitalizzate”.

Ciò che ormai è evidente e sotto gli occhi di tutti (tema da cui le organizzazioni non possono più prescindere) è che la digitalizzazione è un asset fondamentale del prossimo futuro e del presente. Nessun CEO si può più permettere di ignorare il fenomeno e nessuna organizzazione è esentata dalla rivoluzione e dai processi in atto.

Uno dei dati principali che emerge sottolinea con forza – ancora una volta e casomai ce ne fosse ancora bisogno – l’importanza della sponsorship e del ruolo del CEO in questa tipologia di iniziative. Anche il CIO gioca molto spesso un ruolo predominante sebbene le iniziative troppo guidate dall’IT non siano mai del tutto soddisfacenti ed efficaci avendo un focus troppo sbilanciato su una dimensione tecnologica e di mera integrazione tra sistemi. Il coinvolgimento dei livelli più alti dell’organizzazione appare quantomai fondamentale per traghettare l’organizzazione verso un nuovo futuro maggiormente innovativo e il cambiamento avviene difficilmente solamente dal basso.

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Le aspettative delle organizzazioni nei confronti del digitale si articolano in 4 dimensioni fondamentali (in ordine di importanza percepita):

  • Creare nuovo business e sbloccare nuove revenue generando profitti maggiori grazie a nuove modalità di offering o di lavoro differenti. In poche parole il digitale potrebbe aprire nuovi spazi commerciali o rivedere i modelli di business esistenti traghettando verso nuove dimensioni
  • Creare vantaggio competitivo e servendo meglio il mercato e dando risposte migliori alle richieste e alle sollecitazioni provenienti dall’esterno e dai clienti
  • Rimanere allineati e tenere il passo con i competitor evitando di perdere importante terreno competitivo e di rimanere al palo dell’innovazione
  • Tagliare i costi e aumentare i margini attraverso una maggiore efficienza del lavoro e una migliore produttività interna (processi più snelli e migliori)

Come si vede in modo abbastanza intuitivo le priorità riguardano prevalentemente l’esterno dell’organizzazione sottolineando come sull’interno la strada da fare sia ancora lunga e molte organizzazioni non abbiamo ancora maturato la piena consapevolezza di come per essere completamente digitale  servire meglio il cliente all’esterno si debba – necessariamente – socializzare i propri processi interni.

Da qualche tempo a questa parte ripetiamo come non si possa essere social/digital a metà, ma le organizzazioni sembrano ancora essere troppo focalizzate su dimensione di comunicazione, marketing e allineamento esterno, trascurando quello che accade al loro interno.

Anche lo spending del budget sulla dimensione digitale testimonia quanto stiamo dicendo con la maggior parte degli investimenti ancora concentrati su dimensioni esterne: engagement dei consumatori, big data e analytics avanzati, life-cycle management e via dicendo. La sifda è consistente perché molte realtà si stano completamente dimenticando di una dimensione molto importante del cambiamento e si stanno scontrando con ostacoli di un certo livello proprio per questo motivo.

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Il tema dei big data e dei sistemi avanzati di analytics risulta poi di importanza chiave per molti executive e livelli della C-Suite (a partire dai CEO) che ritengono saranno fondamentali nel prossimo mercato.

Tuttavia, le organizzazioni maggiormente mature hanno realizzato due passaggi di non banale importanza nel percorso evolutivo, hanno cioè capito:

  • che gli investimenti per quanto cospicui non sono sufficienti a coprire la transizione dell’intera organizzazione e che in termini di tempo. risorse, competenze devono essere fatti passi maggiori per garantirsi il successo e il reale ritorno di iniziative di questo tipo
  • Gli investimenti devono essere spostati: non solo dimensione IT ma un corretto bilanciamento tra strategie, tecnologia e cambiamento, non dimenticando di investire nelle persone e per le persone che rappresentano il nodo cruciale della questione

Emergono tuttavia ancora difficoltà legate alla reale percezione del valore, alla sensazione di urgenza nel dover fare le cose, alla mancanza di una struttura organizzativa adeguata per far fronte ai processi mutati, a leve di business strategiche non gestite correttamente, a difficoltà legate alla retention e all’individuazione di talenti e figure chiave all’interno dell’azienda che possano motivare e facilitare il cambiamento.
L’ingaggio dei dipendenti e del personale interno e la motivazione al cambiamento appare ancora una barriera molto forte.

Ancora una volta: non stiamo investendo a sufficienza nelle persone e non stiamo muovendoci in modo corretto per facilitare il cambiamento di mentalità e cultura aziendale.

Many executives also agree that digital talent remains a trouble area for their organizations. Only one-third of respondents say at least one in ten of their employees spends any
time working on digital projects. Of the challenges companies face in meeting their digital priorities, difficulty finding talent often tops the list. Roughly nine out of ten executives say their companies have some pressing need for digital talent in the next year—especially in analytics, which CIOs and chief technology officers cite even more frequently than average

Quali sono quindi i punti fissi da tenere per le organizzazioni che hanno seriamente intenzione di evolversi verso questi modelli?

Misurare il valore delle iniziative digitali, costruendo business case e roadmap a supporto pianificando investimenti e rimanendo sicuri che se raggiunti gli obiettivi i ritorni economici possono essere anche consistenti. Senza una chiara pianificazione risulta impossibile capire dove andare e con quale linea di tendenza muoversi.

Investire e credere nelle persone prima che nella tecnologia, abilitando talenti e favorendo la partecipazione di coloro che in azienda si mostrano maggiormente inclini al nuovo modo di lavorare.

Coinvolgere l’intera organizzazione nel cambiamento: processi interni, legami con l’esterno, tutta l’impresa viene toccata dal fenomeno e viene modificata dal nuovo modello imposto dal digitale, se si ragiono solo su uno spicchio della torta non solo si rischia di perdersi pezzi importanti ma si rischia di fallire completamente nel percorso di evoluzione e trasformazione.

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Il digitale ha cambiato le regole del gioco (e del business) per sempre

June 16, 2014 — Leave a comment

Chi segue questo blog sa che da qualche anno mi occupo di analizzare gli impatti e gli effetti che la digital transformation sta avendo, ha avuto e avrà sempre di più nel modificare processi e dinamiche delle organizzazioni che compongono la nostra società.

Di recente un report di Forrester titolato “The Digital Business Imperative” mette l’accento proprio su queste dinamiche. Vediamo di analizzarlo assieme e di estrarne i messaggi principali che ci sono sicuramente utili per inquadrare meglio il fenomeno e per trarne considerazioni interessanti utili anche ad essere applicate al contesto quotidiano di cui facciamo esperienza tutti i giorni.

  • I consumatori di oggi sono digitalizzati (e non ci sono più per te), avevamo iniziato a parlarne qualche mese fa e in precedenza, ma ora il percorso di trasformazione è quasi completo. Entro il 2017 il 74% della popolazione americana avrà accesso e possederà almeno uno smarpthone mentre il 46% disporrà di un tablet. La realizzazione di esperienze digitali integrate e multicanali sempre più indirizzate all’online stanno profondamente modificando le logiche di acquisto e di proposizione di prodotti e servizi.
  • I nostri competitor fanno un altro mestiere (e sono digitali), se pensiamo a servizi che sono legati all’economia collaborativa (di cui abbiamo giù parlato in passato) sta emergendo una nuova fascia di aziende che sempre di più mettono in crisi e sottolineano l’inefficacia dei vecchi modelli, obbligando le organizzazioni a ripensare completamente i loro modelli di business. Nel 2012 PayPal ha supportato transazioni per oltre 145 miliardi di dollari e Netflix oggi ha 44 milioni di abbonati, il doppio di un’azienda come Comcast che pure ha fatto del digitale e della centralità del customer care uno dei suoi asset fondamentale nel passato. Nascono nuovi modelli che obbligano seriamente a ripensare le vecchie logiche e che distruggono – alle volte – le logiche a cui eravamo abituati.
  • I canali e i touchpoint sono digital. Le organizzazioni hanno compreso che l’unico modo per comunicare con i propri clienti è quello di usare un mix corretto e strategicamente oculato di canali digitali (sia online che offline) nella realizzazione di una customer experience il più possibile integrata.
    Nel 2017 si stima che il digitale influenzerà oltre il 50% di tutti gli acquisti negli stati uniti e il 72% degli adulti americani userà servizi di digital banking all’interno delle principali operazioni e relazioni con la propria banca. Due dati significativi che fanno riflettere sulla pervasività del fenomeno di cui stiamo parlando.
  • Ogni resistenza è futile: sarete assimilati. Nessun business è – infatti – immune alla digital disruption tutti i settori – chi più chi meno, chi prima chi dopo – saranno fortemente trasformati dalla rivoluzione alla quale stiamo assistendo. Non si tratta più di una questione da discutere, ma di una presa di coscienza che deve avvenire quanto prima. Il 93% dei partecipanti all’indagine Forrester è convinta che il digitale cambierà profondamente il loro business nell’arco dei prossimi 12 mesi.
  • Gli attuali modelli di business sono il  vero – e più profondo – punto debole. Le strutture fordiste e standardizzate nelle quali le organizzazioni si sono arroccate per anni non sono sufficienti e non bastano a fare fronte al mutato contesto e scenario del mercato. Il 68% delle organizzazioni sta – infatti – sperimentando problemi di coordinamento e afferma di trovare molte più barriere e resistenze all’interno dell’impresa che non all’esterno.
  • Le strategie digitali sono inefficaci. Dopo anni spesi a dotarsi di una strategia digitale (il 74% degli intervistati dice di averne una) è solo 1/3 di questa percentuale a credere che sia sufficiente ed efficace a fronteggiare i prossimi cambiamenti.

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  • Il digitale stesso deve essere ripensato con un focus maggiore sulle persone e su dinamiche di ecosistema. Non si può ragionare solo su una unica fetta della torta, è quindi necessario approcciare il digitale come parte di un processo di change management  molto più ampio ed esteso che parte dalle persone per le persone, che abbia un serio legame con il business e che sia in grado – davvero – di cambiare profondamente l’intera organizzazione, partendo non solo dai clienti e dai consumatori ma dagli stessi dipendenti interni dell’organizzazione e dell’impresa che devono essere l’agente del cambiamento e i principali attori della trasformazione.

Come si legge anche nel report:

Your business needs a reset. You need to look at digital holistically. You need to transform your business by applying digital thinking across everything you do — how you win, serve, and retain customers; how you operate your internal processes; and how you source business services. In short, you must become a digital business.

Digital businesses continuously exploit digital technologies to both create new sources of value for customers and increase operational agility in service of customers.

E’ necessario che l’intera azienda ragioni come un complesso e articolato ecosistema in cui tutti gli attori (stakeholder, management, dipendenti, consumatori, partner…) si muovono all’unisono per generare valore.

La customer experience di alto livello – che oggi rappresenta uno dei driver fondamentali dell’impresa – e che è in grado di condurre le aziende a risultati tangibili e profitti eccezionali, riesce a nascere solo in un contesto come quello illustrato. Solo in un contesto in cui le organizzazioni riescano a ragionare molto di più come organismi viventi e come sistemi che come macchine organizzate per seguire processi consolidati.

Cosa possono fare quindi le organizzazioni per sopravvivere a queste sfide e a questo contesto?

Forrester mette in luce una serie di punti fondamentali che sono da tenere in considerazioni per assicurarsi il successo delle iniziative di digitalizzazione dell’organizzazione:

  • Settare il digitale come uno dei punti cruciali della propria strategia di business e del proprio percorso evolutivo come azienda. Considerare il digitale come leva fondamentale dell’impresa e fare di tutto per raggiungere gli obiettivi prefissati in questo senso è sicuramente uno dei primi passi da fare per comprendere e far comprendere l’importanza dell’evoluzione in questa direzione.
  • Collegare l’interno dell’azienda con l’esterno dell’azienda abilitando attraverso la social collaboration dinamiche di crescita del valore e di engagement di dipendenti e clienti
  • Mettere consumatori e clienti (ma anche i dipendenti dell’azienda) al centro della strategia. Partire sempre domandarsi sempre quello che vogliono i nostri clienti e cosa vogliono che facciamo per loro come azienda, in termini di prodotti, servizi offerti o anche “semplicemente” di esperienza.
  • Coltivare una cultura digitale. Le evidenze della social collaboration survey, condotta circa un anno fa con Emanuele Quintarelli hanno dimostrato come le aziende che hanno successo si discostino da quello che falliscono in questo tipo di progetti anche a causa di un budget troppo esiguo destinato a una mera dimensione tecnologica, anziché tenere presente anche le persone e i fattori di cambiamento culturale necessario per questo tipo di iniziative.
  • Alleatevi con l’IT. Non guardate all’IT come un dipartimento da sfiduciare o da temere ma come uno dei vostri migliori alleati e bracci operativi nell’ambito della realizzazione di una strategia di evoluzione digitale dell’impresa.

La strada è tracciata quindi: siete in grado di prenderla? O siete tra le aziende che non credono ancora al cambiamento e finiranno per essere …travolte?

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Principi strategici per competere nell’era della digital transformation

June 5, 2014 — 1 Comment

Una recente analisi di McKinsey mette in evidenza in modo molto chiaro come i processi digitali stiano riscrivendo le logiche delle organizzazioni impattando in modo estremamente significativo sui modelli e le funzioni di business. Le organizzazioni vengono toccate a differenti livelli dal digitale che modifica profondamente quelle che sono le logiche e gli asset culturali e organizzativi a cui eravamo abituati e con i quali abbiamo avuto a che fare negli ultimi anni. Fino a qui niente di nuovo penserete (a ragione), tuttavia ciò che emerge in modo interessante dall’analisi di McKinsey è che la curva di azione “disruptive” che le nuove tecnologie stanno avendo sulle organizzazioni ha subito un’impennata negli ultimi mesi e negli ultimi anni. Il trend è quindi ormai divenuto inarrestabile e gli impatti sulle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le dimensioni sono sempre più significativi. Nascono nuove sfide e nuove possibilità per l’organizzazione:

  • il ruolo del consumatore si modifica costantemente. E’ sempre più complesso stare al passo di un nuovo tipo di consumatore ed è sempre più necessario fornire un’esperienza significativa e il più possibile integrata per fare in modo di rispondere al meglio alle esigenze – in costante mutamento – del mercato. Marketing e Customer care sono – in questo caso – le aree maggiormente sollecitate da queste spinte e lo sono state anche storicamente introducendo per prime logiche digital e social all’interno dei loro processi (si pensi per esempio alla proliferazione di pagine Facebook o account Twitter volti a questo scopo). In questo senso rimando alle considerazioni che più volte abbiamo condiviso sul nuovo ruolo emergente del social e digital customer.
  • Sollecitazioni al management. Le decisioni oggi possono essere prese sulla base di dati significativi molto più che in passato: se pensiamo al fenomeno dei big data il riferimento appare subito chiaro. Il digitale rimodella l’universo decisionale e consente di avere informazioni in alto numero, in tempi brevi (se non immediati) e con una varietà estremamente elevata.
  • Nascono nuovi modelli di business. Pensiamo a tutti i meccanismi di innovazione partecipata e a tutte le strategie di coinvolgimento di dipendenti e clienti esterni dell’organizzazione nella generazione del valore (esempio arcinoto e molto bello in questo senso è quello di Lego Ideas. Una delle prime organizzazioni che ha colto l’importanza del ritenere il cliente come un attore fondamentale nel percorso di evoluzione – non solo digitale – dell’intera organizzazione – https://ideas.lego.com/). Altro trend in questa direzione è tutto il filone aperto dalla Collaborative Economy (in questo senso si vedano gli ottimi post di Jeremiah Owyang) che sta rivoluzionando completi mercati aprendo nuovi spazi che prima non erano pensabili, alcuni esempi? Uber, AirBNB, Car2Go…

Schermata 2014-06-02 alle 13.46.19 McKinsey identifica poi 7 forze principali che stanno facendo pressioni sulle organizzazioni:

  1. Nuove pressioni sui profitti e sul margine. Le tecnologie digitali creano un contesto completo di trasparenza nel quale è molto semplice per tutti comparare qualità e prezzi dei servizi e trovare l’offerta migliore. Il consumatore è oggi più maturo rispetto al passato e diviene difficile relazionarsi con lui. In questo contesto si sono innestate nuove aziende e nuovi servizi e alcuni comparatori di prezzo o aziende di retail stanno facendo passi per arrivare a produrre e rivedere i propri beni e servizi in modo diretto
  2. La competizione emerge in modo inaspettato da posti inaspettati (guardatevi le spalle!). Abbiamo menzionato prima alcuni servizi che nascono sulla scia del digitale e che vanno a competere con alcune realtà già affermate e mature. Lo scenario risulta molto più complesso e articolato e nuovi attori passano dall’essere start-up a veri e propri imperi economici. Un dato su tutti: il finanziamento medio per le organizzazioni che si occupano di sharing economy è di oltre 29 milioni di dollari (2013) con il 49% delle aziende che ne ottengono uno. Banche, Esercenti, Compagnie di Carte di Credito sono dal canto loro messe – giusto per fare un altro esempio – in difficoltà da nuovi player che emergono sul mercato consolidando la presenza dominante sul mercato digitale che già possiedono (e.g. Google, Facebook…)
  3. Chi vince regna. Chi è in grado e chi riesce a cavalcare le logiche del digitale si prende tutto il mercato azzerando possibili competitor. Un esempio su tutti lo si può fare con la nota storia di Blockbuster che rifiuta di acquisire Netflix.
  4. Modelli di business plug-and-play. I modelli di business si evolvono in modo molto rapido e aziende che iniziano facendo qualcosa finiscono facendone un’altra. E’ un esempio classico quello che vediamo su Amazon che da prodotti e’ passata a offrire anche servizi e con lei molte altre compagnie che hanno integrato servizi che non avevano nella definizione di una strategia digitale sempre più ampia e onnicomprensiva.Twitter, giusto per fare un’altro esempio, negli ultimi dieci anni ha cambiato la sua vision 8 volte rivedendo il focus e la centralità di alcuni servizi in favore di altri.
  5. Inizia la guerra dei talenti.
    La retention e l’attraction delle persone corrette è fondamentale. Molte organizzazioni stanno facendo passi anche consistenti in questa direzione. Nel giro degli ultimi mesi, per citare due esempi su tutti sono nate Accenture Digital e PwC digital, altre aziende (corporate) hanno spostato budget significativi all’interno dell’area digital o IT o hanno creato nuovi rami organizzativi che hanno in carico queste funzioni, rimodellando il loro assetto interno. Un’altra indicazione interessante è rispetto alle competenze (nuove) che questi scenari richiedono e che si stanno ancora formando e consolidando.
  6. Convergenza di domanda e offerta. Considerando che le tecnologie e i processi digitali non conoscono confini le organizzazioni si trovano sottoposte a pressioni che vedono l’introduzione di modelli nuovi che richiedono nuove competenze e nuove modalità di assetto interno.Schermata 2014-06-02 alle 14.12.17
  7. Cambiamento incessante – e molto veloce – dei modelli di business
     Il percorso non avviene per gradi e spesso non è nemmeno lineare o lento. Le innovazioni irrompono nel mercato annientando modelli esistenti e configurandone di completamente nuovi.

Credo che sia un’analisi molto interessante che merita di essere condivisa. Penso sia ormai sotto gli occhi di tutti – anche nel nostro paese fortunatamente – che il digitale rappresenta una leva strategica fondamentale per le organizzazioni di tutte le dimensioni e di tutte le industry e che non può più rappresentare una scelta ma deve essere il serio percorso di cambiamento che tutti noi dobbiamo intraprendere. Farlo nel modo corretto con la giusta strategia è quanto di più corretto si possa fare per evolvere seriamente nella direzione adeguata e per trarre i massimi benefici dal processo di cambiamento che queste tecnologie introducono.

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