Not all social technologies bring equal benefits. In a new survey, respondents say the most valuable tools make it easier for employees to collaborate—and could even transform the way organizations work.

Non tutte le tecnologie di collaboration sono uguali. E’ questa la conclusione alla quale è arrivata McKinsey nel suo ultimo report dedicato a come le tecnologie digitali siano in grado di cambiare il modo di fare business delle organizzazioni (se siete interessati alla lettura del documento lo trovate qui – http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-social-tools-can-reshape-the-organization )

I benefici maggiori sembrano essere nell’area di comunicazione interna. La socializzazione dei processi sembra avere un impatto maggiore sulle aree esterne all’organizzazione dove il grosso del lavoro sembra essere già stato fatto e la strada maggiormente consolidata. La capacità di interagire real time sia all’interno sia all’esterno dell’impresa sembra essere assolutamente importante assieme alla capacità di far lavorare meglio in team le persone. In questa direzione le tecnologie collaborative basate sul cloud sembrano essere la risposta vincente in un complesso sistema di integrazione previsto dalle organizzazioni. Questo in breve quello che emerge dalle quasi 2000 realtà analizzate dallo studio condotto nelle scorse settimane.

Lo schema riportato qui sotto riassume le evidenze generali dell’indagine:

Social Technology

La tendenza sta però lentamente modificandosi e – come si legge – sempre più imprese hanno cominciato ad adottare le tecnologie digitali all’interno dell’organizzazione e a livello cross tra interno ed esterno ottenendo benefici maggiori e ponendosi in modo più aperto ed efficace nei confronti del mercato.
Come si legge anche nell’indagine di McKinsey:

And while most companies tend to use social tools in external-facing processes, such as marketing activities and public relations, adopters of new-generation technologies report broader use of social across the organization. They are much likelier than average to use social in internal processes, such as R&D and IT management.

Un intenso miglioramento nelle azioni collaborative non è l’unico beneficio che l’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese porta. Una sempre crescente parte di organizzazioni (che al momento resta ancora comunque la minoranza di quelle osservate) sta iniziando – o ha già avviato – una sperimentazione che vede l’impiego della digitalizzazione e della socializzazione nel miglioramento dei processi esistenti (con una attenzione particolare a quelli di backoffice).

Di seguito riportiamo il grafico con l’elenco di tutti i processi che sono stati mappati e l’impatto atteso / ottenuto dalle tecnologie digitali ad essi associate.

Social tech McK

Il report sottolinea poi una lezione che chi segue questo blog ha interiorizzato molto bene: l’impossibilità di essere social per metà impone un lavoro necessario sul versante interno tanto quanto su quello esterno dell’impresa. E’ quindi fondamentale lavorare a livello cross organizzativo per fare in modo che le cose funzionino in tal senso. Tutti i processi – in modo più o meno consistente – sono impattati da questo tipo di rivoluzione, il contributo fattivo che le tecnologie digitali possono dare in questo senso è davvero enorme e merita di essere preso in seria considerazione da parte delle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le aree.

Un’altra evidenza fondamentale che emerge dall’analisi condotta è la necessità di associare ad ogni profilo e processo social esterno un equivalente processo all’interno dell’impresa, niente di nuovo tutto sommato,ma si tratta di una strada che solo pochissime organizzazioni – quelle più mature e in grado di cogliere i risultati maggiori dal processo di trasformazione – hanno intrapreso. Su questo il lavoro da fare è ancora molto e i margini di miglioramento sono assai ampi.

La connessione al business è la dimensione subito successiva. L’aspettativa nei confronti di questo tipo di tecnologie è molto ampia e sono molti gli executive che dichiarano di immaginare un campo completo e una revisione dell’organizzazione in chiave maggiormente innovativa grazie alle tecnologie digitali. La spinta al cambiamento e le attese sono molto forti. E’ chiaro a tutti che questo tipo di modelli ormai rappresentano un nuovo modo di lavorare.

Come si legge nel report:

Beyond the specific benefits that social can bring to companies, these tools—and their relationship with digital and data-driven activities—have broader implications for the organization as a whole. We asked executives which changes to structural and management processes they believe social technologies will bring to their organizations in the next three years. Not only do two-thirds expect communication will improve, but almost half believe their organizations will become much more fluid—that is, that work will be project based and will not necessarily happen within teams or functions (Exhibit 5).

Tre consigli finali per chi volesse intraprendere questa strada di trasformazione della propria organizzazione sono lasciati ai lettori in chiusura del report:

  • Approfittare e cogliere i vantaggi di queste tecnologie: il tempo della sperimentazione è finito. Ormai i vantaggi di questi modelli sono palesi e sono sotto gli occhi di tutti, non coglierne i benefici non è più una questione in discussione. Le tecnologie digitali e collaborative hanno ormai una storia consolidata confermata anche da numerose ricerche e casi di successo presenti sul mercato
  • Lavorare sia sull’organizzazione sia sulla digitalizzazione: non dimenticarsi mai dell’ingrediente umano e delle sfide concrete che l’organizzazione sta vivendo, l’approccio nei confronti del digitale deve essere sempre quello adottato nei confronti di uno strumento non di un fine. Tecnologie di questo tipo devono essere il veicolo per raggiungere più velocemente e con sforzi minori i nostri obiettivi aziendali
  • Focalizzarsi su tecnologie di ultima generazione. Anche in questo senso il mercato ha fatto passi da gigante ed è opportuno concentrarsi sulle possibilità che ci offrono i nuovi strumenti tecnologici, anche le metriche e gli indicatori sono sempre più importanti e strumenti come quelli attuali ci permettono di lavorare anche su questo fondamentale driver.

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

Di recente mi è capitato a vario titolo di collaborare con alcune delle nostre principali università italiane all’interno di alcuni progetti di digitalizzazione e di definizione di nuovi modelli operativi basati sulla rivoluzione digitale.

All’interno del percorso di ricerca condotto mi sono imbattuto in un report dedicato all’università digitale redatto – tra gli altri – dal buon George Siemens (padre del connettivismo e del social learning più volte citato e anche intervistato in questa stessa sede). Per chi fosse interessato il report è disponibile qui e analizza in modo molto approfondito e dettagliato tutti i trend emersi negli ultimi anni su questo tema. Vediamo in sintesi quali sono i messaggi principali che emergono dal report.

  • Le modalità di formazione a distanza rappresentano ormai una delle modalità di educazione e di apprendimento maggiormente note e i benefici dell’adozione di questi modelli sono ormai palesati. Non tutti però hanno deciso di intraprendere questa strada e non tutti hanno predisposto i necessari investimenti che dovrebbero coprire questo tipo di approccio, creando esperienze significative per i discenti
  • In questo senso il margine di miglioramento è molto ampio sia all’interno degli scenari di formazione online sia in quelli di blended education che appare per varie ragioni quello scelto dalla maggior parte delle università per ragioni di immediatezza e di semplicità rispetto alle tematiche trattate

Capture

  • Gli investimenti all’interno di questo ambito sono crescenti e nei prossimi anni promettono di aumentare in modo ancora più considerevole. Anche se molto spesso la direzione non è molto ben definita e tracciata e richiede un costante lavoro di ritaratura da parte degli addetti ai lavori
  • Il segnale che proviene dal mercato – anche in termini di innovazione tecnologica – è molto forte e promette di aumentare in modo consistente nel prossimo e immediato futuro. E’ un trend al quale guardare con attenzione soprattutto per la realizzazione e l’implementazione di nuovi formati legati alla didattica. Il mondo e il mercato sono cambiati e gli atenei di tutto il mondo si stanno adeguando, in modo più o meno forte, a queste tendenze

Il report si concentra, come avrete intuito, solamente sugli aspetti maggiormente legati alla didattica e alla modalità di apprendimento, ma le università di oggi in realtà ricevono sollecitazioni e sfide notevoli anche da altre aree. Il tema dell’apprendimento è solamente uno degli scenari da prendere in considerazione.

In che modo, quindi, la rivoluzione digitale è in grado di migliorare i processi di cui stiamo parlando e quale contributo effettivamente può dare alle università italiane e internazionale nell’evolvere verso un modello migliore e maggiormente efficace sia per gli studenti che per gli stessi atenei?

A mio modo di vedere ci sono alcuni interessanti punti di convergenza che il digitale obbliga a prendere in considerazione quando si parla di università:

  • La formazione e l’apprendimento a distanza. Non si tratta certo di un nuovo trend, quello dell’e-learning (e del social learning che non a caso dà il titolo a questo blog) è uno dei temi che in modo maggiormente significativo ha toccato le università negli ultimi anni. Lo scenario è nuovamente cambiato e la capacità che le università devono fornire ai propri iscritti sono sicuramente maggiori, o perlomeno dovrebbero esserlo. E’ questa l’aspettativa di un nuovo pubblico di studenti e di stakeholder che sono sempre più digitalizzati e richiedono un numero di servizi sempre maggiore. Su questo rimando al report già citato per gli approfondimenti del caso
  • Non solo studenti. Il network e il contesto nel quale le università di oggi si muovono è estremamente complesso e include studenti delle scuole superiori, studenti già laureati, professionisti in cerca di una formazione di alto livello, istituzioni, enti pubblici e via dicendo. La capacità di offrire un servizio personalizzato a tutti e di diversificare la propria offerta su canali e touchpoint differenti è una richiesta ben precisa del mercato che deve essere seriamente presa in considerazione da parte degli atenei
  • Alumni. Sulla falsa riga del modello americano le community alumni stanno prendendo sempre più piede anche in Italia. Il network degli ex studenti rappresenta un’occasione di business fondamentale per l’ateneo che si riflette a differenti livelli: dalla comunicazione all’immagine complessiva senza dimenticare il fundrasing e la possibilità di dare visibilità ai brand ambassador. La possibilità di costruire un network serio da questo punto di vista è una chiara indicazione di una tendenza molto forte nel voler comunicare un’immagine di ateneo nuova che si occupa dei suoi studenti durante tutto l’arco della loro vita. In questo senso si guardi l’esempio ottimo di quello che sta facendo la UCLA in California su questo tema: https://alumni.ucla.edu/
  • Verso un’idea di brand. Anche in questo caso sulla scia del modello americano ci sono sempre più atenei che vanno nella direzione della definizione di un modello di comunicazione sempre più simile a quello delle organizzazione e delle aziende di tutto il mondo. Università americane come Standford, Harvard, MIT, UCLA raggiungono dimensioni in termini di visibilità sul web paragonabili a quelle di un brand di largo consumo, la macchina comunicativa alle spalle di questi atenei è enorme e rappresenta la leva fondamentale grazie alla quale sono in grado di raggiungere i risultati che tutti conosciamo
  • Riprogettare la governance e il modello comunicativo complessivo. Come sa molto bene chi mi segue e chi legge i miei post, la dimensione interna quando si parla di digitale è altrettanto importante. Non è possibile essere digitali a metà ed è per questo che si rende necessario trovare internamente le leve per questo tipo di trasformazione e per questo tipo di rivoluzione in termini di gestione e di comunicazione
  • Valorizzare gli asset nascosti e il potenziale invisibile. Le iniziative a livello italiano sono molte ma sono spesso sconnesse e poco coordinate. In questo senso potrebbe essere molto interessante ragionare in ottica di network e in ottica collaborativa per costruire scenari di comunicazione e di socializzazione della conoscenza completamente nuovi
  • Misurare e tracciare per capire chi si è e dove si vuole andare. Darsi delle metriche e dei KPI, non soltanto legati all’engagement ma legati effettivamente a quello che si è in grado di fare e soprattutto al valore di business che gli atenei sono in grado di generare è fondamentale per capire la direzione da intraprendere e misurarsi rispetto ad essa

A mio avviso il mercato in questo momento è estremamente maturo e le opportunità da cogliere sono parecchie. Il mondo americano in particolar modo (ma anche quello anglosassone in generale) ha già cominciato a ragionare in modo molto approfondito su questi temi.

Se vogliono mantenere il loro ruolo di leadership intellettuale le università non possono esimersi da questo modello trasformativo che impone ritmi e modalità del tutto innovative e un modello di pensiero molto più vicino all’impresa che all’accademia tradizionale.

Qualche mese fa è uscito un report molto interessante del MIT Sloan in collaborazione con Deloitte University Press che analizza attorno a quali assett si muovano le organizzazioni realmente digitali.

Come facilmente intuibile il report (che trovate liberamente scaricabile a questo indirizzo: http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/) si concentra su una dimensione di cambiamento legata all’importanza che una corretta direzione di impostazione strategica è in grado di fornire. Per chi segue questo blog e per chi segue il cambiamento organizzativo da vicino non si tratta certo di una novità: la tecnologia – digitale e non –  ha da sempre rappresentato un fattore abilitante e mai il motore del cambiamento vero e proprio. Per cambiare concretamente le organizzazioni è necessario agire su altre leve, molto più delicate e complesse: nessuna trasformazione digitale è solamente tecnologica e i progetti che ci concentrano solo su questa dimensione sono destinati al fallimento immediato.

Come si legge anche nel report:

Digital strategy drives digital maturity. Only 15% of respondents from companies at the early stages of what we call digital maturity — an organization where digital has transformed processes, talent engagement and business models — say that their organizations have a clear and coherent digital strategy. Among the digitally maturing, more than 80% do.

Alcuni messaggi chiave che emergono nell’immediato:

  • Le organizzazioni maggiormente mature sono quelle che hanno una strategia ad ampio respiro che coinvolga tutta l’organizzazione e che sia in grado di massimizzare i risultati ottenibili. Il cambiamento non può essere imposto dall’alto, ma nemmeno organizzato solo dal basso
  • La forza della trasformazione digitale corretta risiede in una corretta definizione degli obiettivi e del punto d’arrivo. Come nel famoso adagio di Seneca: “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare”
  • La trasformazione richiede competenze verticali che non è possibile delegare: è necessario mettere assieme il team corretto in grado di supportare l’organizzazione nel percorso di cambiamento
  • La digitalizzazione attira i talenti, i dipendenti intendono lavorare per i cosiddetti “digital leader” che ottengono punteggi più elevati all’interno dei desideri degli utenti
  • Assumersi rischi è diventata la cultura dominante all’interno delle migliori organizzazioni. I leader sono quelli che non hanno paura di sbagliare e che si muovono in contesti anche molto complessi senza volerne necessariamente mantenere il controllo
  • I leader sono sempre coinvolti in prima persona. Lo abbiamo visto e detto molte volte: senza un coinvolgimento della testa dell’organizzazione il cambiamento non può avvenire e nessuna trasformazione può essere efficace

La seguente figura mostra le barriere che le organizzazioni si trovano a dover affrontare a seconda del loro differente livello di maturità rispetto ai temi della digital transformation.

Barriers

Un altro dato interessante che emerge dall’analisi condotta  è – a mio avviso – quello che riguarda la differente penetrazione dei servizi digitali a seconda dei differenti settori di mercato. Non per tutti la trasformazione digitale sta avendo il medesimo impatto e non per tutti il cambiamento sta avvenendo con la medesima velocità.
Il digitale tocca comunque tutti i settori cambiandone le logiche di base e rendendo alcune organizzazioni più o meno restie ad accettare il processo di cambiamento

Levels

Un altro punto di fondamentale importanza è quello legato allo storytelling e al raccontare una storia, le aziende che stanno avendo il successo maggiore sono proprio quelle in grado di muoversi anche su questo versante coinvolgendo, in senso ampio, l’intera organizzazione nel processo di cambiamento e nel processo di trasformazione. Nessuno deve sentirsi escluso e il modo migliore per  raggiungere questo obiettivo sembra proprio essere quello di dare ai dipendenti una storia nella quale identificarsi.
Come si legge nel report:

In our interviews, we found that storytelling is becoming a popular means of gaining employee buy-in and organizational traction for digital transformation.
Disney is a prime example. To capture the hearts and minds of its employees, Disney carefully crafts internal messages so that they are highly relevant.
“We develop stories all day long at Disney,” says Disney senior vice president Milovich. “A great story is  a key element in getting funding for a pilot for our TV shows, and we apply this same storytelling capability to allocate capital for our employee digital initiatives.”

Il legame tra cultura e tecnologia è tutt’ora annoso e complesso. Da quello che emerge dall’analisi sembrerebbe chiaro il ruolo preponderante della prima sulla seconda e il fatto che senza una adeguata cultura di cambiamento non si possa effettivamente trasformare il mondo organizzativo nel quale si vive.

In ogni caso i leader della trasformazione digitale restano coloro che sono in grado di innovare e di trasformarsi su differenti livelli e differenti aspetti: barriere, strategia, cultura, sviluppo e gestione dei talenti, tecnologia, leadership…

Table

Di recente mi è capitato di sfogliare questa interessante presentazione trovata su SlideShare che riguarda il legame tra due campi dell’innovazione che possono sembrare abbastanza distanti tra loro: l’experience design e la digital transformation.
La presentazione – davvero di ottimo livello – è disponibile qui ed è stata realizzata dai ragazzi di Designit

Ve ne consiglio la lettura completa ma vorrei, in questa sede, approfondire alcuni messaggi chiave che emergono dalle riflessioni riportate:

  • La trasformazione digitale e le tecnologie che si muovono all’interno dello scenario digitale stanno cambiando il mondo. Non è nulla di nuovo tutto sommato, ma è importante rendersi conto della portata del fenomeno del quale stiamo parlando: non esiste alcun campo o settore che non sia stato toccato da questa trasformazione
  • Sono ancora molti i contesti all’interno dei quali le tecnologie digitali sono percepite come minacce e come problematiche rispetto allo status quo: nel mondo organizzativo – scenario del quale mi occupo più di frequente – non sono rari i problemi legati ai cambiamenti che questi nuovi processi impongono. Le aziende percepiscono ancora molte difficoltà nel gestire e organizzare il cambiamento
  • Le opportunità delle tecnologie digitali (e questo in tutti i settori) sono ancora poco sfruttate e capitalizzate, la vera disruption, la creazione, cioè, di modelli che siano completamente differenti e in rotta con il passato è ancora molto poca. Molto spesso ci si limita a incrementare e migliorare servizi che già esistono anziché sfruttare completamente il potenziale inventandone di nuovi

Capture

  • Le aspettative dei consumatori, dal canto loro, sono sempre crescenti e si modificano costantemente ricercando sempre servizi innovativi e in grado di cambiare la loro vita e di realizzare i desideri più reconditi. Non dimentichiamoci in questo senso la celebra frase di Arthur C. Clarke:

Ogni tecnologia sufficientemente avanzata è indistinguibile dalla magia. (da Profiles of the Future, Harper & Row, 1958)

  • In questo senso il ruolo del design e della costruzione dell’esperienza diviene fondamentale e non solo per la dispersione di energie che vengono costantemente dedicate alla ricerca e al riutilizzo di informazioni. Il ruolo del design risulta fondamentale per costruire esperienze significative e per render e la tecnologia sempre più simile a quella “magia” di cui parla Clarke
  • Il design non è solo una commodity, ma gioca un ruolo fondamentale all’interno della definizione della strategia complessiva, sia essa digitale o meno

In questo senso, ci sono alcune lezioni cruciali che si possono apprendere dalle aziende e dalle organizzazioni che lo hanno implementato all’interno delle loro strategie di trasformazione e cambiamento:

  • (Ri)progettare le aziende mettendo le persone al centro. Troppo spesso abbiamo dimenticato la dimensione umana all’interno dei processi di cambiamento e di trasformazione, la tecnologia ha giocato un ruolo chiave, ma sono le persone che devono creare il vero cambiamento e la vera evoluzione. In tutti i processi di trasformazione digitale di successo sono sempre  le persone ad essere messe al centro dell’equazione
  • Non progettare per se stessi. La buona progettazione e il buon design – ancora una volta – è quello che mette al centro i bisogni degli utenti e i desideri delle persone
  • Il design e l’esperienza utente non rappresentano solamente un contorno ma uno dei pilastri fondanti della strategia delle aziende. Se viene messo in secondo piano i risultati non possono essere raggiunti. Deve essere una priorità di investimento e di costruzione della strategia
  • La trasformazione e il cambiamento devono essere radicali, possono anche avvenire in modo incrementale, ma il risultato finale – se necessario – deve essere qualcosa di completamente nuovo e in rotta con il passato
  • Semplificare anziché complicare. La perfezione viene raggiunta quando non si può togliere nient’altro. Non occorre “sommare” per raggiungere dei risultati significativi
  • Abbattere le barriere e i silos: nessuna azienda è in grado di fare realmente innovazione se i dipartimenti interni non parlano tra loro
  • La Co-creazione è un fattore abilitante. All’interno del complesso meccanismo della costruzione della strategia la progettazione assieme agli utenti è un punto fondamentale per abilitare gli utenti e permettere a tutti di fornire la propria idea
  • Coinvolgere il top management: senza la testa l’azienda non può cambiare. Come abbiamo visto anche nella Social Collaboration Survey che abbiamo condotto negli anni passati, qualunque processo di trasformazione deve necessariamente passare dalla testa dell’azienda

Altimeter ha pubblicato di recente un nuovo report sull’andamento della trasformazione digitale e del social business a livello mondiale. L’analisi molto dettagliata (per chi volesse leggere il report completo questo il link: http://go.pardot.com/l/69102/2015-07-16/sgj4w) presenta alcune indicazioni molto interessanti che ci aiutano a capire meglio come le aziende di tutto il mondo si stiano muovendo rispetto ai temi legati alla trasformazione digitale e all’introduzione di tecnologie e processi collaborativi all’interno dei loro processi di lavoro.
Vediamo assieme i messaggi principali che emergono dall’indagine.

  • L’integrazione di social e digital e del social con i processi chiave dell’azienda ha ancora qualche ritardo e non pochi problemi: non sono poche le aziende che stanno avendo molte difficoltà su questo. Anche per esperienza progettuale personale sono solo le realtà più mature a sperimentare una profonda integrazione del digitale all’interno dei processi di business già esistenti.
    Come si legge nel report:

Integration of social with digital suffers from the lack of cohesive strategy. “Scaling social business” is no longer a top priority of strategists—instead, more than half of the social strategists surveyed have the deep integration of social as a top priority. Additionally, 82% of businesses report they are either fully integrated, in the process of, or planning the integration of social with digital in 2015. But only 36% believe they have in place a multi-year digital strategy that includes social initiatives. Breaking down social silos remains a top priority for many.

  • L’abbattimento dei silos e delle barriere organizzative non è cosa da poco. Sono richiesti leader illuminati e strategie che coinvoglano in modo estensivo tutta l’organizzazione, senza un opportuno coinvolgimento di ambo le parti non è possibile pensare di cambiare il modo di lavorare dell’azienda e dei suoi dipendenti.
  • La funzione HR, da sempre ai margini della trasformazione digitale (quando non fortemente contraria a questo tipo di evoluzione), deve divenire uno dei partner e degli attori fondamentali del cambiamento
  • L’importanza della misurazione è cruciale: molte aziende non si danno obiettivi e non fanno niente per misurare ciò che pensano di ottenere. Non avendo una meta navigano a vista, non avendo un modo per valutarsi e per valutare il cammino non riescono a ottenere alcun risultato significativo.
  • Il ruolo degli investimenti in marketing e advertising digitale promette di crescere ancora molto nel prossimo futuro con indicatori sempre crescenti e risultati sempre più allineati al business

Di seguito lo schema mostra le priorità che le aziende vedono nel prossimo immediato futuro quando si parla di innovazione e trasformazione digitale.

Priorities in digital as in 2015

Come visibile anche dallo schema l’integrazione dei social media all’interno di programmi già esistenti appare essere un veicolo chiave della trasformazione. Il salto quantico da compiere è – ancora una volta e come ormai ripetiamo da qualche anno su questo blog – quello che vede i digitale non più come la bacchetta magica o un processo a sé, ma come qualcosa che trasforma e cambia radicalmente il modo di concepire i clienti, i dipendenti, l’organizzazione, i competitor e l’intero mercato.

Un altro tema chiave riguarda la connessione tra esterno ed interno dell’azienda. Come ripetuto più e più volte in questa e in altre sedi: non è possibile essere digital a metà, o lo si è, oppure non lo si è. Integrare l’interno dell’azienda, il dialogo portato avanti dai dipendenti con quello che sta fuori dall’azienda è ormai una priorità strategica. Fino ad oggi le aziende si sono concentrate sui processi di comunicazione, sull’utilizzo dei social media ai fini di marketing e hanno – da sempre – lavorato sulle aree limitrofe dell’organizzazione, quelle a stretto contatto con i clienti.
Il tema risulta chiave: oggi l’azienda deve essere socializzata nel suo complesso, senza differenziazione tra i processi interni ed esterni.

Priorities in digital 2

Gli stessi modelli organizzativi si stanno evolvendo verso nuove modalità di lavoro. Rispetto all’analisi precedente e a quanto scoperto quest’anno emerge in modo chiaro la predominanza del modello hub & spoke basato sulle community e sulla centralità di un team social e digital che governa le attività di chi invece gestisce i processi.
Risultano ancora poche le organizzazioni – invece – che hanno adottato un approccio completamente olistico abbattendo tutte le barriere e mettendo al centro le esigenze delle persone.

Models of Digital Disruption 2015

A livello di raccomandazioni quello che le aziende che hanno intenzione di evolvere lungo il percorso di trasformazione digitale dovrebbero fare è riassumibile in una serie di raccomandazioni:

  • Non avere paura di sperimentare soluzioni innovative e apparentemente senza soluzione di continuità con il passato, nessun cambiamento è mai facile
  • Rafforzare le partnership con i differenti team che partecipano all’innovazione digitale siano essi HR, digital, marketing, comunicazione interna e garantirsi lo sponsor da parte di tutta l’organizzazione
  • Non dimenticare la dimensione IT: sebbene la tecnologia sia sempre da considerarsi come un di cui e un fattore abilitante non deve causare problemi o rallentare il percorso di trasformazione
  • Instaurare programmi di leadership e mentoring che siano in grado di supportare la visione digitale e di indicare in modo chiaro e univoco la rotta da intraprendere. La formazione anche in questo caso gioca un ruolo fondamentale, non solo nello sviluppo di nuove competenze ma anche e sopratutto nella condivisione di esperienze e nel rafforzamento dei messaggi che provengono dall’alto
  • Attivare centri di eccellenza di persone competenti che siano in grado di animare e di attivare anche coloro che sono maggiormente restii alla trasformazione aziendale
  • Attivare funzioni e dipartimenti cross che siano in grado di promuovere l’innovazione in modo esteso su tutta l’azienda
  • Misurare e valutare le performance 
  • Settare degli obiettivi e delle metriche di business chiare e definite, non valutare solo indicatori connessi alla partecipazione ma osservare i cambiamenti economici e gli impatti organizzativi
  • Prevedere un meccanismo di riconoscimento e di ricompensa per le attività che vengono svolte, equiparando il digitale ad altri processi e dandogli la corretta dignità all’interno della gerarchia aziendale
  • Socializzare best practice e insuccessi dell’azienda, le storie dei dipendenti, siano essere positive o negative vanno condivise nella speranza di creare modelli imitativi e di evitare i medesimi errori già compiuti da altri
  • Assicurarsi un coinvolgimento esteso di tutti i dipendenti all’interno dell’azienda

PwC ha recentemente rilasciato una ricerca dedicata al Digital Retail e ai nuovi consumatori che stanno emergendo sul mercato italiano e internazionale (Qui trovate l’articolo di approfondimento di quella precedente – PwC Total Retail) che ormai giunge alla sua ottava edizione.

Anche quest’anno i risultati confermano un passaggio importante: il 60% degli italiani si può definire digitale, i social e digital media hanno un impatto ormai consistente sull’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto e di consumo. Il dato conferma e accresce l’intuizione dell’anno precedente che vedeva il 50% dei consumatori influenzati dai media e dai canali online nella scelta e nei propri comportamenti di acquisto e di consumo.
Cerchiamo di riassumere i messaggi principali e i dati chiave che emergono dal report.

  • Il negozio acquista un nuovo un nuovo ruolo: ben lontano dall’essere un posto condannato al dimenticatoio, il negozio, lo store fisico rappresenta – per moltissimi consumatori italiani – ancora un luogo irrinunciabile per i propri acquisti. La ragione in questo senso va ricercata in motivazioni esperienziali: lo store fisico rappresenta – ancora oggi – il luogo migliore per entrare in contatto con l’esperienza (a 360°) che offre il brand. Il 70% dei consumatori globali ha cercato informazioni sui canali digitali, ma ha deciso di concludere l’acquisto in negozio.
    Lo schema riportato qui sotto mostra nel dettaglio il fenomeno di cui stiamo parlando con un focus verticale sul mercato italiano: nonostante il proliferare di canali digitali, il consumatore ritiene ancora che i canali fisici siano estremamente importanti nella relazione con il brand. Il trend apparente è che i negozi non verranno spazzati via ma resi sempre più digitali (in questo senso si veda l’esperienza di Burberry sulla digitalizzazione degli spazi fisici)

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  • Gli smartphone come fattore maggiormente influente. Tra tutte le possibilità offerte dal digitale, il ruolo degli smartphone sembra essere quello maggiormente incisivo nella definizione e nell’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto. La penetrazione di questi device in Italia è cresciuta del 17% rispetto al 2013 e l’impatto è trasversale rispetto alle differenti fasi del processo di acquisto. I consumatori italiani (e globali) utilizzano – infatti – lo smartphone all’interno di differenti momenti della loro esperienza di contatto con il brand (in fase di prevendita, in fase di vendita e anche in fase di post vendita). Da non sottovalutare anche le esperienze e le strategia di marketing e di eLoyalty che passano dagli smartphone e che sono organizzate e gestite direttamente dai brand.
    Sebbene l’evoluzione non sia ancora velocissima in questo senso il trend è evidente e il processo inarrestabile: i brand maggiormente intelligenti dovranno saper sfruttare adeguatamente gli strumenti offerti dal digitale per evolvere i propri processi interni ed esterni di contatto con il consumatore.

La grande opportunità per gli operatori Retail & Consumer Goods è sfruttare il potere del mobile a proprio favore. Se oggi i consumatori lo usano come un semplice browser per ricercare informazioni su prodotto, negozio e brand… domani ha senso che diventi uno strumento intelligente, abile a consigliare cosa comprare, come farlo, e cosa i amici ne dicono sui social network.

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  • I social media influenzano in modo consistente gli acquisti. Per il 19% dei consumatori le interazioni sui social media hanno portato a un incremento significativo degli acquisti. Il 62% si è affidato ai consigli e alle discussioni emerse sui social media per orientare le proprie scelte di acquisto e di consumo. Per le aziende diventa significativo investire in modo sensato in questa direzione arrivando a fare – finalmente – il salto di livello necessario per capitalizzare il potere dei social, connettere, cioè, i social media a obiettivi dichiarati e concreti di business. 
    Impatti significativi e degni di nota si ritrovano anche in paesi emergenti dove molti consumatori sono altamente digitalizzati e molto più giovani: un trend che promette di crescere molto nei prossimi anni.
    Non solo giovani comunque, come mostra lo schema sotto riportato i social media hanno impatti differenti – come intuibile – a seconda delle età ma hanno comunque un impatto trasversale sulle differenti fasce anagrafiche coinvolgendo, in maniera interessante anche un pubblico di età maggiormente avanzata e meno avvezzo all’impiego di tecnologie digitali.

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  • Cambia il consumatore (a livello digitale e demografico): finalmente i digital natives. Ne abbiamo parlato moltissimo, spesso anche senza saperne moltissimo, ma finalmente siamo arrivati al momento della svolta. Le nuove generazioni (i cosiddetti “nativi digitali”) hanno maggiore confidenza con questi strumenti: il 38% di loro ha scoperto un marchio usando i social media contro il 26% dei digitalizzati. Il 66% è fortemente influenzato nell’acquisto dai social media. Anche in questo caso sebbene il fenomeno – al momento attuale – non sia ancora così diffuso e vasto, il futuro promette di essere sempre differente: parliamo di un trend irreversibile che vedrà entro il 2025% oltre il 20% della popolazione completamente digitalizzata

Accanto a questi 4 principali trend identificati dalla ricerca ci sono altri dati interessanti che emergono – in modo abbastanza significativo – dall’analisi.

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A far prediligere il canale online è – ancora una volta – un fattore di immediatezza e comodità assoluta per il consumatore e per il cliente. Si parla di acquisti 24/7, di facilità di accesso, di maggiore scelta e di possibilità di effettuare tutto senza muoversi da casa.

Concludendo credo che la ricerca mostri dati molto interessanti e ve ne consiglio l’approfondimento e la lettura completa. Per le aziende la strada è ormai delineata e i trend sono chiari. Oggi più che mai iniziare un percorso di digitalizzazione dell’impresa non appare più una scelta, ma un dovere necessario per rimanere sul mercato e instaurare relazioni significative con i consumatori.