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Il Social Business? Una nicchia in crescita e con un grande futuro. Parola di McKinsey

September 13, 2013 — Leave a comment

Una recente analisi di McKinsey pubblicata il mese scorso e derivata da un’indagine condotta su alcune aziende e alcuni C-Level delle più importanti organizzazioni al mondo mostra alcuni aspetti veramente interessanti per comprendere a che livello e a che punto ci troviamo nello stato di avanzamento del processo di digitalizzazione delle imprese e delle aziende di tutto il mondo.

Il report (seppur nella sua brevità e nei pochi messaggi che rilascia) è davvero interessante per comprendere alcuni aspetti chiave che entrano in gioco nel cammino di trasformazione verso il social business. Tra i messaggi principali che emergono: l’importanza di coinvolgere tutta l’azienda (sia all’interno sia all’esterno, sia nei livelli più alti come in quelli più bassi), l’importanza di una visione coerente e coesa e la necessità di investimenti sensati e significativi che garantiscano successo e ROI.

Più nello specifico, le dimensioni analizzate dall’indagine sono 5 e rappresentano alcuni dei punti chiavi dell’innovazione digitale all’interno delle organizzazioni:

big data e social analytics
digital engagement dei consumatori
digital engagement dei dipendenti e dei partner esterni
automazione e processi interni
digital innovation

Ma il vero messaggio chiave che emerge dall’intera analisi è un altro, come si legge:

They report, for example, that their companies are using digital technology more and more to engage with customers and reach them through new channels. What’s more, growing shares report that their companies are making digital marketing and customer engagement a high strategic priority. Nevertheless, there is more work to do: most executives estimate that at best, their companies are one-quarter of the way toward realizing the end-state vision for their digital programs.

Interessante notare, quindi, come la strada da fare sia ancora molta, la consapevolezza presente e lo spazio per crescere ancora significativo. Tre messaggi confortanti che consentono di aprire uno spazio di investimento e di lavoro ampio e notevole per il prossimo immediato futuro (destinato – va da sé – a chi saprà coglierlo).

Rispetto alle cinque dimensioni chiave analizzate, i rispondenti affermano l’importanza strategica prevalente di alcune di esse: in primo luogo il 56% di loro afferma che il coinvolgimento del social customer tramite strumenti digital è nelle prime 10 priorità dell’azienda, a testimonianza – casomai ce ne fosse ancora bisogno – che l’esterno dell’azienda è ormai sempre più sensibile a questi temi e a queste esigenze, stimolato dalle spinte e dalle necessità imposte dal mercato attuale.

Un altro dato che emerge in modo molto interessante e significativo è la crescita rispetto all’anno precedente che stanno avendo tutte le dimensioni rispetto al loro livello di digitalizzazione. Anche sui processi più delicati (sull’interno dell’organizzazione) sta cominciando a muoversi qualcosa di interessante, seppur a livello ancora embrionale e immaturo rispetto all’esterno dell’azienda.
A mio avviso il dato più significativo resta comunque il crescente coinvolgimento dei CEO in iniziative di questo tipo e di questa natura. Paragonando i dati attuali con quelli dell’indagine del 2012 emerge in modo significativo una crescita nel coinvolgimento e nel committment da parte dei livelli più alti delle organizzazioni.

Altre informazioni interessanti emergono dall’analisi che consente di verificare su quali fattori di successo e di insuccesso si basano le iniziative di social business transfomation permettendo – quindi – di trovare le modalità per evitare i problemi contro cui molte organizzazioni si scontrano inficiando la validità e il ritorno positivo dei vari progetti.
Di queste dimensioni stiamo provando (assieme ad Emanuele Quintarelli) a darne una visione anche italiana tramite la Social Collaboration Survey 2013 alla quale hanno già partecipato oltre 300 aziende e che mostra dati non troppo dissimili da quelli che sono illustrati dall’ultima analisi di McKinsey. Le sfide del social business sono ormai quindi note, le possibilità estremamente vaste e gli ostacoli che si incontrano sempre – più o meno – gli stessi. Tutto questo ci permette di avere nuovo slancio e nuova fiducia verso i progetti di digital transformation delle organizzazioni permettendo di massimizzare gli investimenti e di ottenere benefici sempre maggiori sfruttando appieno tutte le potenzialità (ampie) che offre al momento il mercato.

Pur in pochi dati questa analisi sottolinea alcuni trend interessanti e di livello:

l’importanza del coinvolgimento di tutta l’azienda e di tutto il suo ecosistema, poco importa che siano fornitori, partner, clienti, consumatori finali o dipendenti all’interno della nostra organizzazione
la necessità di una strategia coerente che coinvolga e si guadagni il committment dei C-Level dell’organizzazione
la strada è ancora lunga e le possibilità ancora molte, ma bisogna cominciare a muoversi e ad andare nella direzione prestabilita avviando sperimentazioni e casi concreti
il livello di coinvolgimento dei consumatori esterni ormai è un dato di fatto. L’evoluzione, annunciata ormai qualche anno fa, verso il social customer ha ormai raggiunto uno stadio di maturità elevata, che deve essere gestita dalle organizzazioni. La sensazione è ormai che tutti abbiano compreso che non è più una scelta sull’intraprendere o meno la strada del digital, ma è piuttosto una scelta che riguarda il modo migliore per farlo
trovare leader illuminati che siano in grado di guidare l’azienda verso la trasformazione completa è oggi più fondamentale che in passato
allo stesso modo talenti e persone che hanno volontà di fare e di emergere devono avere spazio e risorse per crescere, e non solo sulla carte, come spesso accade in moltissime aziende che seguono il paradigma del “fate quello che dico, ma non fate quello che faccio”
i budget e gli investimenti sono in crescita e mostrano la volontà delle aziende di andare in questa direzione con sempre più forza e coerenza
la misurazione del ROI, il tracciamento dei risultato, lo stabilire metriche sono tutte dimensioni fondamentali che non possono essere trascurate. Fare il punto nave è tanto importante quanto la direzione da seguire, darsi dei momenti di verifica periodoica sull’andamrento di questo tipo di progetti è di fondamentale importanza e consente di: aumentare il coinvoglimento e il senso di coerenza e di intesa sul progetto, la comprensione circa quello che si sta facendo e l’aggiustamento in caso di errori o di tentativi non corretti. E’ l’unico modo – infatti – per comprnedere realmente se quello che si sta facendo si muove nella giusta direzione

La rotta indicata, le vele spiegate, l’ancora levata. Chi ha il coraggio di salpare? Di sicuro la strada non è semplice e i rischi saranno molti, ma usiamo la frase e il famoso aforisma di John A. Shedd come monito e come guida per il nostro percorso di trasformazione

Le navi sono sicure nel porto. Ma non è per stare in porto che sono fatte le navi.

Open Innovation: a che punto siamo e dove stiamo andando

September 3, 2013 — Leave a comment

Di recente mi è capitato tra le mani un interessante report che analizza e fotografa in modo completo e professionale lo stato dell’arte rispetto al tema dell’Open Innovation consentendo di capire in modo molto semplice ed efficace a che punto siamo e in quale direzione si stiano muovendo le grandi aziende.
Trovate il report sul sito dell’Università di Berkeley, ve ne consiglio la lettura.

Prima di tutto che cosa si intende per Open Innovation? In che modo è stata definita dagli autori del report?

Open innovation is defined as: “… the purposive use of inflows and outflows of knowledge to accelerate innovation in one’s own market, and expand the use of internal knowledge in external markets, respectively.”7 This is the definition we gave respondents for our survey. Using this definition, 78 % of respondents reported practicing open innovation, with 22 % reporting that they do not practice open innovation.

Ma cerchiamo di capire i dati salienti e i punti principali che vengono messi in luce all’interno dell’analisi.

Il 78% delle aziende all’interno del report pratica – o perlomeno afferma di praticare – in qualche modo o in qualche forma iniziative di Social e Open Innovation
Oltre il 71% delle iniziative di questo tipo trovano un supporto nel top management
L’82% del campione ritiene che le iniziative di questo tipo siano in netto aumento e di maggiore intensità rispetto a 3 anni fa
L’adozione di strategie e processi di open innovation è in forte crescita in modo trasversale rispetto alle singole unit e rispetto alle industry di riferimento. In questo senso si veda anche lo schema sotto-riportato che chiarifica il posizionamento delle aziende analizzate.

Le aziende analizzate spendono circa 2 milioni di dollari in iniziative di open innovation all’anno e i team staffati sono di circa 20 persone/risorse full time
Il potenziale inesplorato dell’innovazione partecipata è ancora estremamente alto e non correttamente sfruttato per una serie di ragioni: mancanza di formazione corretta che consenta il pieno uso delle piattaforme e dei processi e mancanza di una strategia globale che connetta questa iniziative con i bisogni reali dell’impresa. In sostanza si analizza come a fronte di investimenti maggiormente mirati e strategie maggiormente focalizzate sul business i benefici di iniziative di questo tipo potrebbero – potenzialmente – essere molto maggiori e più legate all’effettivo bisogno espresso dalle organizzazioni.
Allo stato attuale molte delle iniziative di questo tipo sono da ricondursi a fasi ancora sperimentali e a esercizi stilistici fini a se stessi che non impattano in modo significativo sulla direzione verso la quale intendono andare le aziende.
L’insoddisfazione maggiore legata a questi temi sembra essere quella connessa alle metriche di misurazione di successo delle iniziative di collaborative innovation, mancano misure standard del ritorno dell’efficacia e dell’investimento, ma anche per comprendere adeguatamente l’impatto delle singole idee sull’organizzazione. La maggior parte delle volte non si fa – infatti – ricorso a strumenti che siano in grado di valutare l’efficacia e l’efficienza di questi processi.
Le attività di questo tipo – probabilmente anche grazie alla spinta e all’innovazione portata (e in un certo senso imposta) dai social media – sono aumentate e si sono intensificate nell’ultimo anno, crescendo non solo per le aziende che hanno iniziato da poco a sperimentare in questo settore ma anche – e soprattutto – per quelli che sono sul mercato dell’open innovation da più tempo.

Di interessante rilievo mi sembra poi l’analisi rispetto ai partner ideali per le iniziative di social innovation. In un certo senso è possibile far emergere una riflessione che si collega molto bene con i principi chiave di una social organization e di un social business: la connessione – cioè – tra l’interno e l’esterno dell’organizzazione, l’allineamento tra le conversazioni che avvengono all’interno dell’azienda e quelle che avvengono all’esterno.
In questo senso diviene dunque fondamentale e di strategica importanza connettere consumatori esterni e dipendenti all’interno di ambienti che rappresentino il contesto ideale e privilegiato per poter far maturare iniziative valide che abbiano un impatto chiave sui processi e sulle strategie aziendali, connettendosi a precisi obiettivi di business e facendo maturare risultati concreti e misurabili.
Altre realtà rappresentano dei partner importanti ma come visibile occupano un posto minore rispetto a queste due dimensioni che riguardano l’interno e l’esterno dell’azienda.

Altrettanto importanti risultano le riflessioni che vedono la connessione delle iniziative di open innovation con i dipartimenti interni all’azienda. In particolare risulta interessante e particolarmente significativo notare come la funzione HR giochi un ruolo marginale e quasi assente all’interno di questi processi. Questione molto significativa se si considera che invece proprio questa funzione dovrebbe essere a supporto significativo di questi processi garantendo il coinvolgimento esteso dell’intero ecosistema aziendale.

In generale provando a tirare le somme della questione possiamo dire che:

l’open innovation pur essendo un fenomeno tutto sommato nuovo ha del grosso potenziale che è già stato espresso e promette di averne ancora di più nei prossimi anni.
Le iniziative condotte dalle aziende pur con notevole soddisfazione estesa mancano di un coordinamento e di una precisa strategia che sia in grado di tenere insieme tutti i pezzi e tutte le risorse del progetto misurandone qualitativamente e quantitativamente output e risultati.
Lo spazio per migliorare è ancora molto e per le aziende c’è ancora molta strada da fare soprattutto dal punto di vista della cultura dell’innovazione e delle modalità di collaborazione.

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Il coinvolgimento e la motivazione dei dipendenti: uno stato dell’arte e qualche linea guida

August 2, 2013 — 2 Comments

Non è la prima volta che mi capita di trattare l’argomento in oggetto. Circa la motivazione di dipendenti e di collaboratori all’interno dell’azienda sono stati scritti testi e ampi report che negli anni hanno mostrato via via l’inefficacia dei meccanismi classici rispetto al mutato scenario attuale (tra i tanti post sottolineo anche quello dedicato al report di PwC Consulting che ho avuto modo di analizzare e in cui abbiamo discusso di come al giorno f’oggi siano richieste alle aziende nuove sfide e nuovi punti di partenza per la costruzione e la generazione di valore).

Recentemente anche Marco Minghetti è tornato sul tema facendo un’analisi dettagliata dell’ultimo rapporto Gallup che parla proprio dello stato dell’arte dei dipendenti all’interno delle aziende americane.

Ma cerchiamo di capire meglio insieme quali dati emergono dal report e quale sia il quadro della situazione attuale a livello mondiale circa la motivazione e l’ingaggio dei dipendenti e dei consumatori sul posto di lavoro.

Le organizzazioni che hanno dipendenti ingaggiati sono maggiormente efficaci e più adatta a rispondere alle sfide del mercato.
Le organizzazioni che hanno un livello molto alto di ingaggio (oltre 9.3) sono in grado – secondo lo studio – di generare molto più valore in termini economici (anche fino a punte del 147% in più), rispetto alle organizzazioni che non stanno investendo correttamente in questa direzione
Agli stati uniti il disengagement dei dipendenti costa – secondo recenti stime – dai 450 ai 550 milioni di dollari.
Il 70% della forza lavoro americana è non ingaggiata o fortemente e attivamente disengaggiata.
Le generazioni che si trovano all’inizio o alla fine della propria carriera sono più coinvolte rispetto a quelle che si trovano nel mezzo.
I Millenials sono le figure più a rischio, che tendono a lasciare l’organizzazione dopo pochi mesi di assunzione senon vengono adopttate opportune politiche organizzative e gestionali all’interno delle aziende.
Solo il 41% dei dipendenti pensa di trovare un senso in quello che fa e da’ un senso (differenziante ma non solo) rispetto alla mission e alla value proposition della propria azienda.
I lavoratori ai quali è permesso il lavoro da remoto si mostrano più proattivi, più attivi e ingaggiati nel fare meglio e di più il proprio lavoro (in media – sembra paradossale – lavorano anche di più dei loro colleghi in ufficio)
I dipendenti che lavorano in un ambiente piccolo sono avvantaggiati. In percentuale sono loro ad essere favoriti e ad avere un maggiore coinvolgimento rispetto al loro lavoro. All’aumentare delle dimensioni dell’azienda diminuisce anche il livello di motivazione (tendenzialmente).
E’ molto facile che il coinvolgimento scenda dopo i primi mesi di “luna di miele”, mantenere i dipendenti attivamente ingaggiati e in linea con l’azienda è una sfida costante e non un interruttore acceso/spento .
Le persone con un grado di istruzione più elevato sono le più difficili da ingaggiare rispetto a quelle con un grado basso o medio, sia nel breve sia nel lungo termine
Le donne sonno leggermente più ingaggiate degli uomini

Un altro problema molto forte e sentito è sicuramente quello legato ai talenti e al talent management. Come mostra anche un articolo di un recente studio di Deloitte pubblicato qui lo scenario che le organizzazioni di oggi si trovano a fronteggiare è tutt’altro che roseo.

Come fare dunque per trovare una chiave di volta (e di svolta) a questo andamento che sembra tutt’altro che roseo?
La stessa Gallup popone alcuni suggerimenti che mi permetto di integrare con alcune mie visioni di cui ho già anche ampiamente parlato in un precedente articolo dedicato alla mappatura dell’organizzazione (tema molto interessante e che reputo molto allineato a questo).

Utilizzare le metriche corrette di mappatura dei talenti e di mappatura della motivazione dei dipendenti. Il primo passaggio della risoluzione di qualunque problema è rappresentato dal riconoscimento di tale problema.
Focalizzarsi su livelli alti come bassi. Il coinvolgimento viaggia a livello trasversale all’interno dell’organizzazione. Sapersi muovere sui due livelli è fondamentale.
Non sottovalutare i manager: scegliere le persone chiave per poter guidare la nostra forza lavoro è assolutamente fondamentale
Investi nella formazione e nel coaching dei dipendenti e dei manager.
Definisci obiettivi a breve, medio e lungo termine
Trova modalità di connettere e di collegare i dipendenti e la forza lavoro (in questo senso cruciali risultano le riflessioni sul digital workplace)
Investire in selezione e recruitment di livello
Adottare soluzioni collaborative e nuove modalità di lavoro (per intenderci quelle proprie della social organization e della social economy)
Investire nello sviluppo delle risorse.
Connettere l’ecosistema interno dell’organizzazione con quello esterno: nelle organizzazioni che realizzano una dinamica positiva e mutuale tra interno ed esterno dell’azienda si sperimenta una crescita del 240% in termini di performance e di risultati di business.

Il Social Business verso il consolidamento: da nicchia a mercato

July 24, 2013 — Leave a comment

Un report molto interessante e molto recente pubblicato dal MIT Sloan e da Deloitte University Press (per inciso lo trovate a questo indirizzo http://sloanreview.mit.edu/reports/shifting-social-business/), mostra come lo scenario del Social Business sia cambiato negli ultimi anni e quale direzione abbiano intrapreso le organizzazioni, passando da una fase più esplorativa a una più applicativa.
Molte cose sono cambiate e altre ancora ne verranno, ma in generale stiamo assistendo a un passaggio fondamentale nel modo di fare impresa e nell’industria del digitale.
Quello che prima era un mercato di nicchia e riservato a pochi, eletti e innovativi sperimentatori è – o perlomeno sta per – diventato mainstream e alla portata di tutti. In sostanza l’importanza del social business sta crescendo a fronte di maggiori investimenti, maggior spostamento di capitali in questa direzione e a fronte di un mutato scenario che consolida e rende ormai necessarie queste pratiche.

I modelli organizzativi sono cambiati, la consapevolezza degli utenti e dei dipendenti anche, le aziende stanno cominciando a non poterne fare a meno e chi – invece – persiste in un contesto “vecchio stile” ne subisce i limiti e le problematiche.
Tuttavia il cammino resta ancora lungo e molte sono ancora le cose che meritano di essere considerate, i passi da fare per la completa trasformazione digitale – come abbiamo ampiamente sottolineato anche in altre sedi – sono ancora molti.

Ma andiamo nel dettaglio dell’analisi del report cercando di estrarre i dati maggiormente significativi che emergono.
Nello specifico:

l’importanza del social business sta crescendo in modo esponenziale: nel 2011 era il 18% degli intervistati a considerarlo come “importante oggi”, mentre nel 2012 il numero e’ salito al 36%. La percezione di importanza nell’arco di un anno (2011-2012) è salita dal 40% al 54%.
La percezione è trasversale ai livelli aziendali e alle industry mostrando come queste soluzioni siano applicabili a differenti livelli e in diversi contesti.
La crescita e il progresso sono ancora lenti e i passi da fare sono ancora molti. Su una scala di maturità da 1 a 10 è solo il 17% a posizionarsi sul livello 7 o superiore.
Le barriere che stanno fronteggiando le organizzazioni nell’adozione di tecnologie di social collaboration e nell’evoluzione verso questi modelli sono molte e simili: mancanza di strategia (28%), troppe altre priorità competitive (26%) e mancanza di adeguati business case o seria value proposition (21%), che fanno perdere credibilità nei confronti di queste soluzioni, o ne abbassano lo slancio iniziale.
Secondo Gartner l’80% delle iniziative di social business falliscono perché non sono in grado di coinvolgere direttamente i livelli più alti dell’azienda o in generale l’intero ecosistema organizzativo
Le aziende e le persone stanno comprendendo che il social business ha un valore essenziale per il miglioramento dei processi di business e dell’operatività quotidiana.
Per mantenere, iniziare, finanziare, sostenere e fare in modo che funzionino (lo ripetiamo ancora una volta) le iniziative di social collaboration richiedono un profondo coinvolgimento da parte del top management, una leadership coerente, la capacità di tracciare i risultati e di disegnare processi corrispondenti.

Sempre più industry stanno comprendendo e cominciando a implementare al loro interno e sull’esterno soluzioni di social business. Se a guidare restano le solite note: Entertainment, Media e Publishing seguita da ICT e Communication, molte altre stanno crescendo sia in termini di desiderata sia in termini di progetti effettivamente svolti con questo approccio.
Il 65% delle aziende si trova in uno stato avanzato rispetto all’applicazione di tecnologie di social business sull’esterno dell’organizzazione, che si è mosso molto prima rispetto all’interno. E’ solo il 45% – infatti – ad essere attivo su questo versante.
Tra i fattori che impediscono maggiormente alle imprese di scalare e di trasformarsi realmente in un’impresa digitale emerge anche il ragionare per silos considerando – ancora oggi – dipartimenti come scollegati gli uni dagli altri e l’interno e l’esterno dell’azienda come due cose completamente differenti. Come sappiamo bene uno dei principi chiave della nuova evoluzione alla quale stiamo assistendo è proprio quella che vede l’abbattimento della distinzione manichea tra interno ed esterno dell’organizzazione (principi come quelli che ci insegnano i processi di Social CRM, Co-Design e Co-Creation hanno ormai mostrato come solo attraverso un coinvolgimento esteso siano possibili dei risultati).
I C-Level dell’azienda e i senior executive credono profondamente che il social business non sia solo la moda del momento o una rivoluzione del modo di comunicare ma una versa e propria trasformazione digitale verso un modo migliore di lavorare e di collaborare tra aziende e consumatori e tra colleghi.

A seconda di quello che è lo stadio di avanzamento all’interno dell’azienda delle tecnologie di social collaboration e di social business si incontrano resistenze, problematiche e spunti differenti che sono ben riassunti in questa tabella qui sotto che riporta uno spaccato – a mio avviso – davvero molto molto interessante.
La tabella riporta – secondo il grado di maturità raggiunto dall’azienda – anche alcuni consigli e note che possono essere utili per capire quale sia la direzione corretta da intraprendere per un completo percorso di social business e digital transformation che coinvolga l’intera organizzazione.
Alcuni dei punti che emergono in maniera consistente:

Partire per gradi, identificando persone di riferimento e procedendo con pilot e con ordine in modo da offrire valore a quello che si sta concretamente facendo
Realizzare una strategia a lungo termine che consenta di scalare adeguatamente e di prevedere evoluzioni rispetto allo stato attuale
Prevedere strumenti di misurazione e di controllo dei KPI per poter cambiare strada in corso d’opera o comunque aggiustare il tiro delle iniziative valutandone efficacia ed efficienza
Partecipare in prima persone e condividere – socializzando – i successi ottenuti
Connettere sensibilmente il social business alle dinamiche organizzative e aziendale e ai concreti processi di business in modo da misurarne efficacia e coerenza con le direzioni aziendali.

E in Italia? Cosa succede nel nostro paese?
Una domanda interessante a cui stiamo provando a dare risposta con la Social Collaboration Survey 2013 che abbiamo lanciato proprio nei giorni scorsi per mappare a quale livello di maturità si trovi il nostro paese.

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Chiamata alle armi: misuriamo la social collaboration in Italia

July 22, 2013 — 7 Comments

Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere e analizzare moltissimi report dedicati al social business e a come i nuovi strumenti digitali stiano modificando i contesti organizzativi nei quali – quotidianamente – ci muoviamo.
Come spesso emerge esiste però uno scollamento tra quanto si legge sui report e quanto in realtà sperimentiamo.
In questa direzione, una delle domande che mi viene fatta più spesso – anche quando in aula e mi capita di citare i grandi casi di successo – è proprio: “Ma in Italia?”

Ciò che emerge è proprio questo: la mancanza di dati strutturati e sistematizzati sullo stato della social collaboration nel nostro paese.

Assieme a Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/ ) abbiamo deciso di colmare – o perlomeno di provare – questo gap, cercando di raccogliere dati significativi, imparziali e completi sull’evoluzione di questo mercato nel nostro paese.
In questa direzione abbiamo quindi voluto realizzare una survey che indagasse lo stato dell’arte, gli ostacoli all’adozione di tecnologie e strategie di questo tipo, i desiderata, le applicazioni concrete e i trend futuri.

La Social Collaboration Survey 2013 si concentra quindi su 4 dimensioni fondamentali per la diffusione della social collaboration: cultura, organizzazione e processi, tecnologia, misurazione.

Con quale scopo?

I vantaggi dell’avere dati aggiornati sono molteplici, sia per i consulenti che si muovono in questo settore sia per le aziende che avrebbero modo di capire:

Lo stato dell’arte rispetto ad altri paesi nel mondo cercando un confronto arricchente ed evolutivo
Il loro posizionamento rispetto ad altre realtà nazionali comparabili
Quali siano le best practice e gli errori da evitare nel caso maturi una volontà nell’evolvere verso soluzioni di questo tipo
In che modo vengano allocati e distribuiti i budget all’interno di iniziative di questo tipo
In che modo si comportino le differenti industry e se siano rintracciabili dei trend trasversali o dei fattori differenzianti significativi
Quali sono le figure aziendali coinvolte all’interno di strategie e iniziative di social collaboration
Fino a che punto si possa investire in questa direzione nel nostro paese: sia in termini di ritorno economico sia in termini di percezione da parte degli utenti
Quale sia lo stato attuale della collaborazione all’interno delle aziende italiane
La penetrazione di tecnologie in ambito mobile e all’interno del contesto lavorativo quotidiano
…

E’ per questi motivi che abbiamo scelto di realizzare un progetto completamente gratuito, senza fini di lucro e gestito interamente nel nostro tempo libero. I nomi dei partecipanti saranno mantenuti anonimi mentre gli esiti della raccolta dei dati e dell’analisi (che si chiuderà a Settembre 2013) verrano resi pubblici e condivisi liberamente.

Proprio perché il successo di questa iniziativa – che reputiamo molto interessante e valida – dipende da tutti, noi vi chiediamo uno sforzo comune, una vera e propria chiamata alle armi per completare la survey e per farla circolare tra i vostri contatti.

Questa iniziativa è mossa da una sincera sete di conoscenza e di volontà di aiutare aziende, manager e consulenti che hanno scelto di intraprendere la via della trasformazione digitale della propria organizzazione.

Cosa ne dite? Siete dei nostri?
Contiamo su di voi!

Ecco di nuovo il link e grazie in anticipo!
Qui trovate anche il post di Emanuele con i riferimenti dell’indagine.

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Migliorare le performance organizzative tramite la collaborazione

July 17, 2013 — Leave a comment

Un report del CEB di qualche mese fa (http://www.executiveboard.com/) mette in evidenza alcuni cambiamenti interessanti e alcune dinamiche significative che ci consentono di porre l’attenzione sui cambiamenti che sono avvenuti e che stanno avvenendo all’interno delle nostre aziende.
In un contesto dove né l’innovazione né il fatturato sono più sufficienti a decretare il successo o il fallimento di un’azienda diviene necessario ripensare le logiche tradizionali e i meccanismi classici secondo i quali strutturiamo la nostra operatività quotidiana.
Nello specifico il report mette in luce alcuni dati molto interessanti che meritano di essere sottolineati e portati alla luce.

Il nuovo contesto socio economico che stiamo vivendo impone alcuni cambiamenti e presenta alcuni – significativi – impatti sul modo di fare business delle aziende:

esiste uno scollamento tra la produttività effettiva e quella percepita. O per meglio dire, i dati dimostrano uno sbilanciamento a fronte del quale a maggior lavoro non corrisponde – affatto – una maggiore resa e produttività. L’80% delle persone intervistate riporta una crescita nel carico del lavoro negli ultimi 3 anni e oltre il 50% una crescita conseguente dello stress.
Esiste un bias molto consistente anche tra quello che i dipendenti percepiscono (limite nel loro workload) e quello che gli executive richiedono (la maggior parte di loro ritiene che si possa lavorare ancora un 20% in più) e che solo il 29% dell’intera forza lavoro stia lavorando al massimo delle sue possibilità.
L’economia globale è meno stabile rispetto al passato, la tecnologia si evolve in modo estremamente rapido e le informazioni sono diventate ubique assumendo una dimensione estremamente importante. Negli ultimi 3 anni il 63% dei dipendenti ha riportato significativi cambiamenti nel proprio modo di lavorare e nelle sfide quotidiane che sono costretti ad affrontare.
La dimensione della collaborazione sta diventando fondamentale e cruciale, come si legge nel report:

As organizations have become more matrixed, employees across the organization share formal responsibilities, authority, and accountability for more work outcomes. While informal working relationships and networks have always been important, getting work done today requires more collaboration among a broader and more diverse set of people who are performing new tasks and working across more geographic locations. Collaborating today is harder than it was yesterday.
[…]

Ma la collaborazione all’interno delle aziende non è cosi semplice come si potrebbe pensare:

Il 67% dei dipendenti ritiene che ci sia un aumento di lavoro che richiede – per essere svolto – necessariamente la collaborazione di tutto l’ecosistema aziendale.
Il 50% ritiene che siano aumentati gli stakeholder necessari per la presa di decisione
Nel 57% dei casi analizzati dall’indagine si registra un aumento nei casi di coworking
Il 65% riporta la necessità di coinvolgere anche gli stakeholder esterni all’azienda per il raggiungimento dei propri obiettivi professionali. In questo senso riflessioni che riprendono molto i concetti propri del social business e dell’evoluzione dell’azienda verso una social organization soprattutto nella dimensione che vede l’abbattimento dei silos e delle barriere esterne e interne dell’azienda.
Con una precisazione su cui fare attenzione però! Come si legge anche nel report:

Collaboration will not occur unless organizations enable and encourage broader employee networks—connecting employees as needed and providing clear direction, aligned incentives, integrated workflow, and better technology.

Diviene dunque necessario – oggi più che mai – e per chi non lo avesse ancora capito, allineare i flussi di conversazione interni con quelli esterni, realizzare progetti integrati che sappiano unire le differenti dimensioni aziendali e sappiano trasformare davvero l’azienda in un’organizzazione più aperta, più collaborativa, più partecipata e in grado di generare maggiore valore non solo in termini economici, ma anche – e soprattutto – dal punto di vista del coinvolgimento delle persone e del loro benessere.

Non finisce comunque qui. Cambiano anche le modalità effettive di lavoro:

il 76% dei dipendenti intervistati sostiene di aver notato un incremento nei lavori concettuali e nel tempo speso con dati e informazioni: come a dire che ognuno di noi è – ormai – un knowledge worker
3/4 degli executive e dei C-Level aziendali riportano che almeno metà del loro team è ormai composto da knowledge workers
Tuttavia pur a fronte di questa tendenza non tutti i knowledge worker e non tutti i lavoratori sanno come lavorare correttamente con le informazioni di cui dispongono

Perché le aziende funzionino e perché sappiano dunque cogliere le sfide che vengono offerte dai mutati contesti economico-sociali è necessario sviluppare nuove competenze e nuove modalità organizzative che integrino nuove istanze e competenze fresche:

adattarsi al cambiamento anticipandolo e muovendosi in modo proattivo se necessario
lavorare in modo collaborativo è oggi fondamentale per poter ottenere davvero un ruolo differenziante rispetto ai competitor e affermarsi sul mercato
misurare, misurare e ancora misurare: esperienza, competenza, analytics e costante miglioramento devono essere le parole chiave per la costruzione di processi che funzionino e che sia possibile comprendere appieno e replicare con successo.
evolvere le logiche manageriali verso modelli più consapevoli che sappiano: riconoscere e premiare i talenti; sviluppare in modo rapido ma consistente le competenze nelle e delle persone, investire correttamente nella tecnologia come fattore abilitante
Ristabilire un ruolo efficace per i consumatori, consentendo loro di interagire e di partecipare nella generazione di valore dell’impresa
Investire nel networking e nella realizzazione di team con competenze multiple che possano essere componibili e applicabili/spendibili in modo differente su tutto l’ecosistema aziendale.

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Le persone vogliono collaborare, il mercato lo richiede.
Sta a noi dare questa possibilità alle imprese di oggi.

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Collaborative Economy: un nuovo modo di fare impresa e di costruire business

July 15, 2013 — 1 Comment

Il buon Jermiah Owyang ha recentemente rilasciato un report molto interessante sulla Collaborative Economy scritto per Altimiter che trovate anche sul suo blog ufficiale ( http://www.web-strategist.com/blog/2013/06/04/report-corporations-must-join-the-collaborative-economy/ ). Il report risulta interessante per poter comprendere la trasformazione in atto nelle aziende nell’ultimo periodo.
Quella a cui stiamo assistendo è una vera e propria rivoluzione economica, culturale, sociale e tecnologica che sta portando le persone verso un nuovo modo di fare impresa e di costruire il proprio business.

Vediamo di analizzare i principali concetti che emergono dall’analisi:

il prossimo futuro del Social Business riguarda la collaborative economy (o perlomeno questa potrebbe essere una delle direzioni).
Le persone stanno cominciando in maniera sempre più significativa a condividere beni e servizi, viene portato l’esempio del car sharing come esemplificativo.
Si è passati dalla logica dei social media in cui il driver fondamentale erano le conversazioni e la voce dei consumatori in rete a un mondo in cui non è tanto più importante quello che si dice quanto quello che si riesce a fare insieme.

Ma che cos’è la Collaborative Economy?
Come si legge nel report di Jeremiah:

The Collaborative Economy is an economic model where ownership and access are shared between corporations, startups, and people. This results in market efficiencies that bear new products, services, and business growth.

Esistono alcuni fattori che hanno contribuito (e stanno tutt’ora contribuendo) allo sviluppo di una collaborative economy.

in primo luogo fattori di tipo demografico e societario
fattori sociali che aumentano l’interesse delle persone nel connettersi e nel condividere, in questo senso non solo informazioni ma anche veri e propri beni materiali (sulla condivisione delle informazioni e la naturale tendenza delle persone nel connettersi si ritrovano le riflessioni legate al Social Customer). In sostanza e riassumendo in una frase potremmo dire che si è passati dal parlare al “fare”.
tendenza a una maggiore dimensione comunitarie e di altruismo (come mostrato da una recente survey della UCLA sulle nuove generazioni e sulla loro naturale tendenza verso la comunicazione e la condivisione)
la crisi economica da un lato e il crollo di schemi classici consolidati unitamente allo spostamento di capitali verso l’industria digitale rafforzano queste dinamiche e generano nuove modalità di lavoro (che si stanno ancora consolidando completamente)
la tecnologia sta giocando un ruolo dominante e cruciale
l’affermarsi molto rapido di piattaforme di sharing e di collaborazione (rivolte ai servizi e ai prodotti più disparati) sposta gli equilibri di gestione delle risorse.

Quali suggerimenti quindi per le imprese del domani che vogliano imbracciare questo cambiamento?

evolvere la propria azienda verso una logica company as service, spostandosi sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto
realizzazione di brand community che stimolino la cogenerazione di valore per tutto l’ecosistema aziendale e che siano abilitanti per l’instaurazione di logiche p2p di scambio e di buy&sell
lasciare che i dipendenti e i clienti esterni realizzino le loro applicazioni o prodotti a partire dalla community e dal contesto predisposto dall’azienda.

In generale si tratta di un trend estremamente interessante che sicuramente merita di essere tenuto d’occhio da vicino ma che, per sua natura, credo possa rappresentare una dinamica ancora difficile da esplorare per le realtà e le organizzazioni aziendali.
In un contesto come quello italiano, dove innovazioni digitali e nuovi trend tendono ad affermarsi con qualche anno di ritardo è bene “andarci con i piedi di piombo” prima di affermare l’emersione di un nuovo trend in grado di rivoluzionare del tutto il nostro modo di fare impresa.

E’ pur vero che il passaggio verso una collaborative economy non solo è auspicabile ma diviene addirittura di importanza strategica elevata se pensiamo allo stato attuale dell’economia e a come si stanno muovendo i capitali.
In ogni caso un passaggio as is e completo verso una collaborative economy à difficilmente sostenibile per un contesto come il nostro.
In questo senso è necessario prima maturare consapevolezza ed esperienza nell’adozione di strategie, strumenti e approcci digital e social che consentano alle persone di imparare a lavorare assieme, di co-generare in modo collaborativo valore per tutto l’ecosistema aziendale.

La strada per la trasformazione digitale dell’intero ecosistema aziendale è ancora lunga, le sfide – soprattutto nel nostro paese – da cogliere sono molteplici, e solo chi saprà unire il giusto mix di competenze, visione, capacità di execution e di creatività riuscirà a fare (e far fare) un salto di qualità non indifferente e si conquisterà il mercato.

Archives For November 30, 1999

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Stefano Besana

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