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Anche le assicurazioni diventano digitali

January 23, 2014 — 1 Comment

In uno degli ultimi post abbiamo analizzato come ogni tipologia di business e di impresa stia muovendo i propri passi verso un ecosistema sempre più digitale e in che modo questo abbia influenzato sostanzialmente tutti i processi delle organizzazioni e delle imprese, a differenti livelli e in modo trasversale rispetto alle industry di appartenenza e alle dimensioni.

Un report di EY dello scorso ottobre mette l’accento sul fenomeno del digitale all’interno del mondo assicurativo sottolineando i cambiamenti e le sfide che questo tipo di mercato si troverà ad affrontare nel prossimo – immediato – futuro.

Vediamo di analizzare nello specifico alcuni dei risultati che emergono dal report. L’importanza del digitale è ormai sotto agli occhi di tutti. Come si legge nel report è un processo che richiede un modo di lavorare e un approccio completamente nuovi rispetto a quelli a cui eravamo abituati.

Quote

Alcune delle informazioni chiave che emergono dall’analisi:

  • Le compagnie di assicurazione hanno compreso che non sono abbastanza pronte rispetto alla trasformazione digitale e stanno provando ad attrezzarsi per fare il passo, consapevoli – allo stesso modo – dell’importanza di questo mercato. E’ oltre l’80% delle aziende intervistate a non sentirsi leader in questo
  • Le aspettative sono alte ma le competenze non rispondono altrettanto bene. 2/3 delle organizzazioni sono consapevoli che ciò che hanno realizzato è ancora immaturo e non sufficiente.
  • Il potenziale è trattenuto.
    Molte di queste realtà non stanno liberando completamente il potenziale che risulta inespresso e inefficace. Per quanto riguarda gli ostacoli ci si trova di fronte a problemi di natura differente: culturale, organizzativa e tecnologica. Questo rende le organizzazioni in oggetto incapaci di cogliere le possibilità della trasformazione digitale come vorrebbero.
  • La Customer Experience gioca un ruolo chiave.
    Anche le assicurazioni hanno compreso che devono lavorare seriamente e sinceramente senza molte “storie” sulla customer experience e sul coinvolgimento effettivo del consumatore all’interno delle logiche organizzative in modo molto più pro-attivo.
  • La misurazione rappresenta un fattore critico di successo ed è di importanza strategica fondamentale.
  • Le assicurazioni devono imbracciare il cambiamento introdotto dal mobile e dai social media in modo più significativo e consistente.
  • E’ importante che l’intera azienda sia coinvolta.
    Dai livelli più alti a quelli più bassi, dall’interno all’esterno tutti devono entrare in gioco e spendersi in prima persona nella creazione di valore per tutto l’ecosistema aziendale.

Insurance Inhibitors

In riferimento a quanto detto e quanto emerso sono visibili anche alcuni dati molto interessanti che sottolineano questo tipo di processi.

Il 57% delle organizzazioni interpellate ritiene che i modelli organizzativi interni non siano in grado di facilitare il digitale, la barriera legata al vecchio modo di funzionare e di lavorare sembra essere lo scoglio culturale e aziendale maggiore nell’adozione di nuove modalità. Il 79% delle aziende ritiene di essere ancora in una fase esplorativa e rispetto al Customer Care addirittura l’89% non considera le precedente interazioni con i clienti quando consiglia un determinato servizio o prodotto, dando origine a una pessima esperienza utente che spesso sfocia nella perdita del cliente o nella mancanza di proposizioni di valore.

Insurance Inhibitors 2

La comprensione dell’importanza del digitale nella costruzione di una esperienza utente significativa è ormai cosa assodata e moltissime organizzazioni sono consapevoli del fatto che rappresenti una sfida corretta da intraprendere nel prossimo futuro. E’ tuttavia solo il 46% delle aziende a credere che i consumatori cambieranno compagnia se l’organizzazione fallirà nel processo di trasformazione digitale. La necessità è quindi avvertita ma non in modo così urgente e consistente.

Il mobile è un altro grosso punto di domanda per queste aziende. E’ solo il 43% a fornire un supporto mobile a fronte di un 72% che lo offre anche online. Il mobile quindi non è ancora percepito come un asset fondamentale ma come un di più non affatto strategico.

Il report oltre a fornire degli ottimi spunti e moltissimi dati interessanti mette a disposizione anche una roadmap per coloro che volessero cominciare a intraprendere un serio e significativo cammino in questa direzione:

  • Costruire una strategia digitale e definire chiaramente gli obiettivi
  • Consentire lo sviluppo di risorse e di expertise dedicate al mondo del digitale e ai suoi processi. Nuove logiche richiedono nuovi modi di ragionare e nuove competenze che non tutti hanno.
  • Calcolare il corretto investimento, pensare di intraprendere un percorso di questo tipo senza il budget economico per sostenerlo è quantomeno rischioso. Processi complessi richiedono investimenti complessi per poter funzionare a dovere.
  • Misurare e ancora misurare: l’importanza degli analytics è chiave per riuscire a sopravvivere e a comprendere in che direzione si sta andando.
  • Sviluppare e prevedere supporti per il mobile, considerando anche – e soprattutto – che il mercato sta andando totalmente in quella direzione e questo è quello che chiedono i consumatori.
  • Considerare la cultura dell’organizzazione: non tutte le aziende sono ugualmente pronte e non tutte le aziende si muovono allo stesso modo comportandosi in maniera analoga. Comprendere come sono fatte e come ragionano è sicuramente un punto chiave fondamentale.
  • Creare una cultura della collaborazione e dell’innovazione

Cycle

Ancora molto spazio di investimento e di manovra dunque per chi voglia conquistarsi un pezzo in questo settore in cui a fronte di una consapevolezza non si sono ancora avviati i giusti meccanismi in grado di far accadere concretamente le cose. Si tratta quindi di uno spazio interessante sia da presidiare sia da tenere d’occhio per i prossimi mesi e anni. Il settore risulta senza dubbio molto forte e il contributo che il digitale può fornire a questo tipo di processo altrettanto significativo.

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Tutto il business passa ormai dal digitale

January 8, 2014 — Leave a comment

In questa e in altre sedi abbiamo spesso parlato di come il digitale e i processi social calati in contesti aziendali specifici (marketing, innovation, R&D…) siano in grado di creare valore e di migliorare notevolmente i processi facilitando alcuni asset fondamentali dell’organizzazione.

Che il digitale sia una leva strategica fondamentale per le imprese del presente e del prossimo immediato futuro non è – quindi – cosa nuova, né una notizia particolarmente sconvolgente. La scala sulla quale siamo coinvolti nel fenomeno è però aumentata notevolmente negli ultimi anni tanto da spingere Accenture a rilasciare nei mesi scorsi un report che titola “Every Business is a Digital Business”. Titolo sicuramente che attira l’attenzione ma che fa riflettere sulla portata del cambiamento del quale stiamo parlando.

La sfida, tra le varie informazioni contenute nel report di cui vi consiglio la lettura, sta appunto non più nell’avvicinarsi e nell’adottare il digitale come parte del proprio modus operandi (cosa che bene o male possiamo sostenere tutti quanti abbiano fatto o stiano facendo – anche solo per curiosità – negli ultimi anni) ma nell’evolvere i processi digitali portandoli ad una completa integrazione con quello che è il business “tradizionale”

L’evoluzione della collaborazione aziendale segue questo principio e le imprese del prossimo futuro saranno tanto più efficaci quanto sapranno capitalizzare al massimo la capacità di costruire ambienti connessi e in grado di muoversi in modo coordinato e coerente con tutto il proprio ecosistema (coinvolgendo sia i dipendenti all’interno, sia i consumatori all’esterno).

Social Collaboration

L’evoluzione è ben rappresentata dallo schema citato e ritorna anche nelle riflessioni che abbiamo condotto negli scorsi mesi parlando di Social Collaboration in Italia (http://socialcollaborationsurvey.it/), la nostra analisi ha mostrato che le organizzazioni più mature sono quelle in grado di misurare seriamente i risultati che vogliono ottenere e di strutturare un percorso concreto che le porta a connettere in modo sempre più profondo la social collaboration a processi core e strutturali dell’organizzazione.
In sostanza chi riesce meglio è chi ha compreso che la collaborazione e i processi digitali sono tanto più efficaci quando sono in grado di incidere in modo significativo sulla struttura stessa dell’azienda che li impiega.

Il report di Accenture si focalizza in particolar modo sulle cosiddette Life Science Business ma possiamo considerare gli insegnamenti riportati validi per qualunque tipo di industry, alcune – come quella citata e menzionata nello studio – sono sicuramente maggiormente esposte a sollecitazioni avendo quotidianamente a che fare con “clienti” finale e occupandosi di un tema particolarmente delicato.

I processi e le industry abbiamo visto essere trasversali rispetto anche a dimensioni, fatturato, dipendenti coinvolti e possibilità offerte. Nell’analisi condotta durante la Social Collaboration Survey ci siamo resi conto proprio di come il contributo che la trasformazione digitale è in grado di fornire all’organizzazione è di vasta portata e riguarda aspetti ben più profondi di quelli meramente tecnologici.

Come si legge nel report:

Riflettere – oggi – sulla Social Collaboration e sui temi della trasformazione digitale, significa non solamente prendere atto delle profondissime leve che stanno rifondando gli stessi concetti di strategia e competizione sui quali molti senior executive continuano a basare le proprie decisioni, ma anche – e soprattutto – acquisire un punto di vista finalmente più a misura d’uomo e più umano-centrico dell’organizzazione, nella convinzione che il prossimo futuro sarà più favorevole a coloro in grado di sfruttare l’enorme potenziale nascosto nell’energia, nella passione, nella motivazione e nella voglia di dare il massimo dei propri dipendenti.

Collaborare significa, in ultima istanza, motivare le persone a incidere positivamente sulle fondamenta dell’impresa, migliorando al contempo la qualità della propria vita.

Un profondo cambiamento quindi che riguarda l’intera impresa e in cui tutti gli attori che partecipano o ruotano a vario titolo nella creazione di valore sono coinvolti e devono sentirsi coinvolti.

Le aziende che hanno saputo e che sanno andare in questa direzione sono quelle che avranno maggiore successo nel prossimo futuro riuscendo a adottare meccanismi maggiormente resilienti ed efficaci in grado di modificare le condizioni esterne e trasformare qualunque difficoltà in una sfida e qualunque sfida in un’opportunità.

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L’eccellenza IT (ma non solo) passa dal digitale

January 3, 2014 — 2 Comments

Uno dei temi chiave di questo blog è sempre stato il legame che il digitale e le tecnologie di social collaboration hanno con i processi di business esistenti nelle organizzazioni e in che modo impattino – in modo positivo s’intende – nel definire organizzazioni più efficaci e in grado di lavorare meglio con risultati sempre superiori. Un report di Accenture del mese scorso intitolato proprio “High performers in IT: defined by digital” mette in luce alcuni dati interessanti su come le aziende leader di settore stiano utilizzando questi strumenti per massimizzare il valore che sono in grado di generare all’interno del loro contesto. Come si legge nell’introduzione:

High performers in it are consolidating the noticeable lead that they have opened up in recent years. Not only are they finding novel ways to optimize— holding down costs and streamlining processes across their organizations—but they are also actively driving innovation and top-line growth. increasingly, they are central to their organizations’ strategic directions— and increasingly, those directions are defined by digital. Here are the highlights of accenture’s fourth High Performance it research, with the digital dimension clearly visible.

Cerchiamo di vedere i dati più significativi che è possibile trarre dal report.
Per prima cosa emerge un’informazione fondamentale su tutte (casomai ce ne fosse ancora bisogno): il consumatore ha assunto e sta assumendo un ruolo sempre più centrale, non solo nella generazione di domande e di apertura di bisogni nelle diverse fasi della sua esperienza con l’organizzazione, ma anche nelle priorità dei CIO delle aziende più avanzate che lo mettono al centro di tutti i loro processi.
Stiamo assistendo, perlomeno da parte della aziende che lavorano meglio e che stanno riuscendo in maniera più efficace a capitalizzare le trasformazioni del digitale allo spostamento da meccanismi che potremmo definire inside-out a logiche outside-in.

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Anche le aziende che sono convinte di vendere “solamente” un prodotto, si stanno rendendo conto di uno spostamento di valore sempre maggiore nei confronti della relazione e del servizio. Il ruolo dell’esperienza utente diviene così cruciale e fondamentale. Sempre in questa direzione, le organizzazioni più mature hanno altresì compreso l’importanza della dimensione IT come un qualcosa di non secondario e di strettamente collegato a indicatori puntuali e precisi di business. La strategia IT viene infatti decisa in accordo con gli obiettivi che si vogliono ottenere e in modo collaborativo rispetto agli altri.  dipartimenti organizzativi.
Schermata 2013-12-27 alle 16.01.35
Indicazioni analoghe si hanno anche rispetto alla maturità della tecnologia che le organizzazioni più performanti hanno deciso di adottare. La direzione Cloud sembra essere quella predominante e come si legge:

To high performers, hybrid cloud is not just a steppingstone; it is integral to the future state of IT organizations.

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Le organizzazioni al top della piramide di efficienza hanno compreso allo stesso modo due dimensioni fondamentali che meritano una riflessioni di dettaglio.

  • Il digitale non può essere relegato a un’unica industry, funzione o dipartimento. Le trasformazioni che esso abilita sono – infatti – trasversali rispetto ai processi che entrano in gioco all’interno di un’organizzazione complessa. In questo senso i vantaggi migliori e i risultati più efficaci di applicazione del digitale si hanno quando si lavora in modo trasversale su differenti livelli e diversi dipartimenti o aree di una medesima organizzazione.
  • Gli stessi dipendenti dell’organizzazione sono protagonisti attivi del processo. Il coinvolgimento della forza lavoro attuale dell’organizzazione è fondamentale sia per la riuscita dell’iniziativa sia per la realizzazione di un modello di organizzazione più flessibile, più aperto, trasversale rispetto ai vecchi modi di ragionare e di lavorare e in grado di essere anche più veloce ed efficiente nella risposta alle esigenze e ai problemi possibili che emergono e vengono portati alla luce dai consumatori.

Un business digitale si basa sulla gestione dei dati e delle informazioni in tempo reale e in modo rapido. Per fare questo è necessario:

  • Creare il contesto tecnologico (piattaforma di social collaboration) che lo consenta e che permetta di avere accesso all’informazione in tempo reale
  • Ridistribuire le logiche di informazione di gestione della conoscenza verso modelli più aperti, flessibili e partecipati (e.g. Wiki aziendale)
  • Abbandonare l’idea che “l’informazione è potere”. Ragionare su modalità di lavoro maggiormente collaborative dove il “potere” non risiede nell’informazione ma nella capacità di mettere questa informazione a fattor comune, applicarla e generare valore per tutto l’ecosistema aziendale (sia all’esterno dell’impresa sia all’esterno verso i consumatori).
  • Formare le persone al cambiamento. E’ chiaro – lo abbiamo sottolineato più volte anche in questa sede – che la tecnologia e la dimensione IT per quanto importante, è – da sola – completamente insufficiente a veder realizzati i progetti. Senza una base di cambiamento efficace e strutturata non è possibile riuscire.

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Misurare, misurare e ancora misurare. Come emerso anche dai dati della Social Collaboration Survey 2013 condotta da me ed Emanuele Quintarelli, le aziende che performano meglio e che hanno un livello di adozione maggiore sono quelle che si pongono degli obiettivi e che provano a raggiungerli e che – comunque vada – misurano successi e insuccessi delle azioni che portano avanti e che conducono, massimizzando i risultati compiuti. Avere delle metriche – il più possibile vicine a quelle del business tradizionale – è quanto di più vicino possibile alla misurazione del ROI di approcci digitali. Se misuriamo siamo anche in grado di aggiustare il tiro e di arrivare a definire sempre meglio la nostra strategia. In caso contrario non andare incontro a un sicuro fallimento sarà molto difficile.
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Il Digital Customer è realtà ormai affermata

December 21, 2013 — 3 Comments

Di come il consumatore di oggi sia profondamente cambiato rispetto a quello di quello di qualche anno fa e di come le logiche delle organizzazioni si siano modificate per coinvolgerlo e per ingaggiarlo in modo attivo abbiamo più e più volte parlato. Le modalità con le quali i brand comunicano agli utenti si sono modificate e le sfide hanno assunto nuove dimensioni.

Un interessante e recente report di Accenture (Digital Customer. It’s time to play to win and stop playing not to lose) mette in luce alcuni aspetti chiave del cambiamento che abbiamo vissuto negli ultimi anni e mesi.

Switching

Come visibile anche dal grafico in allegato, l’evoluzione del mercato sta andando sempre di più verso un’economia di servizio e non di prodotto. L’esperienza utente, il ruolo del servizio cliente e la fase che precede e che segue l’acquisto di un prodotto o di un qualunque bene o servizio (valutazione, supporto, richiesta di informazioni, richiesta di assistenza) assumo – oggi – un ruolo fondamentale e risultano estremamente importanti.

In questa direzione i canali digitali assumono un ruolo primario e fondamentale, infatti:

  • E’ il 70% degli utenti che utilizza almeno un canale digitale nella ricerca di supporto e di assistenza da parte del brand, preferendo i touchpoint social a quelli tradizionali.
  • L’89% – invece – utilizza questo tipo di canali per informarsi nella fase che precede la vendita e l’acquisto del prodotto.

Un meccanismo e una tendenza – quella descritta sopra – che contribuisce a creare un consumatore più attento, più consapevole, più esigente e che ha molte più armi rispetto al passato.
Altri dati interessanti emergono dal report ma comunque resta chiaro e fermo un punto trasversale. Il consumatore è cambiato. Le logiche si sono modificate e i processi si sono trasformati. Servono quindi nuovi strumenti, nuove strategie e nuovi meccanismi di ingaggio e di coinvolgimento.

Per le aziende – non importa di quali dimensioni e di quale industry siano – si aprono quindi nuovi scenari. Ma come riuscire a cogliere tutti questi aspetti? Come fare per stabilire con i consumatori una dinamica il più possibile win-win? In modo da massimizzare il valore che viene creato per e attraverso l’organizzazione?

Esistono alcune azioni chiave da tenere presente e che spesso – per quanto non siano complesse – vengono regolarmente ignorate.
Di seguito provo ad elencare alcune

  • Partire dall’ascolto non è più sufficiente. Più e più volte in questa sede abbiamo parlato dell’importanza dell’ascolto come punto di partenza della costruzione di una strategia integrata ed efficace. L’ascolto non è diventato meno importante ma semplicemente più naturale. Le aziende ne hanno compreso l’importanza. L’efficacia non sta tanto nell’implementare processi e azioni one-shot che diano inizio alla strategia quanto di pianificare azioni e processi che siano costantemente ongoing. Evolvendo – quindi – verso un coinvolgimento esteso del consumatore.
  • Gli earned media non esistono più. Le logiche che i recenti cambiamenti all’algoritmo di Facebook hanno imposto sono chiare: il mito degli earned media, della possibilità di costruire il virale senza azioni a supporto (paid) è finito. Le strategie migliori – oserei dire le uniche efficaci – sono quelle in cui una campagna paid è sostenuta da un contenuto di valore e viceversa e in cui i messaggi sono coerenti e armonici.
  • Il Social CRM è realtà, ma con qualche precisazione. Se intendiamo con Social CRM un semplice processo di moderazione e di assistenza al consumatore attraverso i touchpoint attivati (esempio: un utente si lamenta sulla mia pagina Facebook e io rispondo) allora possiamo dire che la comprensione delle aziende in questo senso è decisamente più matura rispetto al passato. Se – al contrario – intendiamo un processo integrato in grado di generare valore per l’ecosistema e di collegarsi ai processi più profondi del’organizzazione, allora – in questo caso – il percorso da fare è per moltissimi ancora molto lungo.
  • Le brand community saranno un asset sempre più importanti. Con i social media che di fatto divengono un media tradizionale (paid) e che riescono “solo” ad amplificare valori come la reach e la brand awareness diviene di fondamentale importanza per le organizzazioni investire in altre direzioni se vogliono creare un concreto valore per i propri consumatori coinvolgendoli in modo più attivo e avendo anche dei ritorni sicuramente più significativi.
  • Le strategie social non esistono più. Pensare unicamente a una social media strategy come succedeva fino a qualche tempo fa e come – ancora – capita che succeda è semplicemente irrealistico. O perlomeno: non può essere l’unica strada possibile. Lavorare con uno sguardo e un occhio solamente ai canali social non è più efficace, anche e soprattutto per le motivazioni che abbiamo citato prima.
  • L’esperienza utente è il driver fondamentale. Costruire un’esperienza significativa dell’utente che lo accompagni dalla fase di considerazione del prodotto o del servizio e quella di post vendita. Il customer funnel è sempre più complesso e la direzione verso la quale devono andare le aziende è di investire in modo serio e concreto in questa direzione.
  • Progettare con le persone al centro. Anche in questo caso la questione può sembrare banale ma non lo è affatto, partire dall’esperienza delle persone e progettare per le persone è quanto di più importante si possa fare.
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Digital e Social Collaboration: l’interesse cresce, ma molti approcci sono ancora immaturi

December 16, 2013 — Leave a comment

Da qualche mese ci siamo concentrati – come ben sapete – nella definizione del futuro della collaborazione nelle aziende del nostro paese. Lo studio (54 pagine di approfondimenti, spunti e grafici) – lo trovate, come ampiamente detto qui: http://socialcollaborationsurvey.it/. Disponibile in modo gratuito nell’intenzione di aumentare la consapevolezza sui nostri temi anche in questo paese.
Da poche ore è online anche uno studio di Deloitte realizzato per Google titolato: “Digital Collaboration. Delivering Innovation, productivity and happiness”. 

Ci sono però alcune differenze sostanziali che vorrei rimarcare e alcuni dati interessanti che emergono in modo interessante da entrambe le analisi.
Cerchiamo di approfondire.

Di sicuro ciò che emerge è che la dimensione della collaborazione in azienda è un asset fondamentale, trasversale e che promette di rappresentare una delle prossime sfide per le organizzazioni di tutte le dimensioni e industry, come a dire: collaborare o sparire.

deloitte-digital-collaboration

La collaborazione all’interno delle aziende è in grado non solo di migliorare il modo in cui le persone lavorano e di generare maggiori vantaggi per l’ecosistema aziendale (migliorando efficienza, servizio al cliente, capacità di fare innovazione, supporto e tanti altri processi aziendali) ma anche di rendere le persone più motivate, di migliorare la comunicazione tra dipendenti e di intensificare, in un certo senso,anche il benessere sul posto di lavoro.

Rispetto alla dimensione tecnologica ancora molto è, però, il lavoro da fare.
Dato trasversale che emerge dall’analisi di Deloitte e dalla nostra.

radar-deloitte-social-collaboration-digital

Qui sotto invece la nostra analisi sulle medesime dimensioni e sull’uso delle tecnologie in contesti collaborativi

social-collaboration-besana-quintarelli

E’ tuttavia sulla dimensione culturale il problema maggiore nell’adozione di processi di questo tipo. Ed è necessario fare una distinzione anche rispetto al come viene analizzata la social collaboration all’interno delle aziende.

La dimensione individuale, di come cioè la persona utilizza “nel suo piccolo” le tecnologie di collaborazione e digitali all’interno del contesto lavorativo, è sì importante, ma non sufficiente di per sé a spiegare correttamente la complessità degli attori in gioco.

E’ – infatti – necessario adottare differenti angolature per leggere il problema soprattutto rispetto a come la collaborazione interna alle organizzazioni può effettivamente impattare e modificare processi chiave per le aziende.
In che modo cioè questo modello e questo tipo di tecnologia riesce a cambiare il modo in cui le persone sono chiamate a lavorare.
Dimensione alla quale noi abbiamo dato molto peso all’interno della nostra analisi e che emerge in modo consistente da alcune grafiche realizzate, come quella che riporto qui:

social-collaboration-besana-quintarelli-contributoatteso

Di sicuro è vero quanto detto da Deloitte:

We are not suggesting that organisations embark on wholesale, top to bottom programmes to redesign around them, merely that collaboration tools are moved from the box marked “nice to have”, to the one marked “core applications”.

Si tratta quindi di andare davvero in profondità del processo di trasformazione e capire come sia possibile migliorare le organizzazioni in cui spendiamo buona parte della nostra vita (non solo lavorativa).

Tanto simili i titoli quanto distanti gli approcci, a testimonianza di come lo stesso tema possa essere declinato in modalità completamente differenti.
Qui siamo, quasi, a un approccio quasi antitetico rispetto al nostro. Una indagine analizza l’uso individuale che le persone fanno della tecnologia, l’altra l’uso organizzativo, con le ricadute e con i benefici in termini di processi aziendali core.
Maggiore focus – anche come è normale che sia – per la tecnologia nell’analisi di Deloitte, tecnologia che sappiamo essere fondamentale ma non indispensabile nel processo di trasformazione e che – anzi – può rappresentare un ostacolo se non correttamente declinata e calata nel contesto organizzativo a partire dalle esigenze delle persone e dagli obiettivi di business che si vogliono ottenere.

E’ quindi necessario un approccio maggiormente olistico che riesca a tenere insieme tutti i pezzi: dalla dimensione tecnologica a quella organizzativa, dai bisogni dell’individuo a quelli dell’azienda, dalla soddisfazione del singolo alla generazione di valore per tutto l’ecosistema dell’impresa. 

Il cambiamento non può che partire dalle persone per le persone.

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Il Report sulla collaborazione nelle aziende italiane è disponibile! (Social Collaboration Survey 2013) #socialcollabsurvey

December 2, 2013 — 5 Comments

Ce l’abbiamo fatta!
Qualche notte insonne e qualche faticata non da poco per l’elaborazione dei dati ma alla fine… ce l’abbiamo fatta!
E’ online il sito dell’iniziativa che ho lanciato insieme all’amico Emanuele Quintarelli e lo trovate qui: Social Collaboration Survey 2013.

Un lavoro complesso che ci ha impegnati negli ultimi tre mesi nel tentativo tanto ambizioso quanto importante di provare a mappare lo stato della collaborazione all’interno delle aziende italiane, tentando di identificare: le metriche di successo, i problemi, le risorse coinvolte, le tecnologie, i processi e gli approcci strategici delle aziende che nel nostro paese stanno provando o hanno già avviato iniziative di trasformazione digitale al loro interno.

Collaboration in Italia

Come si legge sul sito abbiamo provato a dare risposta ad alcuni aspetti chiave per la comprensione del fenomeno della social collaboration e dell’importanza che sta avendo – e che sempre di più avrà nei prossimi anni:
  • Rilevanza: Quanto il tema della collaboration è sentito dalle aziende oggi e nel prossimo futuro?
  • Driver: Quali sono i driver di business che spingono le aziende ad introdurre strumenti ed approcci partecipativi?
  • Sponsor: Quali dipartimenti hanno la responsabilità di lanciare e/o di supportare le iniziative?
  • Maturità: Che livello di maturità hanno raggiunto le imprese del nostro paese da un punto di vista di collaboration?
  • Budget: Quanto consistenti sono i budget disponibili ed in quale aree del progetto vengono spesi?
  • Misurazione: Quali indicatori di performance e metriche sono utilizzati e quanto la misurazione dei risultati è già parte delle iniziative?
  • Best e worst practice: Quali strategie si sono rivelate particolarmente efficaci nel raggiungere alti livelli di adozione e quali errori è importante evitare?
  • Processi: Fino a che punto la collaboration interseca e migliora flussi di lavoro e processi di business esistenti in azienda?
  • Strumenti: Quali tool sono utilizzati più frequentemente dai dipendenti?

Ma che cosa intendiamo con il termine Social Collaboration?

Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business

Finalita

Ma che cosa abbiamo scoperto, in sintesi?

  • In un momento di congiuntura economica negativa strumenti come quelli offerti dal digitale e dalla social collaboration sono in grado di insistere su nuove leve di produttività rilanciando con forza la capacità delle aziende di capitalizzare creatività, conoscenza e relazioni.
  • La collaboration è ben più di una moda passeggera. L’importanza che le aziende le attribuiscono è molto elevata. E’ il 75% delle aziende intervistate a ritenerla cruciale per i prossimi 3 anni.
  • Collaborare genera valore. Le imprese che usano in modo mirato le piattaforme social all’interno dell’organizzazione sono quelle che riescono a ottenere i maggiori benefici in termini di efficientamento del lavoro, riuso della conoscenza, e miglioramento nel coordinamento dei progetti.
  • Senza adozione non c’è ritorno. La collaboration semplicemente non funziona per le aziende che non sanno come misurare e non sanno come coinvolgere in maniera estesa tutto l’ecosistema aziendale.
  • Il Top Management ci mette la faccia. Le iniziative di successo sono quelle che partono da una forte sponsorship dall’alto e che coinvolgono in maniera estesa anche i dipendenti.
  • Serve del budget. Non è possibile pensare di innovare e di cambiare le modalità di lavoro interne all’azienda senza destinare del budget per queste iniziative che favoriscano il cambiamento e le modalità di gestione.
  • Misurare, misurare e misurare. Poche le aziende che lo fanno con indicatori, KPI e metrriche davvero significative, molte quelle che hanno un approccio ancora naive che impedisce un corretto processo. Le aziende più mature sono anche quelle che misurano di più e che più spesso fanno “un punto nave”.
  • Il Social Business è realtà. L’integrazione tra processi interni ed esterni per molte aziende è qualcosa di compreso e qualcosa che sta cominciando ad essere implementato e che promette di esserlo sempre di più nell’arco dei prossimi anni.
  • Grande e piccolo. Forte e debole. Aziende più grandi si comportano in modo differente dalle piccole e aziende di successo hanno processi completamente differenti rispetto a quelle che non riescono a sfruttare e capitalizzare il valore della social collaboration. Nell’indagine spieghiamo anche questo nel dettaglio.Ingaggio.

Per approfondire altri dati e altre informazioni vi lascio alla lettura completa del report che trovate su:
www.socialcollaborationsurvey.it e ricordatevi di farci sapere cosa ne pensate con l’hashtag #socialcollabsurvey. 

Ricordo infine che l’iniziativa è stata condotta a titolo gratuito da due persone – come me ed Emanuele – che lavorano da molto tempo in questo settore e che hanno voluto fornire un contributo – seppur modesto – sia alla comprensione dello stato dell’arte della collaborazione nel nostro paese sia alla diffusione di best practice e di modalità di impiego corretto di processi e strategie digitali all’interno delle organizzazioni.

Un grazie speciale – tra in tanti che ci hanno aiutato nell’iniziativa e nel farla circolare – ad Alessandro Fontana che è stato un valido e prezioso aiuto non solo dal punto di vista dell’information visualization ma anche nel fornirci spunti e rilfessioni di valore arricchendo notevolmente il report.

L’obiettivo?
Evolvere il nostro modo di lavorare, le nostre aziende, le nostre organizzazioni verso un modello più social, verso un modello più centrato sulle persone, più aperto, più collaborativo, più resiliente, un modello di organizzazione pensato dalle persone per le persone.

Buona lettura!

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Lo stato del social business nel 2013 secondo Altimiter

November 19, 2013 — 1 Comment

Qualche mese fa avevamo riassunto i punti chiave del report di Altimiter dedicato al Social Business e ai cambiamenti che questo processo di trasformazione digitale (ma non solo) stava portando nelle aziende, provando a evidenziare anche un modello di maturità per le organizzazioni che hanno scelto di intraprendere questo tipo di percorso di cambiamento (per chi fosse interessato ad approfondire, ne abbiamo parlato qui).

A distanza di qualche tempo Brian Solis e Charlene Li hanno rilasciato un nuovo report dedicato allo stato del social business nel 2013, con alcuni dati interessanti sull’evoluzione del mercato e su quali siano le best practice, i trend del settore e le difficoltà che le aziende stanno incontrando in questo lungo e tutt’altro che semplice processo di trasformazione digitale.

MaturityUna prima riflessione è messa in luce dallo stato di maturità delle tecnologie di social enterprise nei contesti organizzativi. La maggior parte delle aziende intervistate mostra di essere ad uno stadio evolutivo medio, concentrate soprattutto sull’esterno nel tentativo di coinvolgere nel processo digitale soprattutto i clienti e i consumatori finali (pagine fb, strategie digital/socioal, gestione della customer experience, ecc.).
Sono ancora molto poche le aziende che hanno intrapreso un processo completo e che connettono l’esterno all’interno generando risultati significativi e muovendosi come un’organizzazione completamente connessa.
Il fatto è spiegabile in modo semplice considerando che i processi più esterni dell’organizzazione (ad es. Customer Care, Marketing) sono – da sempre – maggiormente stimolati e “obbligati” ad un adattamento più rapido che segua le nuove tendenze e la direzione verso la quale va il mercato.

Social Media

L’approccio nei confronti dei social media risulta quindi ancora non integrato, spesso sconnesso da una strategia globale ed olistica e non calato nella realtà dei processi di business. Iniziative spot, processi non collegati, sperimentazioni che risultano ancora troppo frequenti nonostante il momento storico che stiamo vivendo e la comprensione – ormai estesa – che il mondo sia davvero cambiato ed evoluto verso uno scenario maggiormente digitale.
Il lavoro da fare per le aziende è ancora quindi molto e il social business è ancora ben lontano dall’essere una moda passata. Interessante notare come anche il coinvolgimento dei C-Level in azienda – che più volte abbiamo visto essere un fattore critico per il successo o il fallimento dell’iniziativa – non è ancora cosi’ esteso come dovrebbe essere. Sono molte ancora – troppe – le organizzazioni che non coinvolgono in modo completo tutto l’ecosistema aziendale riducendo così le sperimentazioni in questo settore come esercizi di stile fini a sé stessi.

Un buon numero di aziende ha un team dedicato per i social media, anche se l’approccio, nella maggior parte dei casi è centralizzato, le azioni sono demandate ad un unico dipartimento e la cross contaminazione non ancora così affermata. Anche se c’è da dire che il 2013 è l’anno in cui questa forbice ha iniziato ad appiattirsi. Sempre più aziende hanno cominciato a lavorare nella direzione di una maggiore integrazione dei social media all’interno dei processi e dei flussi quotidiani di lavoro. Sempre più organizzazioni – allo stesso modo – hanno compreso l’importanza di investire sempre di più e con budget sempre più consistenti che consentano di fare un salto di livello anche molto più significativo rispetto al passato.

Evolution

Un dato interessante emerge anche dall’analisi sulla concentrazione principale di quelli che sono stati gli obiettivi strategici del 2013 per soluzioni e approcci di digital transformation all’interno delle organizzazioni. E’ significativo analizzare come molte organizzazioni si siano concentrate sul rafforzamento della strategia e sulla possibilità di scalare gli apprendimenti cercando di evolvere la loro situazione verso modelli maggiormente complessi.
Molte organizzazioni sentono anche di dover dare priorità alla misurazione e alla dimostrazione dell’effettivo valore che le tecnologie collaborative e social possono portare sul campo.

Priorities Social Business 2013 - Altimiter

Anche i budget nel 2013 non hanno subito nessun incremento significativo e nessun cambio di rotta rispetto a quanto avveniva negli anni precedenti. Le aziende tendono a spendere soprattutto per soluzioni e piattaforme di listening e di monitoring, con cifre focalizzate verso il basso (la maggior parte meno di 100’000€) e verso la formazione o l’adozione di supporti tecnologici sempre esterni.

Altri dati interessanti che emergono anche dall’investimento in termini di formazione che è stato fatto sui social media. Ormai tutte le aziende hanno investito in questa direzione e la consapevolezza sul tema è cresciuta. Mancano però alcune riflessioni maggiormente mature che coinvolgono in modo molto più esteso i dipendenti all’interno delle organizzazioni.

Un esempio su tutti? Sono poche – ancora molto poche – le organizzazioni e le aziende che hanno delle governance e delle policy che siano in grado non solo di regolare i processi e la gestione dei canali social e degli strumenti di collaborazione interna in modo maggiormente consapevole ed efficace. Non si tratta di controllo, ma – anche e soprattutto – di avere un meccanismo e un processo interno che sia in grado di regolare possibili crisi sui social media o comunque di mostrare una maggiore consapevolezza nel governare un processo non sempre molto semplice soprattutto nel confronto – ancora una volta – tra interno ed esterno.

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