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Sostenere la leadership digitale: ripensare modelli di business e prodotti

May 14, 2014 — 1 Comment

Un report molto interessante di Ernst & Young uscito qualche mese fa, mette in luce alcuni aspetti chiave che la digital transformation sta portando all’interno del nostro modo di concepire servizi, prodotti e intere aziende.

Il digitale sta impattando in modo significativo non solo su una dimensione di cambiamento tecnologico ma anche su una dimensione culturale forzando moltissimo le logiche alle quali eravamo – fino a poco tempo fa – abituati.

“There is no map, and charting a path ahead will not be easy. We will need to invent, which means we will need to experiment.”

– Jeffrey P. Bezos

Cerchiamo di analizzare più nel dettaglio quelli che sono i dati che emergono dall’analisi del report:

  • il 65% dei leader nel digitale si dice pronto a spegnere gli investimenti nei media tradizionali a favore di quelli online. Una vera e propria rivoluzione che vede lo spostamento di logiche e di pesi che fino a qualche mese fa sembravano essere consolidati e intoccabili.
  • Il digitale impatta a 360° sull’organizzazione, non ci sono aree di prodotto o di servizio che non sono toccate dal fenomeno. Soprattutto i leader nell’area del digitale sono convinti che tutti gli aspetti dell’organizzazione possano essere non solo influenzati, ma anche migliorati dall’introduzione di strategie e approcci digitali.

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  • Un altro tema molto importante e centrale sul quale si concentra l’analisi è quello del rischio: quali rischi si devono prendere in considerazione nel momento in cui si intraprende un percorso di trasformazione di questo tipo?
  • Ancora una volta, casomai ci fosse ancora bisogno di sottolinearlo, il ruolo della misurazione e degli analytics è di fondamentale importanza, serve – infatti – che ci sia un costante controllo su quello che si sta facendo, ma non solo: le tecnologie digitali, per loro stessa natura, sono molto più facilmente misurabili, gli investimenti si tracciano in modo più rapido, in tempo reale e i processi possono essere tenuti sotto costante osservazione senza troppi sforzi.
    I leader si distinguono da coloro che non riescono ad avere successo anche per questa capacità di misurare, tracciare e darsi obiettivi che vanno verificati costantemente nel tempo.
  • Il ruolo dei big data e degli analytics è fondamentale anche sull’esterno, sempre più aziende e organizzazioni stanno utilizzando i media digitali come mezzo per conoscere al meglio il proprio consumatore e servirlo al meglio, sia in termini di vendita sia in termini di customer care. In generale le leve del digitale accompagnano il percorso dell’utente lungo tutto la sua esperienza
  • il  mobile gioca un ruolo sempre più decisivo e nella maggior parte delle strategie dei leader è ormai uno dei pilastri della presenza digitale. 
  • L’85% dei leader crede che la relazione diretta con il consumatore sia un asset fondamentale sul quale investire e verso il quale andare. La relazione one-to-one con il cliente diventa una priorità per moltissime organizzazioni che ne hanno capito l’importanza strategica, non solo per conoscere meglio il mercato e i desiderata del proprio cliente ma anche per coinvolgerlo in modo attivo e proattivo all’interno della generazione di valore nell’ecosistema organizzativo.
  • Un buon numero di aziende hanno già reso il Social Business una realtà, moltissimi stanno investendo nel creare una relazione inclusiva, totale e completa – e anche di valore – con i propri clienti e consumatori.
    Il cliente non è più qualcuno a cui semplicemente vendere il proprio prodotto o servizio ma è qualcuno da coinvolgere nel processo di definizione della strategia dell’azienda.

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  • La direzione dei leader è quella dell’integrazione dei canali e dell’esperienza. Sempre più organizzazioni specie nell’area dei cosiddetti leader hanno compreso l’importanza di avere una strategia di comunicazione e di contatto con i clienti e con tutti quelli che ruotano intorno all’organizzazione sempre più univoca e integrata.
  • I social network sono visti sempre di più come distributori di contenuto e casse di risonanza per la strategia di presenza online del brand. Il loro contributo atteso si pensa debba aumentare nel 22% nel giro dei prossimi 2-3 anni. 
  • Sempre più organizzazioni si stanno creando il loro media attraverso il quale distribuire informazioni e contenuti ai propri clienti, bypassando le logiche delle media company. La direzione – specie per i brand più grossi – è quella identificata di integrare sistemi e crearsi i propri canali di contatto mirato, utilizzando quanto offerto dagli altri media (paid, earned) come punti di appoggio e di rilancio per amplificare il messaggio condiviso.
  • Il 64% delle organizzazioni è convinta che creare una cultura digitale sia il primo step di una strategia. I leader l’hanno capito: solo con la dimensione tecnologica non si va da nessuna parte. Senza una strategia di change management e di presenza corretta sulla dimensione culturale non è possibile che i progetti di digital transformation abbiano il successo che speriamo o raggiungano gli obiettivi che ci siamo prefissati. Ancora una volta le persone devono essere messe al centro del percorso di trasformazione.

Una direzione ben tracciata quindi che deve essere condivisa e intrapresa con forza da tutti coloro che intendano seriamente applicare la digital transformation a supporto delle proprie strategie e processi di business.

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La Customer Experience: priorità numero uno per il business del domani

May 5, 2014 — 2 Comments

Un report di Forbes in collaborazione con Ernst & Young analizza la dimensione sempre più preponderante che la customer experience sta assumendo nella definizione del business delle nostre organizzazioni.
Vediamo quali sono le informazioni principali che emergono dall’analisi del report.

  • il 69% dei Chief Marketing Officer intervistati crede che la customer experience sia di vitale importanza per riuscire a generare valore e profitti all’interno dell’azienda.
  • il 66% delle aziende ritiene anche che il ruolo del coordinamento interno (quindi sul versante della collaboration) sia di importanza altrettanto fondamentale per garantire il successo delle iniziative e per fare in modo di differenziarsi rispetto ai competitor, incrementando la qualità del servizio offerto.
  • E’ solo il 12% delle organizzazioni a utilizzare in modo efficace gli analytics e la business intelligence per orientare la strategia di marketing
  • Le organizzazioni maggiormente evolute e i best-in-class hanno capito che la sfida del futuro si gioca sulla definizione il più possibile perfetta dell’esperienza utente.
  • Più si è in grado di realizzare e disegnare esperienze integrate e significative e più si è efficaci sul mercato e in termini di generazione di valore.

The ultimate goal of marketing is to create a personalized experience and a relevant experience—that is kind of nirvana. As a brand, we need to demonstrate, even though we have tens of millions of visitors to our website, that we know them.

— ANN LEWNES, ADOBE

  • A sorpresa non sono poche le aziende che hanno compreso che non si può essere social a metà. In questo senso per molti  il Social Business è già una realtà affermata, la connessione tra processi di comunicazione, di marketing e di progettazione di ecosistemi esterni per i consumatori e la collaborazione all’interno dell’impresa sembra essere un punto di attenzione fondamentale.
    Le organizzazioni che performano meglio sono quelle che hanno capito l’importanza di lavorare su entrambi i versanti e vedono nella collaborazione interna all’impresa un sicuro driver per migliorare e catalizzare le possibilità di successo.

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  • Le sfide maggiori sembrano essere quelle che conosciamo molto bene: la barriera culturale, la mancata comprensione della priorità di queste iniziative e il ragionare ancora per silos. Per molti – ancora per troppi – le barriere di adozione con le quali ci si scontra e che impediscono il successo sono sempre le solite.
    Tanti ancora non sanno ragionare in modo integrato e i dipartimenti aziendali, le linee di business che dovrebbero partecipare alla tavola decisionale restano ancora ai margini. L’organizzazione ha ancora dei muri al suo interno che impediscono: socializzazione dei processi, circolazione della conoscenza e efficacia strategica in grado di portare risultati di business concreti e misurabili (ma anche apprezzabili). Abbattere queste barriere è – oggi più che mai – di fondamentale importanza per avere successo e riuscire dove molti hanno fallito o si sono – semplicemente – arenati.
  • Il tema della dimensione IT è ancora forte: non dobbiamo dimenticare l’IT che gioca un ruolo ancora chiave sia nel processo di adozione delle tecnologie e degli approcci digitali sia nel ruolo di ostacolo e di barriera nel momento in cui le cose vanno male.
    Si tratta di una leva molto importante che non va sottovalutata e deve essere sempre tenuta presente.

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  • Pochissime aziende stanno utilizzando il social listening e un approccio agli analytics intelligente. La enorme molte di informazioni in tempo reale che i digital media mettono a nostra disposizione è capitalizzata ancora da un numero troppo modesto di organizzazioni, solo in pochi ascoltano in modo attivo quello che fanno i consumatori e solo pochi utilizzano queste informazioni per essere efficaci sul mercato e per deliverare valore
    Sul tema date un’occhiata a questo video e provate a chiedervi: quante organizzazioni fanno quello che fanno loro?
  • Anche le aree di investimento dei CMO rappresentano un punto interessante sul quale riflettere. Le torte sotto-riportate mostrano molto bene quello che stiamo dicendo. Le strategie digitali di successo nel prossimo futuro saranno quelle in grado di integrare il più possibile i canali e gli ambienti digitali che un brand ha a disposizione nella realizzazione di una esperienza utente che sia davvero integrata e multicanale.

Schermata 2014-05-02 alle 23.27.15Cosa dovrebbero fare – dunque – le organizzazioni che intendono avere successo in questo settore e che hanno intenzione di fare del digitale la leva strategica per il successo nel breve e nel lungo periodo?

  • Partire dal social media listening. L’ascolto delle conversazioni e l’analisi dei comportamenti dei consumatori è il primo punto per l’impostazione di una strategia digitale integrata ed efficace che sia in grado di poggiarsi su solide basi.
  • Valorizzare il consumatore e dare ai clienti la possibilità di far sentire la propria voce e di partecipare attivamente alla generazione di valore del brand.
     Oggi i clienti e i consumatori sempre più digital e sempre più social, vogliono partecipare in modo attivo e creativo a tutte quelle che sono le iniziative e le attività del brand. E’ importante dar loro la possibilità di farlo.
  • La customer experience non è un percorso lineare ma un continuum, l’esperienza si realizza all’esterno dell’organizzazione così come anche all’interno dell’azienda. Chi l’ha capito e sta avendo successo ha digitalizzato completamente i processi.
  • Le organizzazioni devono abbattere le barriere interne e devono collaborare per avere successo.
  • Le strategie che hanno successo si poggiano su un’integrazione di strumenti e di approcci.
    Non più solo social o mobile, ma tutti i canali i touchpoint e le properties del brand si devono coordinare per muoversi in sincronia e raggiungere gli obiettivi strategici che si sono prefissati, con azioni tattiche anche diverse ma con la consapevolezza di dover realizzare un unico percorso utente.
  • Gli analytics giocheranno un ruolo sempre più fondamentale, le aziende dovranno in modo sempre più significativo darsi obiettivi e misurare. Il digital non è più moda o sperimentazione: servono obiettivi misurabili e tangibili che devono essere raggiunti attraverso precise roadmap di progetto.
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Unire la Social Collaboration al Customer Care

April 14, 2014 — 1 Comment

Le organizzazioni sono – da sempre – abituate a ragionare per compartimenti stagni, a distinguere, in modo anche abbastanza netto ciò che sta fuori da ciò che invece sta all’interno. Consumatori e dipendenti dell’azienda molto raramente si parlano e – molto spesso – nessuna organizzazione ritiene che debbano farlo.

Ma siamo sicuri che questa sia la strategia e la soluzione migliore per le nostre imprese? Siamo sicuri che non ci sia un modo migliore, più efficiente e maggiormente intelligente di lavorare?

Le domande sono chiaramente provocatorie, ma gli assunti di fondo rimangono.

Due report molto recenti di Aberdeen mettono a fuoco questi temi e si chiedono in che modo la collaborazione interna e dall’interno verso l’esterno (quindi tra dipendenti e tra dipendenti e consumatori, ma anche tra consumatori stessi) sia in grado di migliorare il processo di servizio al cliente.

I due report in oggetto – di cui vi consiglio la lettura – sono: Enterprise Social Collaboration. Driving Customer Experience Excellence through Teamwork  e Enterprise Social Collaboration in Customer Service: Better Teamwork Unlocks Customer Delight

Cerchiamo di analizzare quelli che sono i principali dati che emergono dal mercato e dall’analisi dei due report

  • I consumatori sono sempre più digital, nel 2013 il 10% degli utenti globali ha effettuato un acquisto di beni elettronici via smartphone (giusto per citare uno dei dati maggiormente significativi)
  • Il 70% dei consumatori compra online perché è sicura di trovare un prezzo migliore rispetto a quello che gli viene normalmente proposto
  • Consapevoli – chi più chi meno – di questo fenomeno, le organizzazioni stanno adottando servizi di social customer care in modo sempre più consistente. E’ il 60% delle aziende a farlo. Oltre il 68% – invece – riconosce il valore del customer care fatto via social media con Facebook considerato come canale principale e più utilizzato da chi è già più maturo (86.2%)
  • Nel 2010 la percentuale di aziende che utilizzavano i social media per la loro strategia di customer care era del 12%, questo stesso valore si è alzato fino a raggiungere il 70% nel 2014

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Tuttavia, il percorso non è affatto semplice e privo di ostacoli. Le barriere che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare sono ancora molte. Nel 48% dei casi le aziende hanno difficoltà nell’allocazione delle risorse del customer care e nel 31% dei casi manca una sponsorship del top management che sappiamo essere fondamentale per la riuscita di queste iniziative che – prima di tutto – rappresentano un cambio culturale della mentalità organizzativa.

La Social Collaboration in questo caso interviene nella definizione e nell’aiutare le organizzazioni a sviluppare una visione integrata del consumatore. Per il 42% il driver principale dell’adozione è la riduzione della comunicazione interna e la facilità che questi strumenti consentono nel coordinamento di team dispersi anche geograficamente. Per il 34% delle aziende – invece – il driver chiave è l’impossibilità dei dipendenti di accedere ad informazioni che sono fondamentali per il loro lavoro.

Capite che il ruolo della collaborazione diviene dunque fondamentale per aiutare le organizzazioni anche solo a lavorare meglio al loro interno.

La collaborazione interna può sbloccare anche un potenziale estremamente significativo a livello di:

  • Miglioramento del “handle-time” totale delle richieste e dei problemi dei clienti
  • Fidelizzazione dei clienti anno su anno
  • Riduzione del tempo totale di risposta (16%)
  • Migliorare i margini operativi riducendo la dispersione di tempo, facilitando l’onboarding delle nuove risorse, rendendo più semplice la possibilità di identificare Subject Matter Expert che possano aiutare nella risoluzione del problema. In parole povere, migliora la capacità dell’organizzazione di accedere a ciò che già conosce e a capitalizzare meglio la conoscenza.
  • Aumentando il numero di problematiche risolte anno su anno (16.8%)

Sembra quindi implicito dedurre che la Social Collaboration e in generale l’adozione di soluzioni di social enterprise, a livello più ampio,  generino un beneficio effettivo alle organizzazioni sia sui processi maggiormente interni sia su quelli esterni che – apparentemente – non dovrebbero beneficiarne.

Aberdeen1

Qualche caso interessante? Tra i tanti che si possono citare Emanuele Quintarelli ha prodotto una lista qui: http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2014/01/04/social-customer-service-pays-off-45-case-studies/
alla quale vi consiglio di dare un’occhiata.

Alle aziende tocca quindi ragionare come “fully social” considerando che essere digitali solo a metà, non solo non è efficace, ma semplicemente non è possibile.
Chiudo con una citazione sul tema di Lew Platt, ex CEO HP:

If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive.

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Digital Retail: dove siamo e dove sta andando l’Italia?

March 31, 2014 — 1 Comment

Un recente report di PwC esplora le sfide e le opportunità che il digitale sta aprendo nell’ambito del Retail nel nostro paese e – più in generale – in Europa (per maggiori informazioni e per il report dettagliato vi suggerisco di dare un’occhiata a questo link dove trovate la ricerca completa con tutti gli estratti utili ad ogni possibile approfondimento – http://www.pwc.com/it/it/industries/retail-consumer/total-retail.jhtml)

Cerchiamo di evidenziare i dati principali che emergono dall’indagine e dall’analisi.
Il report inizia con un assunto di base molto forte che – comunque – ci da’ una precisa indicazione di come sia attualmente il mercato nel nostro paese. Come si legge:

Abbiamo svoltato. Nel 2012 il consumatore italiano competente e attento alle tematiche digitali ha superato il 50% della popolazione. E il trend continua, statisticamente inarrestabile, guidato dal cambiamento delle abitudini di consumo e dalle spinte demografiche. Nel 2014 ci chiediamo quanto il settore Retail & Consumer, e il Made in Italy in particolare, siano in grado di competere con la rivoluzione digitale, che sta interessando sia Paesi sviluppati economicamente che quelli emergenti.

Il Social Customer di cui abbiamo più e più volte parlato anche in questa sede è diventato ormai realtà affermata nella maggior parte della nostra popolazione. I consumatori utilizzano – cioè e per farla breve – sempre di più i media digitali per orientare le proprie scelte di consumo e di acquisto.
I consumatori che impiegano il digitale sono, quindi, la maggioranza e per le aziende la direzione pare ormai tracciata con forza. La scelta – come abbiamo detto e sottolineato più volte – non è più sull’entrare o meno in certe logiche ma sul come entrarci al meglio generando il ROI tanto sperato.

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Più nello specifico è possibile tracciare alcuni punti chiave:

  • i canali digitali hanno creato un nuovo modello di consumatore, più consapevole, informato e attento, ma non solo: i medesimi strumenti e canali gli consentono anche di decidere liberamente del proprio customer journey in fase di acquisto o di considerazione di acquisto di un prodotto specifico. La barriera tra negozio digitale, touchpoint di ingresso, canale social e eCommerce acquista sempre meno peso. Il consumatore vuole essere libero di muoversi e la sfida è tutta per il brand che deve cercare di costruire un’esperienza utente che vada ben oltre la “semplice” multicanalità divenendo consistente sui differenti canali e efficace. 
  • I consumatori non fanno distinzione tra brand e distributore. I grandi canali di vendita online vengono trattati allo stesso modo, è l’esperienza migliore (non solo in termini prezzo) a garantire la scelta per uno o per l’altro ambiente.
  • I consumatori vogliono partecipare e discutere con i brand e con i retailer e chiedono di essere ascoltati.
  • Esistono delle preferenze tecnologiche che non possono essere ignorate e che devono essere prese in considerazione. I consumatori ricercano un’esperienza completa e la tecnologia deve abilitare questo tipo di flusso e di percorso per l’utente.

Più nel dettaglio il consumatore italiano presenta alcune aree specifiche di forte interesse che lo contraddistinguono rispetto a quello degli altri paesi che sono stati presi in esame con l’analisi.

  • E’ una figura relativamente nuova che ancora non ha piena consapevolezza del suo ruolo e del peso specifico che può avere come protagonista nel determinare la sua stessa esperienza
  • E’ tendenzialmente giovane o molto giovane
  • E’ propenso all’impiego di media e strumenti digitali all’interno del suo day-by-day
  • Mostra – rispetto ai colleghi europei e alle medie mondiali – una certa preferenza per il canale “diretto”, ricerca quindi come primo mezzo di contatto quello con il brand. E’ l’85% ad adottare questo atteggiamento contro il 75% della media (comunque alta) globale.

Che cosa significa questo in concreto per le organizzazioni?
Significa ripensare i propri modelli di contatto e di vendita ridisegnando il customer journey e ponendo l’utente davvero al centro di tutto il processo e del percorso di trasformazione.

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In questo senso come si legge:

I canali digitali hanno acquisito un’importanza sempre maggiore all’interno del consumer journey e oggi gli operatori non possono più permettersi l’assenza dal presidio di uno di questi punti di contatto.
Da un’analisi sui consumatori italiani, inoltre, emerge una particolare propensione all’utilizzo di device mobili, che rappresentano quindi una straordinaria opportunità di contatto.

1/3 dei consumatori del nostro paese utilizza i canali digitali come canale preferenziale per l’acquisto e lo shopping online, non importa quale sia la marca o la industry di riferimento.
Ma per quale motivo? Il 35% lo fa perché compara i prezzi scegliendo il migliore possibile anche quando si trova ancora in negozio. Il 70% è convinto di trovare prezzi più bassi in internet. La comodità (51%) è la seconda ragione principale e l’accesso 24/24 è preferito dal 30% dei rispondenti.

Un altro segnale – a mio avviso – molto interessante che emerge è il fatto che gli utenti scelgano volontariamente di fornire maggiori dati in cambio di offerte personalizzate e opportunità mirate di acquisto. Il processo è anche attivo all’inverso: il 69% dei consumatori ricerca notizie e informazioni sul brand attraverso i social media.

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Cosa occorre fare quindi?
Il mercato e il consumatore rispetto a qualche anno fa sono profondamente mutati e cambiati. Le organizzazioni non possono più stare al palo dell’innovazione. Intraprendere il cambiamento digitale con una solida e coerente strategia di posizionamento e di presenza online è uno step fondamentale da saper cogliere, il rischio non è solo quello di non essere innovativi ma quello di sparire dal mercato.

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Nati per il digitale: la sfida della trasformazione digitale per i CIO

March 24, 2014 — Leave a comment

E’ recentemente uscito il report “Born to be Digital” di EY dedicato ai CIO delle organizzazioni di tutto il mondo e alla loro percezione delle sfide che il digitale sta fortemente proponendo all’interno delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni.
Qui trovate il link completo al report di 44 pagine del quale vi consiglio la lettura per approfondire il tema (http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/EY-CIO-Born-to-be-digital-The-rise-of-the-digital-business).
Cerchiamo come di consueto di mappare i principali temi e highlight che emergono dall’analisi.

  • I CIO intravedono nel digitale una grande possibilità per la propria carriera e per l’intera organizzazione. Come abbiamo più e più volte ribadito in questa e in altre sedi, il mercato è finalmente maturato e cambiato e la consapevolezza in questo senso è cresciuta parecchio. Soprattutto nelle aziende IT è oltre il 50% degli intervistati a ritenere questo fenomeno come fondamentale. Inoltre, il 67% crede anche che l’area della digital transformation sia fondamentale per realizzare il cambiamento necessario a fare dell’organizzazione di nuovo la protagonista del mercato.
  • I CIO sono messi in “crisi” dall’emergere delle figure professionali nuove (i cosiddetti Chief Digital Officer) che si stanno affermando sul mercato e stanno prepotentemente facendosi strada in settori che una volta o non esistevano o erano – molto semplicemente – dominati da loro.
    La sinergia tra CIO e CDO – ammesso che queste figure esistano in azienda – è fondamentale. Più che una lotta è bene che si innesti un processo collaborativo e sinergico che consenta all’intera organizzazione di trarne beneficio effettivo (non solo economico ma lungo tutta la catena estesa di generazione del valore).
  • Il dialogo tra CIO e altri membri della C-Suite è chiave e fondamentale. In un mondo connesso e strutturato sulle reti come quello che stiamo vivendo e sperimentando ogni singolo giorno (sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione) richiede da parte di tutte le figure aziendali (specie se di alto livello) connessione, comunicazione, collaborazione.
    E’ solo attraverso un lavoro di sinergia che i CIO e altri livelli organizzativi saranno in grado di determinare in modo efficace il futuro dell’organizzazione creando valore non solo per se stessi ma per tutto l’ecosistema digitale

La bella infografica realizzata per l’occasione mostra alcuni dati significativi e interessanti di quanto è emerso dall’analisi, aiutando a focalizzarsi su alcuni numeri specifici del fenomeno che stiamo discutendo.

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  • I CIO che intendono intraprendere o che hanno intrapreso le sfida della trasformazione digitale si muovono su alcuni asset fondamentali che li contraddistinguono dagli altri: innovano in modo costante e strategico, hanno una chiara visione di come la tecnologia stia radicalmente cambiando il modo di concepire e di organizzare le imprese, comprendono che il digitale è uno strumento e sanno collegarlo ai driver fondamentali di business dell’azienda massimizzando il valore che è possibile ottenere da questi strumenti.
  • Inoltre i CIO maggiormente “avanti” con l’attuazione di iniziative di digital transformation all’interno della loro impresa si fanno carico di assicurarsi che la loro visione sia compresa e accettata dall’azienda e dai colleghi contribuendo a rafforzare quei concetti di socializzazione e collaborazione ma anche di condivisione del valore e degli asset strategici che stanno alla base di ogni strategia digitale ben realizzata. Ancora una volta quindi il ruolo dell'(in)formazione è chiave per la diffusione di comportamenti corretti e di cambiamenti organizzativi di serie dimensioni.

Come si legge anche nel report:

All CIOs focus on issues relating to business performance and IT budgets, but digital-ready CIOs are far more engaged in the question of how to open new markets. For example, about two-thirds (65%) of digital-ready CIOs are strongly engaged in discussing IT’s role in researching and developing new services or products with the executive management team, compared with just 50% of IT intensive industry CIOs overall. “I spend at least 30% of my time on innovation,” remarks the CIO of a major telecommunications operator in China, who asked to remain anonymous. “I have 100% influence on technology innovation, which requires that I have both a technology background and also an understanding of corporate strategy and operations.”

  • I CIO digitalmente maturi si fanno carico di applicare una strategia che tenga in considerazione vari aspetti del progetto di sviluppo: dall’execution, all’abilitazione fino ad arrivare allo sviluppo concreto e alla messa in atto delle iniziative di trasformazione digitale e socializzazione dei processi di business.
  • Non ultimo: i CIO assumono rischi in prima persona, dandosi occasione di sperimentare, di provare e di “sporcarsi le mani” nella realizzazione di questo tipo di iniziative. Come sappiamo molto bene, in questo tipo di progetti, il fare conta più del parlare.

CIO Digital

Lascio alla lettura del report l’approfondimento di altri dati e informazioni che possono emergere. Quello che è sicuro è che al momento in cui si scrive il mercato è davvero pronto a un salto di maturità e di evoluzione nei confronti degli scenari digitali. Salti di evoluzione che non siano solamente legati al digitalizzare le imprese ma a derivarne concreti risultati di business. Finalmente siamo nell’epoca in cui il digitale diviene uno strumento operativo concreto al servizio di persone e imprese e coloro che sapranno sfruttarne le potenzialità, misurarne i risultati e derivarne obiettivi concreti e strategici saranno in grado di evolvere verso gli scenari.

Passare dal digital/social al business (quello vero) è la sfida dei prossimi giorni.

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Social Collaboration in Italy: some insights and key findings

March 19, 2014 — Leave a comment

As you may know, together with Emanuele Quintarelli we have developed in the last months the Social Collaboration Survey 2013. Here some insights about what we discovered in the last months.

Along with the many projects recently carried out in Italy, the attention on collaborative dynamics and best practices is evidenced by the numerous international reports (Gartner, Forrester, MIT, Deloitte, Capgemini, Dachis …) who analyze the phenomenon from a human, organizational and technological point of view. While interesting, such data have rarely focused on Italy, on its network of small and medium-sized enterprises with its specific socio-economic conditions. The Social Collaboration Survey 2013, conducted by Stefano Besana and Emanuele Quintarelli, finally fills this gap by mapping collaborative practices and bringing to light their secrets and strategies for success.

Carried out online from July to September 2013, the Social Collaboration Survey has involved more than 300 Italian companies in an unprecedented X-ray analysis on 4 collaboration axes: culture, organization and processes, technology, measurement.
Among the main dimensions analyzed:
  • Relevance: To what extent is collaboration considered as a strategic topic both today and in the near future?
  • Drivers: What are the business drivers that lead companies to introduce tools and participatory approaches?
  • Sponsors: Which departments have the responsibility to launch and / or support collaborative initiatives?
  • Maturity: At what level of maturity are companies in our country?
  • Budget: How large are the available budgets and how are they spent among the different areas of the project?
  • Measurement: Which performance indicators and metrics are in place and how much is performance measurement already an integral part of existing initiatives?
  • Best & worst practices: Which strategies have been particularly effective in achieving high levels of adoption and what is important to avoid?
  • Processes: How deeply is collaboration intertwined into business processes?
  • Tools: Which tools are most often used by employees?

The results of Social Collaboration Survey 2013 underline that:

Collaboration is much more than a fad. The importance that companies assign to it is high and most likely to grow over the next three years up to 75% of the sample.

Collaboration generates value for the company. A targeted deployment of social platforms increases the efficiency of the company (43%), facilitates knowledge reuse (40%), improves project coordination (30%) and allows employees to stay up to date on what is done by their colleagues (30%).

Without adoption there is no return. Although it cannot be considered the end goal, pervasive adoption of new ways of working is instrumental to materialize the economic returns expected by management. For the majority of respondents, this still doesn’t happen, since only a small percentage of employees (<30%) is already involved in 2.0 tools. Less than 10% of companies have instead reached the milestone of almost complete adoption (>75% of employees).

Top Management sponsorizes the initiative. Even with bottom-up initiatives, real change requires a high level of sponsorship and a strong buy-in from the top management (70% vs. 34%).

No orphans. A careful, continuous and qualified cultivation is certainly not optional for those who aim to conquer the entire company. Successful projects show a lack of resources 5 times less (9% vs. 49%) than less mature initiatives.

Budget for change. Although still limited, the investment on collaboration grows hand in hand with its importance. The lack of budget (less than 10K Euro) is much rarer (36% vs. 64%) for the firms with proven experience on collaboration. This budget is also spent less on technology and more on people and strategy.

Measure to ROI. Measurement is correlated to success. Successful projects have metrics in plance 2 times more than others (91% vs 50%). More than participation metrics, business KPIs are core inthe most advanced projects (61% vs 22%).

A more collaborative culture. Large companies are more willing to recognize the value of collaboration (82% vs. 70% in 3 years).

More focus on business needs. Bigger firms have stakeholders most often positioned in specific units such as Innovation, HR, Customer Support, Training and Education.

ROI as the main barrier. Apart from the overall lack of understanding of the potential of collaboration by the top management (50%), the most clear resistance in the large company is the difficulty of measuring the return on investment or the impact of intangible benefits (49%). In smaller companies it is rather the culture to represent the most obvious obstacle (58%).

For more information visit: http://socialcollaborationsurvey.com/

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Social Collaboration in English

March 11, 2014 — Leave a comment

We just published some excerpts and insights from our Social Collaboration Survey.
Here you can find more information about what we discovered

In a connected and digital society, expectations and behaviors individuals expose are everyday more influenced by the weight of the communities they belong to. Well beyond the personal dimension, this same social capital is now making its way into organizations, changing work practices, engagement mechanisms and even the drivers behind firms’ existence.

The Social Collaboration Survey 2013 analyses connection, communication, motivation and sharing dynamics among employees to surface the business potential, barriers and acceleration factors towards a new idea of firm. One that is able to address the huge economic challenges of the coming years.

To us, Social Collaboration is

A set of strategies, processes, behaviors and digital platforms that enable groups of individuals inside the organization to connect, interact, share information and work towards a common business goal

With the hope that this study will help in proving the value Social Collaboration can unlock, increasing the awareness between senior managers, identifying effective roll-out strategies, discovering the most impacted business processes, understanding how various organizational characteristics influence project outcomes.

The first quantitative study on the maturity level, the potential, the barriers and successful strategies for Social Enterprise initiatives. While conducted in Italy, its results seem to resonate very well with European and non European countries, as verified by presenting them at the recent Enterprise 2.0 Summit Paris

Methodology

  • Online survey between July – Sept 2013 on 300 italian companies, both large and small, across major sectors
  • The study has addressed culture, organization, processes, technology, measurement to provide a 360° perspective on the state of enterprise collaboration.

Main dimensions analyzed

  • Importance
  • Business drivers
  • Internal sponsors
  • Available budget
  • Outcomes measurement
  • Integration with processes
  • Organizational maturity
  • Best and worst practice in top performers
  • Adoption of collaborative tools
In Report and White Paper, Social Enterprise , , , , , , , , , , ,
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