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E’ appena uscito un approfondimento di McKinsey che riprende gli studi della global survey su social technologies e cambiamento organizzativo (lo trovate qui se siete interessati a saperne di più – http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/organizing_for_change_through_social_technologies_mckinsey_global_survey_results).

Emergono dall’analisi alcuni dati interessanti che meritano di essere sicuramente approfonditi e analizzati nel dettaglio.
Come visto in altre sedi e in altre analisi condotte o riportate anche in questo blog si conferma quanto sospettato non molto tempo fa.
Le tecnologie social e digital all’interno delle aziende hanno passato il picco della aspettative gonfiate e sono arrivate a un livello di produttività superiore (il famoso plateau della curva di adozione tecnologica). E’ ormai normale avviare strategie di ingaggio dei propri clienti che passino dall’online e ormai nessuno è dell’idea che il mondo del web sia un qualcosa di assolutamente lontano dai processi con i quali ci confrontiamo ogni giorno.

Tuttavia, per molte aziende si configura uno scenario di adoption che è ancora immaturo e che deriva da quelle che McKinsey definisce le fully networked enteprise: le aziende cioè che hanno saputo adottare soluzioni digitali sia al loro interno sia al loro esterno divenendo quello che in tempi non sospetti definivamo un social business. Un’organizzazione – in sintesi e per chiarire – più reattiva, più adatta al contesto sociale ed economico che stiamo vivendo e pensata dalle persone e per le persone, senza distinzioni classiche tra interno ed esterno e senza i silos che impediscono la diffusione e la circolazione di conoscenza e il lavoro collaborativo.

I livelli delle tecnologie digitali sono in forte crescita e ormai l’82% delle aziende sostiene di aver utilizzato o di utilizzare quotidianamente almeno uno dei sistemi riportati qui sotto.
La vera sfida sembra però collocarsi su un piano completamente differente.

Strumenti

Nonostante la maggiore maturità del mercato e la maggiore diffusione all’interno dell’organizzazione delle tecnologie social, c’è ancora molto spazio di crescita e di miglioramento.
Il 76% dei C-Level dichiara di usare le tecnologie social per comunicare con i consumatori e con l’esterno dell’azienda, toccando funzioni come marketing, customer care, supporto al cliente e via dicendo. Funzioni che – storicamente – sono sempre state maggiormente stimolate e sollecitate dalle pressioni e dalle istanze provenienti dall’esterno dell’azienda. Funzioni che non possono prescindere dall’investire in queste direzioni perché hanno compreso che i consumatori sono – inevitabilmente – cambiati.

Sono ancora poche (44%) le aziende che sostengono di utilizzare le social technologies per comunicare con partner, supplier o esperti esterni. Le aziende che hanno intrapreso un serio percorso di completa trasformazione digitale sono ancora un numero estremamente ridotto e sono rimaste di fatto stabili rispetto al 2012 con scarsi passi avanti, rappresentano un 20% del campione del totale delle aziende analizzate e – come ben visibile dal grafico sotto – all’interno i risultati sono ancora meno confortanti.
Questo trend testimonia ancora molta strada da fare soprattutto all’interno dell’organizzazione dove sono possibili ancora scenari evolutivi estremamente ampi e di sicura efficacia. Le aziende e le organizzazioni che vorranno distinguersi dai competitor e lavorare meglio (e con maggiore efficacia) dovranno investire seriamente in questo settore.

Stato

Le organizzazioni che hanno saputo implementare un serio percorso di trasformazione digitale hanno compreso che il lavoro maggiore da fare – e il maggiore scoglio – è sul versante del cambiamento culturale e organizzativo. Il ruolo della formazione è chiave. La comprensione altresì che i migliori progetti sono quelli che coinvolgono in massima misura sia il top management sia un pieno engagement dei dipendenti non è cosa banale. “Come in alto così in basso” quindi, per le aziende che hanno intenzione di adottare strategie di successo è prioritario comprendere che il cambiamento e il miglioramento passano in primo luogo da questo.

Stato

Il contesto della trasformazione digitale è in forte evoluzione e promette di crescere ancora molto negli anni a venire. Le organizzazioni che hanno in mente di intraprendere questo percorso dovranno seriamente investire su dimensioni che consentano un passaggio completo non limitandosi quindi all’analizzare il “problema” da un’unica prospettiva, considerando che questa prospettiva non è più sufficiente.

Tra le aree di importanza su cui investire e fare attenzione:

  • il focus su una dimensione organizzativa e non solo tecnologica. I benefici che le tecnologie social stanno portando non devono indurci a considerare i social media come una dimensione puramente tecnologica, le trasformazioni che stiamo vivendo sono frutto di profondi mutamenti sociali, culturali, politici ed economici. Le nuove modalità di lavoro che stanno emergendo sono frutto di queste nuove chiavi di lettura. Le aziende che sanno insistere sulle leve organizzative sono quelle in grado di trarre i maggiori benefici da processi di trasformazione digitale
  • Definire una strategia e una roadmap ben precise. Darsi degli obiettivi, dei KPI, misurarli, comprendere a che punto siamo e dove stiamo andando rappresenta sicuramente un asset molto importante e da non sottovalutare.
  • Fissare obiettivi elevati e puntare in alto. Le aziende che rischiano di più sono anche quelle che riescono a ottenere i risultati migliori. Comprendere i risultati che le tecnologie digitali possono portare nel nostro contesto è fondamentale per definire un percorso di crescita strutturato. Darsi tempo e modo di fare e di avere successo. Come si dice: “Roma non è stata costruita in un giorno”

Chiudo queste riflessioni informando che a breve uscirà anche la versione finale della Social Collaboration Survey 2013 realizzata con l’amico Emanuele Quintarelli e sarà sicuramente interessante avere dei dati e delle comparazioni tra quanto emerso dai report internazionali negli ultimi anni e quanto – invece – caratterizza il nostro paese in termini di adozione e di strategie di evoluzione verso un digital workplace sempre più maturo.

Un interessante e recente report di Accenture (per chi fosse interessato ad approfondire lo trovate qui – http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-2040-CMO-CIO.pdf) mette l’accento su una dimensione estremamente importante del contesto organizzativo che stiamo vivendo in questi anni e soprattutto in questi ultimi mesi anche nel nostro paese.
La rivoluzione digitale, come più volte abbiamo analizzato e ripetuto in questa e in altre sedi, ha impatti significativi e trasversali su diverse aree del business costruendo contesti e scenari nuovi e aprendo nuove sfide e opportunità.

In particolare questo report si concentra sull’integrazione di due ruoli che come abbiamo visto anche in passato (qui l’articolo che riprende la conversazione a due tra Esteban Kolsky e Ray Wang dello scorso Giugno) risultano essere fondamentali nelle organizzazioni di oggi: il Chief Marketing Officer e il Chief Information Officer.
In questo senso il digitale e i cambiamenti introdotti dalla “social media revolution” risultano cruciali e impattano fortemente sulle dinamiche e sulle esigenze che questi due ruoli esprimono all’intero delle organizzazioni di cui fanno parte.

Cerchiamo di analizzare però nel dettaglio quali sono le informazioni principali che emergono dal report:

  • qualunque tipologia di business è – oggi – un business digitale: un’affermazione forte che comunque sottolinea un cambiamento epocale e pone l’accento sul fatto che ormai non sia più in discussione se evolvere la propria azienda verso una strategia digitale o meno. La vera sfida sta nel farlo correttamente assicurandosi risultati e processi che siano integrati con gli obiettivi di business delle aziende.
  • Il crescente potere del consumatore che si è evoluto in social customer e le maggiori aspettative nei confronti delle aziende unite a una maggiore consapevolezza e capacità di esprimere opinioni (positive e negative) pongono il CMO di fronte a nuove sfide che prima non erano attese, sfide che richiedono di essere assunte con consapevolezza e che non possono più essere ignorate.
  • Dal canto suo anche il CIO è stimolato da nuovi aspetti che non sono affatto trascurabili considerando la pervasività della tecnologia e l’evoluzione rapidissima che sta subendo. Gli investimenti in tecnologia entro il 2017 saranno condotti – secondo alcune proiezioni – molto più da i CMO che da i CIO.
  • Dall’analisi condotta da Accenture emerge in modo significativo (8 su 10 rispondenti) la necessità di un allineamento tra le due funzioni: un coordinamento centrale che permetta di studiare in maniera strutturata e strategica le azioni da intraprendere. Sono pochissime – tristemente – le aziende che hanno deciso di investire seriamente in questa direzione e che credono profondamente nell’integrazione e nella collaborazione delle due funzioni.
  • Allo stesso modo la collaborazione tra le due figure non è percepita come efficace (solo 1 su 10 si considera soddisfatto)
  • La percezione del CMO vede nel CIO un mero braccio operativo, il che impedisce corrette sinergie e strategie di coordinamento che valorizzino entrambi i ruoli consentendo la massimizzazione del valore generato dall’impresa.
  • Le credenze del CMO e del CIO divergono radicalmente. Una maggioranza di CIO (oltre il 61%) è convinta che l’azienda sia pronta per la sfida digitale, mentre è meno del 49% dei CIO a pensarla allo stesso modo. La differenza di visione si riflette anche a livelli maggiormente operativi, mentre i CIO vedono l’integrazione e la dimensione IT come maggiormente critica i CMO tendono a non preoccuparsi troppo della dimensione di implementazione, molto spesso alzando di troppo l’asticella e contribuendo al fallimento di progetti di digital transformation.

Il report riporta poi le sfide e le frustrazioni dei due ruoli, dai grafici è possibile estrarre alcune significative considerazioni sull’andamento e il disallineamento delle due funzioni.
Di seguito il punto di vista del CMO:

CMO

Qui invece il punto di vista del CIO: sfide differenti e prospettive differenti che richiedono una integrazione per fare in modo che l’intera organizzazione riesca a muoversi in una direzione condivisa e unica.

CIO

Un altro dato molto interessante è il “cortocircuito” che si innesta nei C-Level dell’azienda: la funzione maggiormente strategica per questi due ruoli sembra essere quella del CFO (contrariamente alla credenze che vedono la funzione maggiormente strategica nel CEO) che rappresenta un “appiglio” estremamente importante per entrambi.
Per quanto riguarda entrambi i livelli comunque la collaborazione è percepita ancora come un forte tallone d’Achille a testimonianza del fatto che i silos e le divisioni interne all’azienda rappresentano una forte barriera per la crescita delle organizzazione. L’abbattimento delle classiche separazioni è quindi estremamente utile per efficientare i processi di crescita e il differenziale strategico che l’organizzazione mette in atto.
La riflessione non è nuova per chi si occupa di social organization e di social business dove – come ben sappiamo – ragionare in termini di barriere e di suddivisioni risulta poco efficace e utile all’interno di un contesto come quello del digitale.

Scollamenti significativi, frutto di incomprensioni e strategie errate si riscontrano anche rispetto alle differenti priorità che i due ruoli esprimono all’interno dell’organizzazione. Visioni spesso antitetiche che contribuiscono a peggiorare sia la collaborazione interna sia la direzione verso la quale “naviga” l’azienda.

Priorita

A livello operativo il report si chiude con alcuni consigli strategici per poter realizzare una strategia di marketing e di trasformazione digitale di sicuro successo, o – perlomeno – per limitare al massimo le possibilità di errore.

  • Evolvere il ruolo del CMO verso un CXO dove la X sta per eXperience: in modo che sia – in azienda – la figura di riferimento per tutto il customer journey e per tutto il percorso evolutivo del consumatore. Dalla fase di awareness a quella di ingaggio più esteso e fidelizzazione. Deve essere in grado di ragionare per obiettivi strategici e per KPI in modo da valutare costantemente la riuscita o meno delle iniziative e l’allineamento con quanto impostato a livello aziendale come obiettivi strategici.
  • Accettare il ruolo dell’IT manager come strategico ed estremamente importante nella realizzazione di una strategia digitale.
  • Concordare sugli obiettivi e trovare allineamento tra le sfide comuni, investendo nelle medesime in modo da massimizzare gli sforzi e i amplificare i risultati.
  • Realizzare in azienda il giusto mix di competenze tra visione ed execution, tra idee e implementazione, tra professionisti orientati al risultato e visionario orientati alla massima innovazione: in questo modo si riescono a tenere insieme due dimensioni apparentemente discordanti che rappresentano due ingredienti fondamentali per il sicuro successo dell’impresa.
  • Costruire fiducia e legami significativi: sperimentando e lavorando insieme, sia all’interno dell’azienda sia coinvolgendo consumatori nella catena estesa di generazione del valore dell’organizzazione.

“This requires a top-down setting of priorities starting with CEO expectations and calibrating with all verticals. For example,  including key IT employees in marketing meetings, sales conventions, etc., would give them more context to their work and better appreciation for timelines. There could be some reciprocity here with key marketing employees appropriately involved with IT work”

Una recente analisi di McKinsey pubblicata il mese scorso e derivata da un’indagine condotta su alcune aziende e alcuni C-Level delle più importanti organizzazioni al mondo mostra alcuni aspetti veramente interessanti per comprendere a che livello e a che punto ci troviamo nello stato di avanzamento del processo di digitalizzazione delle imprese e delle aziende di tutto il mondo.

Il report (seppur nella sua brevità e nei pochi messaggi che rilascia) è davvero interessante per comprendere alcuni aspetti chiave che entrano in gioco nel cammino di trasformazione verso il social business. Tra i messaggi principali che emergono: l’importanza di coinvolgere tutta l’azienda (sia all’interno sia all’esterno, sia nei livelli più alti come in quelli più bassi), l’importanza di una visione coerente e coesa e la necessità di investimenti sensati e significativi che garantiscano successo e ROI.

Più nello specifico, le dimensioni analizzate dall’indagine sono 5 e rappresentano alcuni dei punti chiavi dell’innovazione digitale all’interno delle organizzazioni:

  • big data e social analytics
  • digital engagement dei consumatori
  • digital engagement dei dipendenti e dei partner esterni
  • automazione e processi interni
  • digital innovation

Ma il vero messaggio chiave che emerge dall’intera analisi è un altro, come si legge:

They report, for example, that their companies are using digital technology more and more to engage with customers and reach them through new channels. What’s more, growing shares report that their companies are making digital marketing and customer engagement a high strategic priority. Nevertheless, there is more work to do: most executives estimate that at best, their companies are one-quarter of the way toward realizing the end-state vision for their digital programs.

Interessante notare, quindi, come la strada da fare sia ancora molta, la consapevolezza presente e lo spazio per crescere ancora significativo. Tre messaggi confortanti che consentono di aprire uno spazio di investimento e di lavoro ampio e notevole per il prossimo immediato futuro (destinato – va da sé – a chi saprà coglierlo).

Rispetto alle cinque dimensioni chiave analizzate, i rispondenti affermano l’importanza strategica prevalente di alcune di esse: in primo luogo il 56% di loro afferma che il coinvolgimento del social customer tramite strumenti digital è nelle prime 10 priorità dell’azienda, a testimonianza – casomai ce ne fosse ancora bisogno – che l’esterno dell’azienda è ormai sempre più sensibile a questi temi e a queste esigenze, stimolato dalle spinte e dalle necessità imposte dal mercato attuale.

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Un altro dato che emerge in modo molto interessante e significativo è la crescita rispetto all’anno precedente che stanno avendo tutte le dimensioni rispetto al loro livello di digitalizzazione. Anche sui processi più delicati (sull’interno dell’organizzazione) sta cominciando a muoversi qualcosa di interessante, seppur a livello ancora embrionale e immaturo rispetto all’esterno dell’azienda.
A mio avviso il dato più significativo resta comunque il crescente coinvolgimento dei CEO in iniziative di questo tipo e di questa natura. Paragonando i dati attuali con quelli dell’indagine del 2012 emerge in modo significativo una crescita nel coinvolgimento e nel committment da parte dei livelli più alti delle organizzazioni.

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Altre informazioni interessanti emergono dall’analisi che consente di verificare su quali fattori di successo e di insuccesso si basano le iniziative di social business transfomation permettendo – quindi – di trovare le modalità per evitare i problemi contro cui molte organizzazioni si scontrano inficiando la validità e il ritorno positivo dei vari progetti.
Di queste dimensioni stiamo provando (assieme ad Emanuele Quintarelli) a darne una visione anche italiana tramite la Social Collaboration Survey 2013 alla quale hanno già partecipato oltre 300 aziende e che mostra dati non troppo dissimili da quelli che sono illustrati dall’ultima analisi di McKinsey. Le sfide del social business sono ormai quindi note, le possibilità estremamente vaste e gli ostacoli che si incontrano sempre – più o meno – gli stessi. Tutto questo ci permette di avere nuovo slancio e nuova fiducia verso i progetti di digital transformation delle organizzazioni permettendo di massimizzare gli investimenti e di ottenere benefici sempre maggiori sfruttando appieno tutte le potenzialità (ampie) che offre al momento il mercato.

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Pur in pochi dati questa analisi sottolinea alcuni trend interessanti e di livello:

  • l’importanza del coinvolgimento di tutta l’azienda e di tutto il suo ecosistema, poco importa che siano fornitori, partner, clienti, consumatori finali o dipendenti all’interno della nostra organizzazione
  • la necessità di una strategia coerente che coinvolga e si guadagni il committment dei C-Level dell’organizzazione
  • la strada è ancora lunga e le possibilità ancora molte, ma bisogna cominciare a muoversi e ad andare nella direzione prestabilita avviando sperimentazioni e casi concreti
  • il livello di coinvolgimento dei consumatori esterni ormai è un dato di fatto. L’evoluzione, annunciata ormai qualche anno fa, verso il social customer ha ormai raggiunto uno stadio di maturità elevata, che deve essere gestita dalle organizzazioni. La sensazione è ormai che tutti abbiano compreso che non è più una scelta sull’intraprendere o meno la strada del digital, ma è piuttosto una scelta che riguarda il modo migliore per farlo
  • trovare leader illuminati che siano in grado di guidare l’azienda verso la trasformazione completa è oggi più fondamentale che in passato
  • allo stesso modo talenti e persone che hanno volontà di fare e di emergere devono avere spazio e risorse per crescere, e non solo sulla carte, come spesso accade in moltissime aziende che seguono il paradigma del “fate quello che dico, ma non fate quello che faccio”
  • i budget e gli investimenti sono in crescita e mostrano la volontà delle aziende di andare in questa direzione con sempre più forza e coerenza
  • la misurazione del ROI, il tracciamento dei risultato, lo stabilire metriche sono tutte dimensioni fondamentali che non possono essere trascurate. Fare il punto nave è tanto importante quanto la direzione da seguire, darsi dei momenti di verifica periodoica sull’andamrento di questo tipo di progetti è di fondamentale importanza e consente di: aumentare il coinvoglimento e il senso di coerenza e di intesa sul progetto, la comprensione circa quello che si sta facendo e l’aggiustamento in caso di errori o di tentativi non corretti. E’ l’unico modo – infatti – per comprnedere realmente se quello che si sta facendo si muove nella giusta direzione

La rotta indicata, le vele spiegate, l’ancora levata. Chi ha il coraggio di salpare? Di sicuro la strada non è semplice e i rischi saranno molti, ma usiamo la frase e il famoso aforisma di John A. Shedd come monito e come guida per il nostro percorso di trasformazione

Le navi sono sicure nel porto. Ma non è per stare in porto che sono fatte le navi.

Un report molto interessante e molto recente pubblicato dal MIT Sloan e da Deloitte University Press (per inciso lo trovate a questo indirizzo http://sloanreview.mit.edu/reports/shifting-social-business/), mostra come lo scenario del Social Business sia cambiato negli ultimi anni e quale direzione abbiano intrapreso le organizzazioni, passando da una fase più esplorativa a una più applicativa.
Molte cose sono cambiate e altre ancora ne verranno, ma in generale stiamo assistendo a un passaggio fondamentale nel modo di fare impresa e nell’industria del digitale.
Quello che prima era un mercato di nicchia e riservato a pochi, eletti e innovativi sperimentatori è – o perlomeno sta per – diventato mainstream e alla portata di tutti. In sostanza l’importanza del social business sta crescendo a fronte di maggiori investimenti, maggior spostamento di capitali in questa direzione e a fronte di un mutato scenario che consolida e rende ormai necessarie queste pratiche.

I modelli organizzativi sono cambiati, la consapevolezza degli utenti e dei dipendenti anche, le aziende stanno cominciando a non poterne fare a meno e chi – invece – persiste in un contesto “vecchio stile” ne subisce i limiti e le problematiche.
Tuttavia il cammino resta ancora lungo e molte sono ancora le cose che meritano di essere considerate, i passi da fare per la completa trasformazione digitale – come abbiamo ampiamente sottolineato anche in altre sedi – sono ancora molti.

Ma andiamo nel dettaglio dell’analisi del report cercando di estrarre i dati maggiormente significativi che emergono.
Nello specifico:

  • l’importanza del social business sta crescendo in modo esponenziale: nel 2011 era il 18% degli intervistati a considerarlo come “importante oggi”, mentre nel 2012 il numero e’ salito al 36%. La percezione di importanza nell’arco di un anno (2011-2012) è salita dal 40% al 54%.
  • La percezione è trasversale ai livelli aziendali e alle industry mostrando come queste soluzioni siano applicabili a differenti livelli e in diversi contesti.
  • La crescita e il progresso sono ancora lenti e i passi da fare sono ancora molti. Su una scala di maturità da 1 a 10 è solo il 17% a posizionarsi sul livello 7 o superiore.
  • Le barriere che stanno fronteggiando le organizzazioni nell’adozione di tecnologie di social collaboration e nell’evoluzione verso questi modelli sono molte e simili: mancanza di strategia (28%), troppe altre priorità competitive (26%) e mancanza di adeguati business case o seria value proposition (21%), che fanno perdere credibilità nei confronti di queste soluzioni, o ne abbassano lo slancio iniziale.
    Secondo Gartner l’80% delle iniziative di social business falliscono perché non sono in grado di coinvolgere direttamente i livelli più alti dell’azienda o in generale l’intero ecosistema organizzativo
  • Le aziende e le persone stanno comprendendo che il social business ha un valore essenziale per il miglioramento dei processi di business e dell’operatività quotidiana.
  • Per mantenere, iniziare, finanziare, sostenere e fare in modo che funzionino (lo ripetiamo ancora una volta) le iniziative di social collaboration richiedono un profondo coinvolgimento da parte del top management, una leadership coerente, la capacità di tracciare i risultati e di disegnare processi corrispondenti.

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  • Sempre più industry stanno comprendendo e cominciando a implementare al loro interno e sull’esterno soluzioni di social business. Se a guidare restano le solite note: Entertainment, Media e Publishing seguita da ICT e Communication, molte altre stanno crescendo sia in termini di desiderata sia in termini di progetti effettivamente svolti con questo approccio.
  • Il 65% delle aziende si trova in uno stato avanzato rispetto all’applicazione di tecnologie di social business sull’esterno dell’organizzazione, che si è mosso molto prima rispetto all’interno. E’ solo il 45% – infatti – ad essere attivo su questo versante.
  • Tra i fattori che impediscono maggiormente alle imprese di scalare e di trasformarsi realmente in un’impresa digitale emerge anche il ragionare per silos considerando – ancora oggi – dipartimenti come scollegati gli uni dagli altri e l’interno e l’esterno dell’azienda come due cose completamente differenti. Come sappiamo bene uno dei principi chiave della nuova evoluzione alla quale stiamo assistendo è proprio quella che vede l’abbattimento della distinzione manichea tra interno ed esterno dell’organizzazione (principi come quelli che ci insegnano i processi di Social CRM, Co-Design e Co-Creation hanno ormai mostrato come solo attraverso un coinvolgimento esteso siano possibili dei risultati).
  • I C-Level dell’azienda e i senior executive credono profondamente che il social business non sia solo la moda del momento o una rivoluzione del modo di comunicare ma una versa e propria trasformazione digitale verso un modo migliore di lavorare e di collaborare tra aziende e consumatori e tra colleghi.

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A seconda di quello che è lo stadio di avanzamento all’interno dell’azienda delle tecnologie di social collaboration e di social business si incontrano resistenze, problematiche e spunti differenti che sono ben riassunti in questa tabella qui sotto che riporta uno spaccato – a mio avviso – davvero molto molto interessante.
La tabella riporta – secondo il grado di maturità raggiunto dall’azienda – anche alcuni consigli e note che possono essere utili per capire quale sia la direzione corretta da intraprendere per un completo percorso di social business e digital transformation che coinvolga l’intera organizzazione.
Alcuni dei punti che emergono in maniera consistente:

  • Partire per gradi, identificando persone di riferimento e procedendo con pilot e con ordine in modo da offrire valore a quello che si sta concretamente facendo
  • Realizzare una strategia a lungo termine che consenta di scalare adeguatamente e di prevedere evoluzioni rispetto allo stato attuale
  • Prevedere strumenti di misurazione e di controllo dei KPI per poter cambiare strada in corso d’opera o comunque aggiustare il tiro delle iniziative valutandone efficacia ed efficienza
  • Partecipare in prima persone e condividere – socializzando – i successi ottenuti
  • Connettere sensibilmente il social business alle dinamiche organizzative e aziendale e ai concreti processi di business in modo da misurarne efficacia e coerenza con le direzioni aziendali.

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E in Italia? Cosa succede nel nostro paese?
Una domanda interessante a cui stiamo provando a dare risposta con la Social Collaboration Survey 2013 che abbiamo lanciato proprio nei giorni scorsi per mappare a quale livello di maturità si trovi il nostro paese.

Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere e analizzare moltissimi report dedicati al social business e a come i nuovi strumenti digitali stiano modificando i contesti organizzativi nei quali – quotidianamente – ci muoviamo.
Come spesso emerge esiste però uno scollamento tra quanto si legge sui report e quanto in realtà sperimentiamo.
In questa direzione, una delle domande che mi viene fatta più spesso – anche quando in aula e mi capita di citare i grandi casi di successo – è proprio: “Ma in Italia?” 

Ciò che emerge è proprio questo: la mancanza di dati strutturati e sistematizzati sullo stato della social collaboration nel nostro paese.

Assieme a Emanuele Quintarellihttp://www.socialenterprise.it/ ) abbiamo deciso di colmare – o perlomeno di provare – questo gap, cercando di raccogliere dati significativi, imparziali e completi sull’evoluzione di questo mercato nel nostro paese. 
In questa direzione abbiamo quindi voluto realizzare una survey che indagasse lo stato dell’arte, gli ostacoli all’adozione di tecnologie e strategie di questo tipo, i desiderata, le applicazioni concrete e i trend futuri.

La Social Collaboration Survey 2013 si concentra quindi su 4 dimensioni fondamentali per la diffusione della social collaboration: cultura, organizzazione e processi, tecnologia, misurazione.

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Con quale scopo?

I vantaggi dell’avere dati aggiornati sono molteplici, sia per i consulenti che si muovono in questo settore sia per le aziende che avrebbero modo di capire:

  • Lo stato dell’arte rispetto ad altri paesi nel mondo cercando un confronto arricchente ed evolutivo
  • Il loro posizionamento rispetto ad altre realtà nazionali comparabili
  • Quali siano le best practice e gli errori da evitare nel caso maturi una volontà nell’evolvere verso soluzioni di questo tipo
  • In che modo vengano allocati e distribuiti i budget all’interno di iniziative di questo tipo
  • In che modo si comportino le differenti industry e se siano rintracciabili dei trend trasversali o dei fattori differenzianti significativi
  • Quali sono le figure aziendali coinvolte all’interno di strategie e iniziative di social collaboration
  • Fino a che punto si possa investire in questa direzione nel nostro paese: sia in termini di ritorno economico sia in termini di percezione da parte degli utenti
  • Quale sia lo stato attuale della collaborazione all’interno delle aziende italiane
  • La penetrazione di tecnologie in ambito mobile e all’interno del contesto lavorativo quotidiano

E’ per questi motivi che abbiamo scelto di realizzare un progetto completamente gratuito, senza fini di lucro e gestito interamente nel nostro tempo libero. I nomi dei partecipanti saranno mantenuti anonimi mentre gli esiti della raccolta dei dati e dell’analisi (che si chiuderà a Settembre 2013) verrano resi pubblici e condivisi liberamente. 

Proprio perché il successo di questa iniziativa – che reputiamo molto interessante e valida – dipende da tutti, noi vi chiediamo uno sforzo comune, una vera e propria chiamata alle armi per completare la survey e per farla circolare tra i vostri contatti.

Questa iniziativa è mossa da una sincera sete di conoscenza e di volontà di aiutare aziende, manager e consulenti che hanno scelto di intraprendere la via della trasformazione digitale della propria organizzazione.

Cosa ne dite? Siete dei nostri?
Contiamo su di voi!

Ecco di nuovo il link e grazie in anticipo!
Qui trovate anche il post di Emanuele con i riferimenti dell’indagine.

Uno dei trend dell’ultimo periodo – portato alla luce anche da prestigiose riviste e autorevoli centri internazionali – è quello che vede l’affermazione di una nuova figura aziendale. Definita CDO: Chief Digital Officer, in sostituzione, o meglio in integrazione, di quelle già note come il CMO (Chief Marketing Officer) o CIO (Chief Innovation Officer).
Ma chi è il Chief Digital Officer? Quali mansioni ha? Quale ruolo svolge in azienda e perché dovrebbe essere considerato cosi importante al giorno d’oggi?

Una definizione delle mansioni del CDO viene data da Perry Hewitt sul sito dell’Università di Harvard.
A proposito del ruolo del CDO si scrive come egli debba essere in grado di realizzare e di occuparsi di:

“comprehensive digital strategy to meet needs in communications, engagement, and transaction, as well as exploring ways that organizations transform through and for their digital constituencies.”

In sostanza la profonda trasformazione digitale e social che si sta (e che si è già in parte) affermando all’interno delle aziende richiede una rivisitazione dei ruoli classici e l’esigenza di elaborare nuove strategie di risposta nei confronti di un contesto che è mutato non solo dal punto di vista del mercato esterno all’azienda, ma anche – e soprattutto – verso l’interno, in cui, processi, strategie e culture devono lavorare in modo sincrono, massimizzando il valore co-creato all’interno di tutto l’ecosistema organizzativo (stakeholder, partner, clienti, dipendenti, fornitori…).

Ma perché questo ruolo è così importante per le organizzazioni di oggi?
Cerchiamo di identificare alcuni punti chiave:

  • La rapida diffusione dei social media ha avviato il processo di trasformazione del consumatore verso un nuovo modello: il Social Customer, un consumatore più informato, più esigente che si aspetta in tempo reale di avere risposta alle proprie richieste e di poter acquistare beni e servizi da qualunque posto in qualunque momento.
  • La diffusione – parallelamente – di device mobili (e il paradigma SoLoMo) ha accelerato ancora di più questo processo rendendolo ancora più evidente.
  • Negli ultimi 24 mesi la richiesta di CDO nella sola Europa è aumentata di tre volte. Negli stati uniti la medesima crescita si è vista nel medesimo  Questo ruolo che “siede alla destra” del CEO rappresenta un ruolo estremamente funzionale e strategico per la progettazione e la realizzazione di nuove strategie di comunicazione, di pianificazione e di ingaggio dei consumatori.
  • Non si tratta semplicemente di uno strategist o di un consulente che abbia un particolare acume legato ai social media ma di un vero e proprio senior manager (o executive) che sia in grado di prendere decisioni concrete – partendo da obiettivi di business ben specifici – in grado di influenzare la direzione della company.
  • Che sia solo una moda destinata a passare in breve tempo? La trasformazione alla quale stiamo assistendo non è passeggera, a differenza di altri trend degli anni passati (si veda per esempio la figura del Chief E-Commerce Officer) in questo caso – come testimoniato anche da questa intervista: http://www.russellreynolds.com/content/leadership-and-talent-rise-of-chief-digital-officer-CDO – i cambiamenti sono troppo evidenti e troppo avanzati perché si possa semplicemente parlare di fenomeno passeggero. Alcune statistiche (dell’anno scorso, ma comunque interessanti) sottolineano in modo massiccio i cambiamenti di cui stiamo parlando:

In March 2011, Apple announced it had sold its 100 millionth iPhone. As of July 2011, Google’s Android Operating System was on 130 million devices.
In July 2011, it was reported that the Apple Retail Store is handling 24 million app downloads per day, and the Android Market is handling 17 million app downloads a day.
As of September 2011, there were more than 800 million users on Facebook. On average, Facebook users install over 20 million apps every day. There are more than 350 million active users currently accessing Facebook through mobile devices
In April 2011, it was announced that more than 200 million people had signed up on Twitter, while, in September 2011, it was revealed that there were 100 million active monthly users.
In 2010, global revenue for the virtual goods industry was over $7 billion, according to Ted Sorom, CEO of Risty, a virtual currency platform.

Ray Wang e Esteban Kolsky sono tornati su questo tema nella loro recente presentazione al Social Business Forum 2013. Sottolineando alcuni aspetti fondamentali di interazione tra questi differenti livelli.

Nello specifico Ray Wang ( http://blog.softwareinsider.org/2013/03/06/trends-seven-priorities-in-the-shift-from-cmo-to-chief-digital-officer/ ) identifica anche 7 azioni e 7 priorità specifiche nell’evoluzione verso questo modello.

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Drive relevancy with context not content. Context trumps content as relevancy required to break channel fatigue.  Relevancy will improves engagement metrics.
Move mobile strategies from campaign to commerce. With engagement moving to mobile first around the world, campaigns without commerce will result in wasted marketing efforts. Point of sale must be part of the strategy as we shift to a world of matrix commerce.
Focus on conversion rate optimization. Conversion rate optimization takes center stage.  How catalysts are built to create the right offer should be tested, measured, and optimized.  This is the 8th C in the 9C’s of engagement.
Design for people to people interaction models. B2B and B2C are dead.  With context, individuals play different roles. This move to engagement and experience will require design thinking in crafting the P2P models of the future.
Use marketing automation to gain efficiencies. Repetitive processes should be rapidly automated and even given to the CIO for maintenance.  Scaling up with marketing automation is a key requirement for success.
Address big and small data. Social and mobile provide great signals that can be used to make the shift from data to information.  Finding patterns in the information helps marketers identify insights and then make the appropriate decisions.  Marketers should focus on the business outcomes not the data.
Expect more accountability in marketing budgets. With so much money flowing into marketing and digital efforts, expect a higher degree of scrutiny.  Marketers must be prepared to talk financial speak. Moving to digital will improve accountability and lead to data driven marketing that many have sought in the past.

In questo senso stiamo dunque parlando di una rivoluzione culturale, organizzativa e social che le aziende devono seriamente cominciare a intraprendere. Il valore che il social business e i digital media hanno creato negli ultimi anni è davvero notevole (basti pensare anche al report di McKinsey ormai dello scorso luglio in cui viene stimato il valore della “Social Economy”), al giorno d’oggi la sfida è quella cher riguarda il saper cogliere questo valore e questa sfida realizzando soluzioni integrate, che uniscano cioè componenti strategiche, manageriali, tecnologiche e di ingaggio per massimizzare le soluzioni messe in atto.

Saper strutturare una social business strategy è questo: connettere l’esterno con l’interno dell’organizzazione, abbattere i silos, fare accadere le cose e permettere alle persone di farle accadere, misurare i risultati di business, mettere al centro le persone e le loro esigenze, unire la capacità di visione a all’execution (fare o non fare non c’è provare)

Chi saprà realizzare questo mix di visone, strategia, competenza e capacità di esecuzione si conquisterà il mercato del prossimo – immediato – futuro.

Di recente mi è capitato di scambiare alcune opinioni con colleghi e amici e di leggere approfondimenti legati al tema del ruolo che la funzione HR deve – o perlomeno dovrebbe – ricoprire all’interno dei progetti di social business e di trasformazione digitale.

Questo post è ispirato da alcuni altri: primo di tutti quello di Niall Cook ( http://www.niallcook.com/2013/05/hr-the-missing-link-in-social-business/ ) e secondariamente da quelli di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2013/05/03/hr-the-unwanted-link-in-social-business/ ) e Jane McConnell ( http://www.netjmc.com/leadership/is-hr-the-missing-player-we-are-waiting-for-in-the-digital-workplace/ ) ai quali vanno i miei ringraziamenti per l’ispirazione e per la condivisione.

Il tema nato come provocazione, ma nemmeno troppo forse, è assolutamente chiaro. La funzione HR non ha un ruolo strategico (spesso non ha addirittura nemmeno un ruolo) all’interno dei processi di social business e di digital workplace. Ma come è possibile che la funzione aziendale che maggiormente dovrebbe interessarsi dei processi di change management e delle persone ignori completamente questi trend e i cambiamenti di fronte ai quali ci pone il mercato ?

Paura? Ignoranza? Perdita del controllo ?

Forse.

Cerchiamo però di tracciare un quadro completo che evidenzi non solo i trend e le criticità del mercato ma anche e soprattutto alcuni dati precisi che ci permettano di avere una visione più chiara e nitida della situazione nella quale ci stiamo muovendo.

In particolare:

  • Il 70% delle funzioni e dei manager HR intervistati da Jane mostra una resistenza al cambiamento verso le iniziative di digital workplace
  • Il 47% degli HR manager ha la possibilità di impattare in modo significativo sulla possibilità delle aziende di creare collaborazione, iniziative di open innovation e di partecipazione estesa (una media molto superiore rispetto alle altre funzioni aziendali a testimonianza della “strategicità” di questa funzione)
  • Rispetto al mobile è un 82% a considerarsi proattivo e a sponsorizzare coerentemente questa iniziativa, molto più di altri dipartimenti le HR vedono nel mobile una sicura frontiera di sviluppo per il lavoro del domani
  • Secondo il report dell’MIT riportato anche da Quintarelli la funzione HR non è certo ai primi posti (anzi) relativamente alle funzioni aziendali che spingono e sostengono progetti di social business transformation
  • Senza fare menzione ai dati del famoso e ormai arcinoto report di McKinsey dello scorso Giugno che non identifica la funzione HR come una funzione strategica – allo stato attuale – all’interno dei processi di social enterprise.
  • Anche nelle organizzazioni con più di 4/5 anni di esperienza e di sperimentazioni nell’ambito del social business e dei social media ha meno del 30% della funzione HR ingaggiata in questa iniziativa
  • La maggior parte delle funzioni HR intervistate da Jane McConnell testimonia una scarsa fiducia proprio nella componente umana: pare paradossale ma si parla proprio di “comportamenti pericolosi”, “mancanza di rispetto” e disomogeneità nella gestione del controllo, come si legge nel suo articolo: http://www.netjmc.com/workforce-engagement/why-is-hr-late-for-social-collaboration/

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Se da un lato emergono trend negativi dall’altro alcuni report come quello delle 2013 Predictions di Bersin (Deloitte – http://marketing.bersin.com/2013-predictions.html ) sottolineano l’importanza e i cambiamenti a cui la funzione HR dovrebbe essere messa di fronte per realizzare un nuovo modello di impresa, una trasformazione ormai non più evitabile.

Siamo in un’epoca in cui il ruolo delle risorse e dei talenti gioca all’interno delle imprese un ruolo fondamentale. Come si legge dall’introduzione:

In 2013, businesses will likely see an accelerating need for training, facilitated talent mobility programs, leadership development and reengagement of their workforces. Despite the slow economy, we witnessed a 12 percent increase in learning and development (L&D) spending this year, the largest increase in eight years. Further driving this theme, our clients have shown tremendous interest in learning how to drive a learning culture, implement continuous learning and design modern career development strategies.

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I modelli tradizionali di HR e di gestione delle risorse umane stanno mostrando la loro imprecisione, la loro inefficacia e la loro inadeguatezza completa nei confronti del saper cogliere le nuove sfide del mercato e delle organizzazioni che risultano – oggi più che mai – assai mutate rispetto al passato.

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Il medesimo report sottolinea anche altri punti chiave che consentono di inquadrare – o perlomeno di presupporre – un ruolo nuovo per l’HR del futuro. In primo luogo la partita cruciale che si gioca sul campo della formazione, del change management e del training: sulla formazione delle risorse, sull’accompagnamento al cambiamento e su come solo le iniziative gestite con la partecipazione dell’intera azienda siano quelle di successo e possano vantare un’adozione tale da permettere che non naufraghino in breve periodo (si vedano anche in questo senso le considerazioni sul Co-Design fatte in passati post).

In secondo luogo si tratta di intraprendere la sfida della gestione dei talenti. Muoversi verso modelli che matchino maggiormente le esigenze dei singoli individui con quelle dell’azienda per creare un continuum propositivo e positivo che consenta lo sviluppo globale. In questo senso si innesta anche un altro tema fondamentale che è il saper ragionare per competenze. Per le organizzazioni di oggi è impensabile investire solo in pochi individui e in poche persone. E’ un modello che non funziona e che non riesce a rispecchiare la complessità del mondo di oggi. Similmente a quanto sosteneva già George Siemens nel suo “Knowing Knowledge” ciò che bisogna fare è riorientarsi verso un modello di conoscenza distribuita condivisa, appoggiata sulla rete composta da singoli nodi interconnessi tra loro.

Risulta quindi chiaro che gli HR manager – e più in generale i dipartimenti di risorse umane all’interno delle aziende – devono giocare un ruolo chiave ed estremamente importante nell’accompagnamento verso questi processi.

Il tempo di guardare è passato: quello del fare è finalmente giunto.